【正文】 補(bǔ)缺，以精取勝，在 中國最大的管理資源中心 第 5 頁 共 20 頁 小市場做成大生意，成為“小型巨人 ”。 (2)該行業(yè)的其他企業(yè)也采用集中戰(zhàn)略，或者以更小的細(xì)分市場為目標(biāo)，構(gòu)成了對企業(yè)的威 脅。 即使在同一企業(yè)中，不同的業(yè)務(wù)、不同的產(chǎn)品也有不同要求，不可強(qiáng)求一律。 中國最大的管理資源中心 第 6 頁 共 20 頁 所謂市場領(lǐng)導(dǎo)者，是指在相關(guān)產(chǎn)品的市場上市場占有率最高的企業(yè)。如果它沒有獲得法定的 特許權(quán)，必然會面臨著競爭者的無情挑戰(zhàn)。每一種產(chǎn)品都有吸引顧客的潛力，因為有些顧客或者不知道這種產(chǎn)品 ，或者因為其價格不合適或缺乏某些特點等而不想購買這種產(chǎn)品，這樣，企業(yè)可以從三個方 面發(fā)掘新的使用者。公司也可通過發(fā)現(xiàn)并推廣產(chǎn)品的新用途來擴(kuò)大市場。每項新用途都使產(chǎn)品開始了一個新的生命周期 。例如牙膏生產(chǎn) 廠家勸說人們每天不僅要早晚刷牙，最好每次飯后也要刷牙，這樣就增加了牙膏的使用量。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)滿足于 現(xiàn)狀，必須在產(chǎn)品創(chuàng)新、提高服務(wù)水平和降低成本等方面，真正處于該行業(yè)的領(lǐng)先地位， 同時，應(yīng)該在不斷提高服務(wù)質(zhì)量的同時，抓住對方的弱點主動出擊，此所謂“進(jìn)攻是最好的 市場領(lǐng)導(dǎo)者即使不發(fā)動進(jìn)攻，至少也應(yīng)保護(hù)其所有戰(zhàn)線，不能有任何疏漏。由于資源有限，領(lǐng)導(dǎo)者不可能保 持它在整個市場上的所有陣地，因此，它必須善于準(zhǔn)確地辨認(rèn)哪些是值得耗資防守的 陣地， 哪些是可以放棄而不會招致風(fēng)險的陣地，以便集中使用防御力量。對于營銷者來講，單純防 守現(xiàn)有的陣地或產(chǎn)品，就會患“營銷近視癥”。總 之，遭受攻擊的領(lǐng)導(dǎo)者如 (2)側(cè)翼防御 (Flanking Defense)。這種更積極的防御策略是在敵方對自己發(fā)動進(jìn)攻之前 ，先發(fā)制人搶先攻擊。如美國亨氏公司對漢斯公司在番茄醬市場上的進(jìn)攻，就置之不理 (4)反攻防御 (Counteroffensive Defense)。運(yùn)動防御要求領(lǐng)導(dǎo)者不但要積極防守現(xiàn)有陣地，還要擴(kuò)展到可作為未來防御和進(jìn)攻中心的新陣地，它可以使企業(yè)在戰(zhàn)略上有較多的回旋余地。但是市場擴(kuò) 大化必須有一個適當(dāng)?shù)南薅龋駝t就違背了兩條基本的軍事原則：即目標(biāo)原則 (確定明確可 行的目標(biāo) )和優(yōu)勢集中原則 (集中優(yōu)勢兵力打擊敵軍薄弱環(huán)節(jié) ) ②市場多角化 (Market Diversification)。 3. 市場領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)法提高市場占有率，也是增加收益、保持領(lǐng)導(dǎo)地位的一個重要途徑。因此，許多企業(yè)以提高市場占有率為目標(biāo) 。對有些行業(yè)的研究結(jié)果表明，市場占有率和利潤率之間存在著一條 V 形關(guān)系曲線。奔馳公司獲得高額利潤，是因為它在其所 服務(wù)的豪華汽車市場上是一個占有率高的公司，盡管它在整個汽車市場上占有率并不是很高 不過，公司切不可認(rèn)為在任何情況下市場占有率的提高都意味著收益率的增長，這還 要取決于 為提高市場占有率所采取的營銷策略是什么。有些營銷手段對提高市場占有率很 有效，但卻未必能提高利 潤。但是，其產(chǎn)品應(yīng)投消費者之所好，這樣 在行業(yè)中名列第二、三名等次要地位的企業(yè)稱為亞軍公 司或者追趕公司。一般說來 ，挑戰(zhàn)者可以選 (1)攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者。此外，通過產(chǎn)品創(chuàng)新，以更好的產(chǎn)品來奪取市場也是 可供選擇的策略。例如，美國幾家主要的啤酒公司能成長到目前的規(guī)模，就是靠吞并一些小啤酒 2. 在確定了戰(zhàn)略目標(biāo)和進(jìn)攻對象之后，挑戰(zhàn)者要考慮進(jìn)攻的策略問題。通過在研究開發(fā)方面大量投資，降低生產(chǎn)成本，從而在低價格上向競爭對 手發(fā)動進(jìn)攻，這是持續(xù)實行正面進(jìn)攻策略最可靠的基礎(chǔ)之一。例如， IBM 公司的挑戰(zhàn)者就是選擇一些被 IBM 公 中國最大的管理資源中心 第 11 頁 共 20 頁 司忽視的中小城市建立強(qiáng)大的分支機(jī) 構(gòu)，獲得了順利的發(fā)展。同時，側(cè)翼進(jìn)攻也是一種最有效和最經(jīng)濟(jì)的策略，較正面 (3)圍堵進(jìn)攻 (Encirclement Attack)。日本精工表在國際 市場上就是采取這種策略。例如美國高 露潔公司在面對強(qiáng)大的寶潔公司競爭壓力下，就采取了這種策略：即加強(qiáng)高露潔公司在海外 的領(lǐng)先地位，在國內(nèi)實行多元化經(jīng)營，向?qū)殱崨]有占領(lǐng)的市場發(fā)展，迂回包抄寶潔公司。游擊進(jìn)攻可采取多種方法，包括有選擇的降價，強(qiáng)烈地突襲式的促銷行動等。而其他廠商仿造或改良這種產(chǎn)品，雖然不能取代市場領(lǐng)導(dǎo)者 ，但因不必承擔(dān)新產(chǎn)品創(chuàng)新費用，也可獲得很高的利潤。這種“自覺并存(Conscious Parallelism)”狀態(tài)在資本 密集且產(chǎn)品同異性高的行業(yè)如鋼鐵、化工等中是很普遍的現(xiàn)象。市場跟隨者必須懂得如何維持現(xiàn)有顧客，并爭 取一定數(shù)量的新顧客；必須設(shè)法給自己的目標(biāo)市場帶來某些特有的利益，如地點、服務(wù)、融 資等；還必須盡力降低成本并保持較高的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。這種跟隨者有時好像是挑戰(zhàn)者，但 只要它不從根本上危及領(lǐng)導(dǎo)者的地位，就不會發(fā) 生直接沖突。 (3)有選擇的跟隨 (Following Selectively)。 此外，還有一種特殊的跟隨者在國際市場上十分猖獗，即“冒牌貨”。例如書店可以專門為愛好或研 ，即專門致力于為生產(chǎn) —— 分銷循環(huán)周期的某些垂直的層次經(jīng)營業(yè)務(wù) ，即專門為某一種規(guī)模 (大、中、小 )的客戶服務(wù)。如美國一家銀行 ，即專門服務(wù)于某一類分銷渠道，如生產(chǎn)適用超級市場銷售的產(chǎn)品。這種企業(yè)市場營銷管理的指導(dǎo) 思想是以目標(biāo)顧客及其需要為中心，認(rèn)為企業(yè)要善于發(fā)現(xiàn)和了解目標(biāo)顧客的需求，并適當(dāng)安 排市場營銷組合，使企業(yè)的市場營銷管理決策與外部不可控的環(huán)境因素相適應(yīng)，千方百計滿 足目標(biāo)顧客的需要，并且要能在這方面比其競爭者做得更好，從而實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，贏得利潤 。這些技巧即廣義市場 營銷的技巧。我 認(rèn)為企業(yè)的市場營銷人員能夠影響企業(yè)所處的營銷環(huán)境，或稱之為大市場營銷：第四次浪潮 2. 一般而言，當(dāng)市場達(dá)到成熟階段時，它會有一批固定的供應(yīng)者、競爭者、經(jīng)銷商和顧客。所謂封閉型市場是指在這種市場上，現(xiàn)有的參與 者和批準(zhǔn)者設(shè)置了種種障礙，使得那些能夠提供類似的甚至更好的產(chǎn)品和勞務(wù)的公司難以進(jìn) 入，無法經(jīng)營。同樣，其他 國家也設(shè)立了種種障礙，阻止外國競爭者自由進(jìn)入本國市場，旨在保護(hù)本國的制造業(yè)、供應(yīng) 商和經(jīng)銷商。 采取容易的方法時要作出許多讓步，以至使公司在進(jìn)入市場后幾乎無利可圖。但是，進(jìn)入市場的主要 障礙并非都來自顧客和最終用戶，當(dāng)大門封住了 進(jìn)入市場的通路時，公司首先要做的是砸開 大門，或至少找到鑰匙打開大門，才能有機(jī)會將商品送到潛在顧客手里?？铺乩赵?1986 年提出的“大市場營銷”。進(jìn)入市場的公司所需要的只是明確目 標(biāo)需求或消費者群，并設(shè) 計適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，建立分銷網(wǎng)絡(luò)，制訂信息溝通方案。各方面都有自己的利益，公司 必須爭取各方面的支持，至少使他們不至 于阻擋，由此可見，大市場營銷較之一般市場營銷，要涉 3. 大市場營銷除了包括一般市場營銷組合 4Ps 外，還包括另外兩個 P，即權(quán)力和公共關(guān)系?？傊笫袌? 營銷者必須掌握高超的游說本領(lǐng)和談判技巧， (2) 權(quán)力是一個“推”的策略，公共關(guān)系則是一個“拉”的策略。因而公司可能不得不支出額外的款項， 中國最大的管理資源中心 第 17 頁 共 20 頁 以加速對方的批 準(zhǔn)過程，公司也可能采取威脅手段，比如揚(yáng)言要撤銷對方的援助，或者動員一些集團(tuán)反對另 雖然公司在采用積極誘導(dǎo)方式同時，有時也采用消極誘導(dǎo)方式，但大多數(shù)專家認(rèn)為，如果從長遠(yuǎn)的觀點來看，以采用積極誘導(dǎo)方式為上策，而采取消極誘導(dǎo)方式是違背職業(yè)道德的。而處理大市場營銷的問題則需要公司內(nèi)外更多的專業(yè)人員參與其事，這包 括最高管理人員、律師、公共關(guān)系和公共事務(wù)的專業(yè)人員等。營銷人員歷來把企業(yè)外部的各種力量當(dāng)作環(huán) 境因素，并認(rèn)為環(huán)境因素是企業(yè)不可控的。封閉市場的結(jié)果是，消費者只能 得到較低程度的滿足，生產(chǎn)者缺乏革新的動力。因此，在這里 我們著重講述大市場營銷者如何運(yùn)用 1 所謂權(quán)力就是 A 方能使 B 方去做他原來不想做的事情的能力。報酬可以是一種賞識，也可以是請客款待，或送一 ②脅迫。此外，使用這種方式會引起對方的敵視態(tài) ③專業(yè)知識或信息。 A 在 B 心目中有名望， A 可以利用這點而要求 B 順從自己。公司在制訂打入封閉型市 場的戰(zhàn)略時， 中國最大的管理資源中心 第 19 頁 共 20 頁 。在目標(biāo)地區(qū)有兩個以上的集團(tuán) (權(quán)力集團(tuán)、壓力集團(tuán)、特殊利益集團(tuán) )勾心斗角。下一步，公司經(jīng)理必須評估各 ②設(shè)計總體戰(zhàn)略。福利經(jīng)濟(jì)學(xué)的 理論認(rèn)為，一個將要采取的行動如果能使有關(guān)各方都有利可得，就會得到普遍支持，如果受益者能令人滿意地補(bǔ)償受 害者的損失，也會得到普遍支持。公司可通過施加影響和酬謝等方式，將這些團(tuán)體轉(zhuǎn)變?yōu)橥苏?。一旦公司選定了總體戰(zhàn)略，還必須制訂出一個實施方案，規(guī)定出由誰負(fù)責(zé)哪些工作，何時完成，在哪里完成以及怎樣