【正文】 ?我們把義務(wù)和責(zé)任分成等級(jí)：顧客第一，雇員第二，整個(gè)社會(huì)第三，股東第四 ?視貢獻(xiàn)不同，個(gè)人機(jī)遇和所得報(bào)酬也不同 ?權(quán)力下放 = 創(chuàng)造力 = 效率 以實(shí)業(yè)家為己任，為改善社會(huì)生活、提高社會(huì)福利、進(jìn)一步發(fā)展世界文化貢獻(xiàn)自己的力量。 ? 以資本運(yùn)作為紐帶，通過企業(yè)并購，整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)引進(jìn)新技術(shù)、新產(chǎn)品，增強(qiáng)其核心競爭能力 ?在全球范圍內(nèi)整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)市場與銷售通道，積極尋求戰(zhàn)略合作，提高中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的市場占有率和市場份額，以此重新配置資源，謀求成為中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價(jià)值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者，推動(dòng)民族傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的復(fù)興 ?以商業(yè)精英俱樂部的經(jīng)營形式，致力于整合中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，成為具有世界級(jí)影響力的戰(zhàn)略投資公司。 ——《黃石公三略 .下略》 一個(gè)組織的基本哲學(xué)對(duì)它的經(jīng)營成果的影響，要遠(yuǎn)比技術(shù)力量、經(jīng)營資源、組織機(jī)構(gòu)、革新和選擇時(shí)機(jī)這類因素大得多。同時(shí)，積極拓展第二層面的業(yè)務(wù)，為中集開辟更廣泛的發(fā)展空間和取得更強(qiáng)的持續(xù)發(fā)展能力。 ——托夫勒 企業(yè)經(jīng)營，在某種意義來說，就像戰(zhàn)爭一樣，如果公司的主要戰(zhàn)略正確，即使有戰(zhàn)術(shù)性錯(cuò)誤，也能獲得成功。 什么是戰(zhàn)略？ 研究帶全局性的戰(zhàn)爭指導(dǎo)規(guī)律是戰(zhàn)略學(xué)的任務(wù)；研究帶局部性的戰(zhàn)爭指導(dǎo)規(guī)律是戰(zhàn)術(shù)學(xué)的任務(wù)。 —— 毛澤東 戰(zhàn)略管理的特點(diǎn) 戰(zhàn)略管理是一門綜合性科學(xué) 戰(zhàn)略管理既是科學(xué)又是藝術(shù) 戰(zhàn)略管理是一門不精確的科學(xué) 戰(zhàn)略管理是一門軟科學(xué) 戰(zhàn)略計(jì)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃的區(qū)別 計(jì)劃 戰(zhàn)略 1 數(shù)據(jù) 觀念 2 折中 方向 3 由下而上 由上而下 4 現(xiàn)在 將來 5 線性 風(fēng)險(xiǎn) 企業(yè)戰(zhàn)略制定的本質(zhì) 1. 市場競爭是戰(zhàn)略存在的合理基礎(chǔ)與前提。 3. 戰(zhàn)略必須著眼于確立自己將來“是什么樣子”，隨著市場競爭的加劇，越來越多的企業(yè)將圍繞自己的核心目標(biāo)，而非產(chǎn)品和服務(wù)來構(gòu)筑自身的形象。所謂“戰(zhàn)略上偏執(zhí)，戰(zhàn)術(shù)上靈活” 6. 戰(zhàn)略制定必須是建立在理性分析與直覺、遠(yuǎn)見的相結(jié)合的基礎(chǔ)上 7. 戰(zhàn)略要掌握時(shí)機(jī)，要選擇適宜的時(shí)機(jī)提出戰(zhàn)略 8. 戰(zhàn)略要能激發(fā)組織士氣 9. 戰(zhàn)略要能使組織“不平衡”，能使員工產(chǎn)生危機(jī)感和緊迫感 10. 企業(yè)戰(zhàn)略是一種文化，一種“上下同欲”的文化，再好的戰(zhàn)略，沒有企業(yè)文化這條根，也很難成功 企業(yè)戰(zhàn)略制定的本質(zhì) 企業(yè)戰(zhàn)略 ?基于企業(yè)能力：企業(yè)核心競爭力 ?基于客戶價(jià)值： STP戰(zhàn)略 ?基于競爭對(duì)手：企業(yè)競爭戰(zhàn)略 企業(yè)核心競爭力分析 外部的機(jī)會(huì) 內(nèi)部的資源、能力、核心能力 持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì) 不確定時(shí)代的決策 ?組織的決策必須依靠內(nèi)在的統(tǒng)一決策能力 ?組織的決策依據(jù)價(jià)值，而不是事實(shí)進(jìn)行決策 ?組織的決策依靠企業(yè)內(nèi)生的自身力量超越對(duì)手 ?成功的關(guān)鍵在于響應(yīng)市場的速度和爭奪市場的能力 ?企業(yè)缺乏的不是機(jī)會(huì)而是能力 競爭優(yōu)勢(shì)從何而來？ 有形資源 無形資源 企業(yè)能力 競爭優(yōu)勢(shì) 體制 企業(yè)家能力 1994年萬科的王石在明白了基金經(jīng)理們對(duì)多元化萬科的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)后，果斷地確立了“以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)，重點(diǎn)發(fā)展城市居民住宅”的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略，才使得今天有意氣風(fēng)發(fā)的萬科，而當(dāng)時(shí)萬科 13個(gè)不同的行業(yè)，每個(gè)行業(yè)都能賺錢，如果萬科的步伐按多元化的路子繼續(xù)擴(kuò)張下去，資金鏈隨時(shí)有可能斷裂， 1997年倒下的恐怕就不止是巨人大廈一座了。由于戰(zhàn)線拉的太長，行業(yè)相關(guān)度不密切，從而其核心競爭力被稀釋，導(dǎo)致在華投資遭遇挫折。中關(guān)村的企業(yè)很多，但賺錢的企業(yè)很少，因?yàn)樗麄內(nèi)狈诵母偁幠芰?，“賺的是搬運(yùn)工的錢”。 海爾集團(tuán)總裁張瑞敏 什么是核心競爭力？ 什么是核心競爭力？ 2023年 5月 22日，“華凌 1990年， 著名管理專家 C. K. Prahalad和 Gary Hamel在他們所著的 The Core Competence of the Corporation一書中指出：核心競爭力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識(shí)和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識(shí)和技能。 他們認(rèn)為，多樣化的公司就像一棵大樹，樹干是核心產(chǎn)品，分枝是業(yè)務(wù)單元，樹葉、花朵和果實(shí)是最終產(chǎn)品，而提供養(yǎng)分、維系生命、穩(wěn)固樹身的根就是核心競爭力。顧客是核心能力的最終裁判！ Intel公司的微處理器生產(chǎn)技術(shù)為大量電腦用戶帶來了快捷和穩(wěn)定的超值享受。 Motorola公司建立在其無線電通訊技術(shù)專長基礎(chǔ)之上的核心競爭力，不僅使其在核心業(yè)務(wù)交換機(jī)等通訊產(chǎn)品市場上享有持久的優(yōu)勢(shì)地位，而且在 BP機(jī)、雙向移動(dòng)無線裝置和蜂窩式電話等產(chǎn)品領(lǐng)域也遙遙領(lǐng)先。同時(shí)，進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成功，并未影響照相機(jī)的技術(shù)領(lǐng)先和市場地位，反而促進(jìn)了照相機(jī)產(chǎn)品的更新?lián)Q代和繼續(xù)發(fā)展。 飛利普公司對(duì)光盤儲(chǔ)存技術(shù)的掌握。隨著時(shí)間的推移經(jīng)歷產(chǎn)生、成長、成熟、衰亡等階段。 一方面核心能力必然會(huì)為企業(yè)創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢(shì)，這一點(diǎn)已經(jīng)被飛利普、摩托羅拉等公司的發(fā)展所證實(shí)；另一方面競爭優(yōu)勢(shì)不完全是由核心能力帶來的，除了核心能力之外如：品牌、低成本、原料、人力資源等等因素都可以成為競爭優(yōu)勢(shì)的來源。比如鞋子，左鞋和右鞋具有互補(bǔ)性，別人拿走一只是沒有用的。 溜不掉 ： 是指提高企業(yè)的持久競爭力。 ?198586年竟沒有接到一份訂單， 1986年公司董事會(huì)決定停產(chǎn)，準(zhǔn)備破產(chǎn)清盤 。 至 1991年 ， 銷售總額已超過 2億元人民幣 ， 主營業(yè)務(wù)利潤達(dá) 4345萬元 。 ?品種與品牌 ：唯一生產(chǎn)全部三大類集裝箱的一百幾十個(gè)品種 ， 品牌是 “ CIMC” 。 中集未來的戰(zhàn)略目標(biāo) 為現(xiàn)代化交通運(yùn)輸提供裝備及服務(wù)，為中國乃至世界的交通運(yùn)輸業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn) 。 中集的核心競爭力 麥伯良認(rèn)為，中集的核心競爭能力最早表現(xiàn)在成本優(yōu)勢(shì) 。在中集暫時(shí)不肯入股的情況下，這家企業(yè)改而要求中集派出董事。 1994年，中集在深交所發(fā)行 1200萬 A股和 1300萬 B股，籌資約 2億元人民幣；同年收購了南通順達(dá)集裝箱公司 72%的股權(quán)，建立了華東基地 。注入市場、品牌、技術(shù)、管理 日本住友商社 40%的股權(quán)，作價(jià) 600萬美元 當(dāng)年生產(chǎn) 現(xiàn)利潤 2300多萬元 中集的“引領(lǐng)式”行業(yè)整合 ?引領(lǐng)技術(shù)創(chuàng)新的方向和重點(diǎn) ?保持價(jià)格相對(duì)穩(wěn)定，調(diào)整行業(yè)供需平衡 ?引領(lǐng)集裝箱行業(yè)和相關(guān)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展方向 ?保持適度的規(guī)模經(jīng)濟(jì) ?引領(lǐng)集裝箱行業(yè)向相關(guān)領(lǐng)域拓展 價(jià)值鏈的基本概念 價(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)在研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)和生產(chǎn)輔助等過程中所進(jìn)行的一系列價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值實(shí)現(xiàn)活動(dòng)的集合。 企業(yè)的價(jià)值鏈重新組合時(shí)，一個(gè)原則就是重點(diǎn)抓企業(yè)最有優(yōu)勢(shì)的部分強(qiáng)化，在優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)建立核心競爭力，其他非優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)可以外包。 ?發(fā)育價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的核心能力，確立在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的主導(dǎo)地位。 依靠自己的存款信譽(yù)，投資、參股、貸款獲得融資能力。 把零售商納于綜合商社的體系。 —— 《誰說大象不能跳舞》 IBM就是服務(wù) 公司應(yīng)該明顯地承擔(dān)起在各方面為客戶提供信息技術(shù)服務(wù)的任務(wù)，而且是代表客戶的利益為顧客提供這種服務(wù) ——服務(wù)范圍包括：建構(gòu)系統(tǒng)、確定設(shè)備、實(shí)地管理電腦以及讓電腦為客戶服務(wù)。吾嘗企而望矣，不如登高之博見也。君子生非異也，善假于物也。到 2023年底，唐龍發(fā)行的電視欄目達(dá)到日供 7小時(shí)成品欄目和 5小時(shí)節(jié)目素材。以高質(zhì)量的節(jié)目換取電視臺(tái)廣告時(shí)段，然后以這些廣告時(shí)段，直接面向客戶招商，這樣就把所有的環(huán)節(jié)掌握在自己的手上。 規(guī)劃： 是在識(shí)別的基礎(chǔ)上，企業(yè)必須要有個(gè)富有前瞻性的核心競爭力發(fā)展計(jì)劃，保證企業(yè)在激烈的競爭中常盛不衰。 核心競爭力的管理 對(duì)核心競爭力的認(rèn)識(shí)偏差 競爭優(yōu)勢(shì)等于核心競爭力 把核心競爭力視為企業(yè)一般意義上的資產(chǎn) 把核心競爭力視為企業(yè)某一方面的能力 認(rèn)為核心競爭力用多了會(huì)損耗折舊 認(rèn)為核心競爭力能一蹴而就的培養(yǎng)出來 認(rèn)為培養(yǎng)核心競爭力是大企業(yè)的事情，與小企業(yè)無關(guān) 企業(yè)戰(zhàn)略 ?基于企業(yè)能力：企業(yè)核心競爭力 ?基于客戶價(jià)值： STP戰(zhàn)略 ?基于競爭對(duì)手：企業(yè)競爭戰(zhàn)略 STP 戰(zhàn)略 ?S Segmenting ：細(xì)分市場 ?T Targeting ：選擇目標(biāo)市場 ?P Positioning ：定位 企業(yè)按照某種標(biāo)準(zhǔn)，將準(zhǔn)備進(jìn)入的產(chǎn)品與服務(wù)的整體大市場劃分成若干個(gè)小市場的過程。 有利于企業(yè)的專業(yè)化。同年，西南航空公司榮膺美國交通部有史以來第一次頒發(fā)的“三冠獎(jiǎng)”，即最佳準(zhǔn)時(shí)服務(wù)獎(jiǎng)、最佳行包管理獎(jiǎng)和最佳顧客服務(wù)獎(jiǎng)。 差異性： 細(xì)分市場在觀念上要有區(qū)別，并且對(duì)不同的 營銷組合要有不同的反應(yīng)。 ?明晰性 ：該差異化是其他企業(yè)所沒有的，或該差異化的提出 是突出的、明晰的。 ?可支付性 ：買主有能力購買該差異化。 —— 茅理翔 ?行業(yè)定位 ——專業(yè)化 ?市場定位 ——中高擋 ?質(zhì)量定位 ——出精品 市場定位的方法 產(chǎn)品的定位：產(chǎn)品的特征、工作性能、 一致性、耐用性、可靠性 突出產(chǎn)品的無形部分 目標(biāo)顧客的不同 競爭對(duì)比法 第一定位法 企業(yè)要善于總結(jié)出自己的特色。 —— 孫子 若其政出廟算者，將賢亦勝，將不如亦勝。 —— 孫子 兵者，詭道也。 —— 孫子 知己知彼，勝乃不殆；知天知地，勝乃不窮。 企業(yè)利潤率的高低與市場中的競爭結(jié)構(gòu)密切相關(guān)，我們把市場分為四種不同的類型： 完全競爭、壟斷競爭、寡頭壟斷、完全壟斷 市場結(jié)構(gòu)分析 完全競爭 壟斷競爭 寡頭壟斷 完全壟斷 完全競爭市場的特點(diǎn) 有大量的企業(yè)，每個(gè)企業(yè)的規(guī)模都很小，因此對(duì)市場毫無影響，企業(yè)不能通過改變自己的產(chǎn)量來影響市場價(jià)格。 信息是暢通的。 壟斷市場的定價(jià)方法有：單一價(jià)格和歧視價(jià)格。企業(yè)可以決定自己的產(chǎn)量和價(jià)格。 寡頭市場的特點(diǎn) 寡頭市場是指少數(shù)幾家企業(yè)壟斷了一個(gè)市場，控制了這一行業(yè)的供給。 在正常情況下，價(jià)格和產(chǎn)量一旦確定就有相對(duì)的穩(wěn)定性。 ?維持：保持戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額，適合金牛類業(yè)務(wù)，使之繼續(xù)產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流。 ?放棄：目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，把資源轉(zhuǎn)移到更有利的業(yè)務(wù)，適合問題類和瘦狗類的業(yè)務(wù)。 ?給瘦狗類的業(yè)務(wù)投入大量的資金，希望扭轉(zhuǎn)局面。 進(jìn)入者減少了市場集中，從而激發(fā)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭，減少價(jià)格 — 成本差。 故知?jiǎng)儆形澹褐梢詰?zhàn)與不可以戰(zhàn)者勝；識(shí)眾寡之用者勝；上下同欲者勝；以虞待不虞者勝；將能而君不御者勝。先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可驗(yàn)于度，必取于人，知敵之情者也。 昔殷之興也，伊摯在夏；周之興也，呂牙在殷。非圣智不能用間，非仁義不能使間，非微妙不能得間之實(shí)。 追隨者 ：居次要地位且希望維持其市場份額， 以求平穩(wěn)發(fā)展的公司。 差別化戰(zhàn)略 ：企業(yè)通過對(duì)整個(gè)市場的評(píng)估找出某些重要的顧客利益區(qū)域。企業(yè)在選中的細(xì)分市場上，運(yùn)用總成本領(lǐng)先、產(chǎn)品差別或兩者兼有的戰(zhàn)略。后來，我們合算了一下它的成本不過 10美元?！爆F(xiàn)在他們的生產(chǎn)線全搬過來了，我們的生產(chǎn)成本是 4美元。 A品牌的生產(chǎn)線搬過來，我就生產(chǎn) A； B生產(chǎn)線搬過來，我就生產(chǎn) B；多余出來的生產(chǎn)時(shí)間就屬于格蘭