【正文】 ity堅持高質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品； S Speed注意快速迅捷的服務(wù)?？系禄?、麥當(dāng)勞的餐廳，從布局到燈光乃至洗手間等配套設(shè)施，事事替顧客想得周到，處處透著溫馨的氣息，讓客人感受到的是輕松享受地用餐，甚至可以在餐廳娛樂、做作業(yè)、談生意。餐廳經(jīng)理人員不但要學(xué)習(xí)引導(dǎo)入門的分區(qū)管理手冊，同時還要接受公司的高級知識技能培訓(xùn)。”“因而引起了國內(nèi)外快餐同行的矚目”。 二、沒有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè) 日本汽車與美國汽車的較量 在 20世紀(jì) 50年代日本汽車工業(yè)形成完整體系； 1961年日本汽車產(chǎn)量超過意大利躍居世界第五位； 1965年超過法國居第四位； 1966年超過英國升為第三位； 1968年追上西德居世界第二位； 1980年日本汽車產(chǎn)量首次突破 1,000萬輛大關(guān)，達(dá)1,104萬輛，占世界汽車總產(chǎn)量的 30%以上，一舉擊敗美國成為“世界第一”； 1990年日本以 。 豐田公司在汽車的調(diào)研上，也表現(xiàn)出了日本人特有的精細(xì)。三個月后，日本人走了。 二、沒有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè) 日本汽車與美國汽車的較量 正是通過這樣一種細(xì)致的精神，豐田公司很快掌握了美國汽車市場的情況， 5年以后，豐田終于制造出了適應(yīng)美國需求的轎車 —— 科挪娜。此后 10年，豐田汽車公司在美國不斷擴(kuò)展市場份額， 1975年時已成為美國最大的汽車進(jìn)口商，到 1980年，豐田汽車在美國的銷售量已達(dá)到 58000輛，兩倍于 1975年的銷售量，豐田汽車占美國進(jìn)口汽車總額的 25％。這種精益生產(chǎn)方式就是用精益求精的態(tài)度和科學(xué)的方法來控制和管理汽車的設(shè)計開發(fā)、工程技術(shù)、采購、制造、貯運、銷售和銷后服務(wù)的每一個環(huán)節(jié)，從而達(dá)到以最小的投入創(chuàng)造出最大價值的目的。通用汽車公司早在 1984年就與豐田成立了一家合資企業(yè)，專門研究豐田的生產(chǎn)技術(shù)， 1990年出版的《改變世界的機(jī)器》一書也把豐田公司視為世界范圍勞動生產(chǎn)率的領(lǐng)先者，但是沒有一家公司能照搬豐田生產(chǎn)體系，更不用說取得豐田那樣的結(jié)果。 二、沒有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè) 日本汽車與美國汽車的較量 美國肯塔基豐田裝配廠的管理者邁克 ” 豐田生產(chǎn)體系還表現(xiàn)在思維方式的不同上。工人們以下 4條為工作原則：清掃、分類、篩選、整潔。 正是從各種細(xì)節(jié)入手，日本的汽車全面提高了質(zhì)量，得以雄霸世界汽車市場 三、 1%的錯誤會帶來 100%的失敗 千里之堤，潰于蟻穴 臨近黃河岸邊有一片村莊，為了防止水患，農(nóng)民們筑起了巍峨的長堤。當(dāng)天晚上風(fēng)雨交加，黃河水暴漲。 20世紀(jì) 70年代以來，廣東清遠(yuǎn)潰堤 13條，塌壩 9座，查實其中有 9條堤圍和 5座大壩是土白蟻為害的結(jié)果； 1986年 7月廣東梅州市發(fā)生建國以來特大水災(zāi)，梅江決堤 62條，其中土白蟻造成的缺口 55個； 1981年 9月廣東陽江市境內(nèi)的漠陽堤段出現(xiàn) 18個缺口，其中查實有 6個是土白蟻為害所致。 三、 1%的錯誤會帶來 100%的失敗 一個連簡歷都保管不好的 人 一個連簡歷都保管不好的人是管理不好一個部門的。為盡快趕到會場，小陳只將簡歷簡單地晾了一下，便和其它東西一起，匆匆塞進(jìn)背包。小陳受寵若驚地掏出簡歷時，這才發(fā)現(xiàn)，簡歷上不光有一大片水漬，而且放在包里一揉，再加上鑰匙等東西的劃痕，已經(jīng)不成樣子了。 三、 1%的錯誤會帶來 100%的失敗 一個連簡歷都保管不好的 人 三天后，小陳參加了面試，表現(xiàn)非?；钴S，無論是現(xiàn)場操作 PHOTOSHOP，還是為虛擬的產(chǎn)品做口頭推介，他都完成得不錯。他急了，忍不住打電話向那位小姐詢問情況。將一份凌亂的簡歷投出去，有失嚴(yán)謹(jǐn)。 三、 1%的錯誤會帶來 100%的失敗 T28手機(jī)使愛立信輸?shù)糁袊袌? 有著百年輝煌歷史的愛立信與諾基亞、摩托羅拉并世稱雄于世界移動通訊業(yè)。當(dāng)時，它一款叫做“ T28”的手機(jī)存在質(zhì)量問題，這本來就是一種錯誤，但對這種錯誤的漠視，使它犯了更大的錯誤。那時，幾乎所有媒體都注意到了“ T28”的問題，似乎只有愛立信沒有注意到。 三、 1%的錯誤會帶來 100%的失敗 T28手機(jī)使愛立信輸?shù)糁袊袌? 1998年，《廣州青年報》從 8月 21日起連續(xù)三次報道了愛立信手機(jī)在中國市場上的質(zhì)量和服務(wù)問題，引發(fā)了消費者以及知名人士對愛立信的大規(guī)模批評，而且，愛立信的76 788C以及當(dāng)時大做廣告的 SH888，居然沒有取得入網(wǎng)證就開始在中國大量銷售。據(jù)當(dāng)時參加報道的一位記者透露，愛立信試圖拿出幾萬元廣告費來封媒體的嘴；愛立信廣州辦事處主任還心虛嘴硬地狡辯：我們的手機(jī)沒有問題！既然選擇拒不認(rèn)錯，愛立信自然不會去解決問題，更不會切實去做服務(wù)工作。 1932年， 16歲的王永慶從老家來到嘉義開一家米店。在新開張的那段日子里，生意冷冷清清，門可羅雀。仔細(xì)思考之后，王永慶很快從提高米的 質(zhì)量和服務(wù) 上找到了突破口。當(dāng)時，用戶都是自己前來買米，自己運送回家。 當(dāng)時還沒有送貨上門一說，增加這一服務(wù)項目等于是一項創(chuàng)舉。到時候，不等顧客上門，他就主動將相應(yīng)數(shù)量的米送到客戶家里。 四、用心才能看得見 王永慶是如何掘到第一桶金的 不僅如此，在送米的過程中，王永慶還了解到，當(dāng)?shù)鼐用翊蠖鄶?shù)家庭都以打工為生，生活并不富裕，許多家庭還未到發(fā)薪日，就已經(jīng)囊中羞澀。 王永慶正是把每次送米這件小事做得很細(xì)，使他找到了更好地為客戶服務(wù)的方式，使顧客成了他的忠實客戶，為事業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大，奠定了基礎(chǔ)。就這樣，王永慶從小小的米店生意開始了他后來問鼎臺灣首富的事業(yè)。針對這一批評，王永慶回答說：“我不僅做大的政策，而且更注意點點滴滴的管理，比如操作人員的手藝、操作方法、機(jī)械的配置等等。他認(rèn)為管理最大的問題還是在“點”上；各事物的基本問題還是在“點”上，只要“點”做到真正完善，那么“線”和“面”也簡單了。 —— 彼得 相信嘗過尿液的學(xué)生應(yīng)該終生能夠記住這次“教訓(xùn)”?！币簿褪钦f“忘不掉的是真正的素質(zhì)”。難嗎？不難，行人靠右走這是小學(xué)生都懂的規(guī)則，可很多企業(yè)沒做到，海爾卻做到了。就像毛澤東所說的：“一個人做一件好事并不難，難的是一輩子做好事。 四、用心才能看得見 地毯上的紙團(tuán) 有一個流傳很廣的關(guān)于應(yīng)聘的故事： 有家招聘高級管理人才的公司，對一群應(yīng)聘者進(jìn)行復(fù)試。這位應(yīng)聘者彎腰撿起了紙團(tuán)，準(zhǔn)備將它扔到紙簍里。在這里，一個不經(jīng)意的細(xì)節(jié)就決定了面試的成敗。就是這個細(xì)小的舉動一下子贏得了羅廖夫的好感，他感到這個 27歲的青年既懂規(guī)矩，又如此珍愛他為之傾注心血的飛船，于是決定讓加加林執(zhí)行人類首次太空飛行的神圣使命。最后一關(guān)是總經(jīng)理面試。”年輕人驚惑不已：“面試還沒開始呢 !”總經(jīng)理說：“我不在期間，你們的表現(xiàn)就是面試。加加林脫鞋子的舉動，體現(xiàn)了他對別人勞動成果的尊重；而未經(jīng)允許即翻看經(jīng)理文件的年輕人，甚至缺乏基本的禮貌。 —— 戴維 這時，一個年輕人誠懇地走過來對她說：“夫人，我能為您做點什么嗎？”老婦人莞爾一笑：“不用了，我在這兒躲會兒雨，馬上就走。 四、用心才能看得見 一把椅子的問候 幾個月后，費城百貨公司的總經(jīng)理詹姆斯收到一封信，信中要求將這位年輕人派往蘇格蘭收取一份裝潢整個城堡的訂單，并讓他承包自己家族所屬的幾個大公司下一季度辦公用品的采購訂單。那年，菲利 22歲。 四、用心才能看得見 機(jī)器停著也能賺錢 豐田公司的零庫存是怎么來的 豐田汽車公司是世界汽車業(yè)巨頭之一，也是世界上利潤最高的企業(yè)之一。 四、用心才能看得見 機(jī)器停著也能賺錢 豐田公司對浪費作了嚴(yán)格區(qū)分，將浪費現(xiàn)象分為以下七種： 生產(chǎn)過量的浪費； 窩工造成的浪費； 搬運上的浪費； 加工本身的浪費； 庫存的浪費； 操作上的浪費； 制成次品的浪費。為了達(dá)到這一目的，豐田公司采用了一種“防范體系”。 但實際情況并非完全如此，多數(shù)浪費是隱藏著的，尤其是豐田人稱之為“最兇惡敵人”的生產(chǎn)過量的浪費。到了規(guī)定的 5件，前一道工序便依次停止生產(chǎn)，制止超出需求量的加工。這種體系就叫作“防范體系”。 “單位時間”是制造一件產(chǎn)品所需要的時間，只能從產(chǎn)品的需求量例推出來。所謂開動率就是，在一天的規(guī)定作業(yè)時間內(nèi)（假設(shè)為8小時），有幾小時使用機(jī)器制造產(chǎn)品的比率。 機(jī)器停著也能賺錢 四、用心才能看得見 “可動率”是指在想要開動機(jī)器和設(shè)備時，機(jī)器能按時正常轉(zhuǎn)動的比率。開動率則是一天內(nèi)有幾小時開動了自己汽車的比率。如果銷售情況不佳，開動率就下降；反之，如果訂貨很多，就要長時間加班或倒班，有時開動率為 100%，有時甚至?xí)_(dá) 120%或 130%。于是有的參觀者疑惑不解：“豐田公司讓機(jī)器這樣停著也賺錢？” 不錯，機(jī)器停著也能賺錢！這是由于豐田汽車公司創(chuàng)造了這樣的工作方法：必需做的工作要在必要的時間去做，以避免生產(chǎn)過量的浪費，以避免庫存的浪費。一只被認(rèn)為聰明的老鼠提出，給貓的脖子上掛一個鈴鐺。 “魔鬼存在于細(xì)節(jié)中”，任何一個戰(zhàn)略決策和規(guī)章法案，都要想到細(xì)節(jié)，重視細(xì)節(jié)。 這些都說明了日本的企業(yè)十分注重細(xì)節(jié)。 — 巴萊多定律（也稱二八定律） 五、偉大源于細(xì)節(jié)的積累 過去，人是第一位的 將來，制度是第一位的！ 在企業(yè)的管理中，對細(xì)節(jié)的追求是無止境的。 說到管理中的細(xì)節(jié)，中國企業(yè)還有很多工作要做。但同樣是吃可豚，在日本卻鮮有因此而中毒、死亡的事情發(fā)生。 加工河豚為什么需要 30道工序而不是 29道？我想這 30道工序絕不是憑白無故地杜撰出來的，一定是經(jīng)過精細(xì)的科學(xué)實驗測試出來的（既便沒有什么科學(xué)根據(jù)，就是從營銷的意義上講，這種宣傳也會增加可信度），人家沒有因吃河豚而中毒就是明證。這就是麥當(dāng)勞之成為麥當(dāng)勞的原因。這單單是烤肉一樣，其他食品以及服務(wù)還有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)要去執(zhí)行，可以想見這其中的細(xì)節(jié)是多么復(fù)雜了。審核時，審核員發(fā)現(xiàn)客戶已經(jīng)在合同上簽名，而沒有本公司銷售經(jīng)理的簽名。 五、偉大源于細(xì)節(jié)的積累 過去，人是第一位的 但這種事情發(fā)生在德國企業(yè)，處理方法就完全不同：發(fā)現(xiàn)沒有簽名，不是簡單地讓責(zé)任人補上簽名，而是去查找沒有簽名的原因是什么，并進(jìn)行分析。 五、偉大源于細(xì)節(jié)的積累 過去，人是第一位的 同樣一件事情，由于思維和處理的方式不一樣，得出的結(jié)果完全不同：前者的責(zé)任人是銷售經(jīng)理，后者的責(zé)任人是程序文件編寫者；前者只是就事論事地作整改，后者卻在修改完程序文件之后，還要檢查另外還有沒有類似情況的程序文件；如果沒有，這個事件才算結(jié)束。管理離開不開規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，而規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)正是精致的完美表現(xiàn)。運營良好的企業(yè)歷來主張 從神經(jīng)末稍看管理，從精細(xì)的管理中獲得利潤 ，尤其是在市場發(fā)展比較充分、利潤空間逐漸縮小的情況下，更是如此。”張瑞敏借用這句話來闡述海爾 OEC模式的核心思想。 60多年前，山姆大學(xué)畢業(yè)的第三天，在一個美國小鎮(zhèn)上的一家連鎖商店里開始了他的第一份工作，十幾年后他開設(shè)了自己的商店。其中沒有恢弘的戰(zhàn)略，沒有迭宕起伏的傳奇，卻有著一個不甘平凡的人具有的旺盛的創(chuàng)業(yè)精神，做簡單的事，進(jìn)貨賣貨，始終如一。沃爾瑪就在這樣平凡的努力中，成就了商業(yè)帝國。 —— 張瑞敏 創(chuàng)業(yè)很刺激，管理很平淡 五、偉大源于細(xì)節(jié)的積累 如何能夠在激烈的市場競爭中立于不敗之地，是每一個企業(yè)面臨的重大課題。 針尖上打擂臺，拼的就是精細(xì) 五、偉大源于細(xì)節(jié)的積累 針尖上打擂臺，拼的就是精細(xì) 企業(yè)的成功與否，固然有戰(zhàn)略決策方面的原因，但更在于決策后面的小事情是否做的足夠好，是否能把這些決策真正細(xì)化、推行下去。 五、偉大源于細(xì)節(jié)的積累 針尖上打擂臺，拼的就是精細(xì) 微軟公司為什么要往往投入幾十億美元來改進(jìn)開發(fā)每一個新版本？就是要確保多方面細(xì)節(jié)上的優(yōu)勢，不給競爭者以