【正文】 為了控制終端，維護客情關系。 渠道扁平化趨勢，有些大制造商設立分公司或辦事處，超越一批，直接面向二批，甚至直接向零售商進行批發(fā)銷售。 提高區(qū)域網(wǎng)絡管理水平； 銷售現(xiàn)場展示、店面形象、營業(yè)人員素質、有效庫存控制； 整合資源，穩(wěn)固區(qū)域市場地位。 建立起健康的合作伙伴關系，建立管理型營銷渠道，謀求營銷價值鏈的整體利益最大化，取得綜合競爭優(yōu)勢 25 商家對廠家選擇 ? 彌補產(chǎn)品種結構的不足，建立更為完善的產(chǎn)品系列 ? 彌補資金的不足和可能的長、短期經(jīng)銷利潤 ? 企業(yè)的綜合實力 （包括市場營銷資源和運作能力） ? 強大的品牌影響力 ? 合理的營銷策略和市場綜合支持 ? 產(chǎn)品的性能和價格比優(yōu)勢和市場前景 ? 其他的利益點 26 廠家對代理商的選擇 ? 信譽：信守合同，及時回款、維護廠家利益 ? 經(jīng)營動機：與廠家不沖突 ? 經(jīng)營管理能力 ? 現(xiàn)有分銷產(chǎn)品不與本品相競爭 ? 完善的銷售網(wǎng)絡 ? 相關產(chǎn)品分銷經(jīng)驗 ? 倉儲配送能力 ? 區(qū)域市場的區(qū)位優(yōu)勢和行業(yè)影響力 ? 規(guī)模和資金實力 27 構建管理型渠道 由一個或少數(shù)幾個具有規(guī)模、實力、品牌和影響等綜合優(yōu)勢的渠道成員（生產(chǎn)商或代理商等），通過系統(tǒng)和有力的管理，將多數(shù)分銷商聯(lián)合而形成的營銷渠道關系 優(yōu)勢： 由居主導地位的廠家或代理商承擔 “ 管理者 ” 職能，協(xié)同效率高 有力化解沖突，渠道成員相對穩(wěn)定，利于長期發(fā)展 功能互補，合作基礎穩(wěn)固，關系緊密 營銷資源共享，互惠互利 責任利益相對協(xié)調和對等 28 合作型廠商渠道職能分工 渠道主要職能 廠商 經(jīng)銷商 說 明 商業(yè)計劃制定 主持 參與 銷售經(jīng)理直接進駐各地的主要批發(fā)商公司內，他們負責制定銷售目標、計劃并評估經(jīng)銷商的業(yè)績。 實體分配 指導 負責 經(jīng)銷商都是當?shù)貙嵙π酆竦呐l(fā)商，他們不但擁有自己的倉庫，而且擁有一定的運輸能力，可以負責產(chǎn)品運輸。 *減去其訂貨和送達周期的快捷性，加上日平均銷量的不準確性等因素 ? 代理商不能只計算自己的庫存，要按整個區(qū)域的銷售總量計算包括二批商、零售商的總體庫存量 ? 根據(jù)總體庫存量來調整庫存，要做到深入了解下游的運作情況，定期對它們的銷售及庫存數(shù)據(jù)進行分析 ? 避免出現(xiàn)太少的總體庫存而影響銷量或二批商、零售商太多的庫存 ? 二批商、零售商過多的滯留庫存會成為代理商的定時炸彈 35 季節(jié)和政策性壓庫 ? 如遇五一節(jié)、國慶節(jié)等長假，必須考慮節(jié)假日的天氣情況，天氣好可能是正常的日銷量的 2至 3倍，天氣不好可能是平時的 。 ? 嚴格按照先進先出原則進行庫存管理，以免商品批號過期。 38 定單的優(yōu)化管理（續(xù)） ? 先根據(jù)事前的銷售計劃和預報下階段的訂貨計劃，并盡量讓其準確，這就是計劃； ? 第二步是執(zhí)行，根據(jù)計劃認真去執(zhí)行、落實； ? 第三步是檢查，檢查計劃執(zhí)行的情況，看看是否到位； ? 第四步是調整，根據(jù)實際情況對原來的計劃進行客觀的調整。 40 應收貨款管理與控制 ? 建立完善的鋪貨和財務跟蹤機制，把財務管理和業(yè)務員的業(yè)務拓展結合起來； ? 對客戶的資信、銷售業(yè)績、財務狀況、業(yè)主習性、拖欠記錄等進行調研，建立資信檔案，依照資信等級鋪貨。 41 應收貨款管理與控制 ? 發(fā)生拖欠，應和商家商量真實付款時間，到期前多打招呼，且提前到達，或弄清其對其他供貨商的付款時間。 ? 經(jīng)多番催討無效，應果斷地訴諸法律。 ? 實行協(xié)助收款雙保險制度，憑委托書收款，憑簽收單交款。 ? 營造尊重人、信任人、善用人的氛圍，消除銷售人員的戒心，保障隊伍穩(wěn)定，建立健康、誠信的企業(yè)文化，促進員工進步。親人雖然忠誠度高，但是大部分由于本身素質不高，無論在管理還是市場拓展能力上，都和企業(yè)的需求、市場的要求有一定距離。 44 經(jīng)營管理常見的誤區(qū)與對策（ 2） 誤區(qū)二 過分相信自己過去成功的經(jīng)驗，抵觸現(xiàn)代管理思想和手段 ,不能及時進行管理升級和企業(yè)化運作 弊端 僅僅依靠老板個人的魅力和管理能力 ,沒有職能分工、業(yè)務流程和規(guī)范，隨時較大，很容易造成經(jīng)營思路不定、經(jīng)營效率低下、費用和風險不能及時控制，造成經(jīng)營的失敗。但廠家人員由于企業(yè)以及自身任務、目標不同，不可能完全按代理商的意圖服務；同時企業(yè)對于區(qū)域市場的發(fā)展都有長遠的規(guī)劃，人員是流動的。 46 經(jīng)營管理常見的誤區(qū)與對策（ 4） 誤區(qū)四 市場運作手段落后單一，僅僅依靠價格戰(zhàn)和進行 “ 窩里斗 ” ，缺少協(xié)同，共同爭奪市場的能力和意愿。 弊端 造成代理商企業(yè)內部 “ 看臉色 ” 的現(xiàn)象。代理商在區(qū)域市場的管理中應該把握好方向，把精力放在能夠產(chǎn)生最大效益的地方。 弊端 拍腦袋的行為將嚴重影響經(jīng)營業(yè)績，影響終端產(chǎn)品的銷售和品牌的表現(xiàn)，造成經(jīng)營的失誤和經(jīng)營行為的守舊。 對策 廠家的銷售政策是有依據(jù)的，是根據(jù)市場實際情況作出的，符合市場規(guī)律。 50 經(jīng)營管理常見的誤區(qū)與對策（ 1） 誤區(qū)八 自作主張，不需要廠家配合，按照自己的思維和習慣來經(jīng)營。 52