【正文】 是有能力與狼共舞？這是中國加入 WTO后作為市場三年級小學(xué)生面臨考試時驟然發(fā)現(xiàn)的一道難解之題。環(huán)顧中國企業(yè)自身，恐怕大多數(shù)企業(yè)都難以脫身于這些困惑之外： 為昨天的錯誤在辛勤彌補； 為今天的生計在疲于奔命； 為明天的發(fā)展在盲目行動。 了解一下三種競爭力很有必要： 自然競爭力 —— 這是一種顯性的競爭力。這就是它們面臨的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點” —— 憑現(xiàn)在的做法能不能在幾年內(nèi)使憑借“自然競爭力”發(fā)家的企業(yè)，提升為至少具有“經(jīng)營競爭力”的企業(yè)，要打一個大問號。而且，更要命的是，你的成本一定會提升，幸虧，低成本勞動力比較富余，較高的失業(yè)率讓 2 你能再維持若干年。日本的制造業(yè)至今沒有大量向中國轉(zhuǎn)移，其原因也在于在中、高端產(chǎn)品上不只需要較低成本，更需要依靠優(yōu)良的管理和高品質(zhì)人才的緣故。國有企業(yè)的多數(shù)，在變革中應(yīng)該以提升經(jīng)營競爭力為目標(biāo)，而 民營大企業(yè)，更應(yīng)該是當(dāng)仁不讓，它們應(yīng)該花大力氣將已有的“自然競爭力”提升到“經(jīng)營競爭力”的等級，否則“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”的到來，很可能使它們中的一部分前功盡棄、毀于一旦 。 它們擁有的核心競爭力，最厲害的是其隱性、隱形的特點（見圖二），讓你難以捉摸，它們的“賭本”是臺下的王牌，他們提供的產(chǎn)品或服務(wù)是臺上的好牌，你的眼睛只盯住他們臺上的牌，就注定了你必輸無疑，你看到的是顯性的、有形的，所以你只能模仿，而在這個年代，模仿就是自殺，企業(yè)都來模仿，就是集體自殺，說一句不好聽的話，在知識經(jīng)濟時代，模仿就是跟屁蟲，而跟屁蟲的企業(yè)，是沒有出息的企業(yè)。 你領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)是哪一種形態(tài)？ （見圖三） 無頭無尾 —— 趟渾水 有頭無尾 —— 前有商機目標(biāo)，后院一片白茫茫； 有頭有尾 —— 戰(zhàn)略經(jīng)營齊頭并進 無頭無尾 —— 更高的適應(yīng)性、更強的適應(yīng)力，更高層次的升華 問：你的企業(yè)處在哪一階段？ 圖三 5 你領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)是哪一種模式 傳統(tǒng)型 —— 自我為中心 反應(yīng)型 —— 救火，但野火燒不盡 推進型 —— 適應(yīng)環(huán)境，不斷變革 領(lǐng)袖型 —— 領(lǐng)導(dǎo)規(guī)則，企業(yè)冠軍 如要進行競爭“能力”的診斷，先要學(xué)習(xí)，有的放矢 ? 把學(xué)習(xí)和診斷結(jié)合起來，采用培訓(xùn) —— 診斷 —— 培訓(xùn)的創(chuàng)新模式，或者，采用診斷 培訓(xùn) 再診斷的創(chuàng)新模式；兩種模式都是為提升競爭力的變革規(guī)劃和行動做準(zhǔn)備； ? 或者，你隨大流，去學(xué)習(xí)時髦的課程，結(jié)果毫無疑問，費時費錢費力，收效甚微，只懂得幾個名詞為耍嘴皮和張冠李戴創(chuàng)造條件； 提升競爭力，和競爭力的 4個 W有關(guān) ： ? 什么 (What)是競爭力？ ? 如何 (How)建立競爭力？ ? 為何 (Why)要建立競爭力？ ? 誰 (Who)來建立競爭力？ 如果你對《中國企業(yè)的競爭力：危險的缺失》這個嚴(yán)峻的問題敏感，你可以向我們免費索取下一篇資料《提升競爭力，領(lǐng)悟 4W（一）》，我們還可以陸續(xù)提供后面的資料，關(guān)鍵是你確有需要，不至于既浪費我們的時間精力，也同樣造成你的浪費。 輪流坐莊 ， 追趕時尚 ， 一門門的課程 ， 形形色色的咨詢項目 ， 甫經(jīng)拾起 ， 隨即棄之 ， 甚至受到“ 誤導(dǎo) ” 使企業(yè)家們不得要領(lǐng) ， 無所適從 ， 沒有辦法幫助他們真正地成為企業(yè)統(tǒng)帥 。 盡管短暫的交流還只不過是一種啟示 、 啟發(fā)和啟動 —— 徹底地改變你曾經(jīng)屢試屢敗的 “ 一個點子救活一個企業(yè) ” 的神話 ， 盡管從此走上有效提升企業(yè)管理品質(zhì)之途還任重道遠 ， 但未來之前景必將燦爛輝煌 。 承諾 WTO的規(guī)則 —— “ 市場準(zhǔn)入 ” 不再是所謂的 “ 讓出市場 ” ， 市場換資金 ， “ 國民經(jīng)濟待遇 ” 不再是永久的政策保護；對中國的大企業(yè) —— 無論是國有 、 民營 、 還是混合經(jīng)濟體都已經(jīng)面臨 “ 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點 ” —— 影響或動搖企業(yè)根基 。 時機 波特的戰(zhàn)略論 ?戰(zhàn)略與經(jīng)營的區(qū)別 ?拉里 咨詢項目客戶中，著名的有 Carrier、 Basf、Hankel、 RayChem、 CompessorAir、 Alcoa、 Vario、 Polaroid、 Nokia、Pond’ s、 Johnson等跨國公司在華投資企業(yè)和中國特大型國有企業(yè)及若干上市公司，他目前還兼任多家管理咨詢公司、 IT服務(wù)提供商的顧問，并擔(dān)任一些企業(yè)的獨立董事。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗與務(wù)實經(jīng)驗、專職管理顧問經(jīng)驗和系統(tǒng)的理論基礎(chǔ)相結(jié)合、激情并善于交流，是其提供服務(wù)的基礎(chǔ)。要提升高級的競爭力，就要用一個新的思維方式 —— 改變那種有本事把簡單的事情復(fù)雜化，而沒有本事把復(fù)雜的事情簡單化的狀態(tài) ，對提升競爭力這種變革，如果不能提出 競爭戰(zhàn)略的原則 —— 不過那么幾條，不過那么幾張紙，把問題講清楚，就不可能在員工中得到理解和貫徹，那就是紙上談兵，希望由提升競爭力產(chǎn)生業(yè)績效果，也就是 “ 畫餅充饑 ” 。 首先，什么是核心競爭力？ 核心競爭力是基于 24個觀念的綜合改變。 通過這五個體系的有機結(jié)合 ， 體現(xiàn)核心競爭力 ， 取得持久的競爭優(yōu)勢 。 核心競爭力是新的市場作戰(zhàn)規(guī)則 。 公司 分析決策 客戶 供應(yīng)商 優(yōu)勢 機會 威脅 劣勢 替代者 競爭 互補者 合作 過程中一系列的決策點； 戰(zhàn)略的經(jīng)典理論延伸； 商務(wù)機會優(yōu)先； 始終堅持以創(chuàng)造客戶價值 為中心； 非線性過程活動； 決策的即時取舍； 高管層應(yīng)特別予以關(guān)注。 著力提升你的優(yōu)良機制就要了解機制平臺的 10個要素 （ 圖 4） ， 這 10個要素是： ⑴ 領(lǐng)導(dǎo)力； ⑵ 組織力； ⑶ 文化 /價值觀； ⑷ 創(chuàng)新機制； ⑸ 制度化； ⑹ 核心業(yè)務(wù)； ⑺ 市場結(jié)構(gòu)； ⑻ 人力資源； ⑼ 戰(zhàn)略與經(jīng)營； ⑽ 長期 /短期經(jīng)營 。 擁有核心競爭力的企業(yè) ， 沒有一個不在優(yōu)良機制的建設(shè)上下功夫 。 提升核心競爭力是因 ， 是本 ， 優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù) ， 是果 ， 是末 。 不要再去舍本求末 ， 因果顛倒了 ， 優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù) ， 是核心競爭力的市場反映 ， 由它們可以檢驗?zāi)闶欠裼泻诵母偁幜?， 但是 ， 不可以說 ， 優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)等于核心競爭力 ， 千萬不可以相互置換 ， 否則 ， 你就仍然沒有理解什么是核心競爭力 。 核心競爭力是財富 。 在新時代 ，競爭的最大資本是管理資本 、 人力資本 、 智慧資本和顧客資本 ， 說明了傳統(tǒng)的自然資源和財力資本等作為實力標(biāo)志的資本開始讓位 ， 要不 ， 何必多此一舉 ， 提出一個提升核心競爭力的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略任務(wù) 。 它是系統(tǒng)的產(chǎn)物 ， 一個點子 ， 一項舉措 ， 一次張揚 ， 一次策劃 ， 與核心競爭力絲毫不相干 。 沒有短期經(jīng)營和長期經(jīng)營的有機結(jié)合，沒有持久的價值觀，沒有持續(xù)創(chuàng)新，一切現(xiàn)實的成果，都不是競爭力。 一個更主要的事實是 ， 這要有實踐的功夫 。 在你還沒有來得及了解各個體系的內(nèi)涵時 ， 暫且放開它 ， 盡可能的了解各個體系的接點的含義 。 （ 3） 如果你是制造業(yè) ， 現(xiàn)在的成功趨向是立足基業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù) ， 你心目中的轉(zhuǎn)型是什么 ？ 有何必要 ， 如何轉(zhuǎn)型 ？ 以真正堅持和實現(xiàn)以顧客價值為中心的核心理念 。 動態(tài)性地 、 持續(xù)地 、 職能化地掌握這個市場競爭結(jié)構(gòu)體系的 “ 火候 ” ， 就是表明核心競爭力的巨大作用在于動用市場競爭結(jié)構(gòu)體系的整體力量 ， 以利于提高自身的持續(xù)競爭優(yōu)勢 ， 而不是像現(xiàn)在慣常的那樣 ，對競爭對手是 “ 門對門 ” 打 ， 對供應(yīng)商是 “ 門對門 ” 壓 ， 對客戶是 “ 門對門 ” 拉 ， 結(jié)果是幾敗幾傷 。 國際成功企業(yè)經(jīng)歷了至少 20多年的實踐 ， 經(jīng)管理專家提煉形成所謂 “ 核心競爭力 ” 一詞 ， 雖在當(dāng)時并未出現(xiàn) ， 但在當(dāng)前及今后 ， 雖核心競爭力難以模仿 ， 但其豐富的經(jīng)驗 ， 完全可以為更多的企業(yè)學(xué)習(xí)與借鑒 ，而領(lǐng)悟則是其中的關(guān)鍵 。 新時代的競爭，由于不確定因素大增，必須加強競爭力戰(zhàn)略 —— 戰(zhàn)略的本質(zhì)就是競爭，市場競爭的參與者具有與經(jīng)濟穩(wěn)定時期不同的特征：競爭者具有廣義概念。 除了有利于設(shè)計的正面因素外 ， 還應(yīng)該特別注意消除負面因素 ， 初步考慮負面因素會有數(shù)十種之多 。 發(fā)揮核心競爭力的作用過程是在企業(yè)的整體運作下進行的和產(chǎn)生的 ， 機制平臺既能支持對按企業(yè)整體模型結(jié)構(gòu)以分析 、 選擇 、 制定戰(zhàn)略 ， 特別是核心競爭力戰(zhàn)略 ， 又能提供通過經(jīng)營去實現(xiàn)戰(zhàn)略和使核心競爭力發(fā)揮實際作用 ， 事實證明 ， 任何一個具有核心競爭力的成功企業(yè) ， 無一例外地都建立有強大的機制平臺 。 企業(yè)通過整體運行具體實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要做大量的有效的具體的工作 ， 如果企業(yè)能建立機制平臺迸發(fā)出有機的整體力量 ， 堅持以客戶價值為中心 ， 在外部市場上進行系統(tǒng)運籌 ， 以內(nèi)部系統(tǒng)力結(jié)合外部市場的系統(tǒng)力 ， 建立有利的市場地位 ， 那么 ， 整體的運行就可以達到既完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) ， 又同時建立和提升了核心競爭力 ， 也就是寓建立核心競爭力的努力于日常的運行工作中 ， 在日常的運行工作中不斷提升核心競爭力 ， 為此 ， 對如何使整體運行納入規(guī)范 、 有效的框架內(nèi) ， 對企業(yè)的組織 、 職能 、 流程和過程 、 人員的使用與開發(fā) ， 作進一步完善 ， 就非常必要 ， 對中國的企業(yè)特別是大公司 、 上市公司 、 企業(yè)集團管理的具體改進與機制平臺呼應(yīng) ， 就會收到事半功倍的作用 。 現(xiàn)在要講的第三個是為什么 （ Why） 要建立和提升競爭力的問題 ， 弄懂了這個問題 ， 對第一 、 第二個問題更有幫助 。 世界上的企業(yè)無一不在追求價值 ， 但是實現(xiàn)價值的戰(zhàn)略很不一樣 一種典型是所謂的中小企業(yè)中的 “ 隱形冠軍 ” ， 在歐洲現(xiàn)在大約有五百多家 ， 他們的絕大多數(shù)都是家族企業(yè) ， 世代相傳 ， 精益求精 ， 少的有五 、 六十年歷史 ， 長的已過百年之久 。 這是它們的價值觀：利人又利己 ， 先利人后利己 。 另外一種也稱為 “ 戰(zhàn)略 ” ， 就是不必提升競爭力 ， 我也可以得到價值 ， 而且看來現(xiàn)在成績不錯 （ 將來也必然會是 ？！ ） 的確 ， 條條大路通羅馬 ， 你可以說凡是賺到錢 ， 就是有戰(zhàn)略 ， 就是體現(xiàn)了競爭力 ， 如果沒有競爭力 ，何以能賺到錢 ？ 或者說 ， 有了競爭力 ， 也未必能比我賺錢多 。 ⑶ 很可能你也是民營企業(yè) ， 你有世代綿延 、 傳宗接代的愿望嗎 ？ ⑷ 你真的能實現(xiàn)夢寐以求的 “ 做大 ” 嗎 ？ 能真正實現(xiàn)這個愿望嗎 ？ 41 ⑸ 你希望辛苦經(jīng)營同時也得到尊嚴(yán)和受人信賴 ， 以至于可以進入主流社會嗎 ？ 如果你的結(jié)論是不致于此 ， 或不必如此 ， 那么結(jié)論就是說：我不必建立 、 提升競爭力 ， 也會活下去 ，活得很好 ， 很有 “ 價值 ” 。 ⑶ 在建立和提升競爭力上，主要靠智慧，靠系統(tǒng)集成力量。千萬注意，不要趟渾水，不要堅持“迷失方向的方向”，勝利就會在望。 ⑵ 價值產(chǎn)生于系統(tǒng)力，系統(tǒng)力在核心競爭力上聚焦，在這個基礎(chǔ)上規(guī)劃你的系統(tǒng)變革并做出業(yè)績。 ⑶ 變革提升競爭力，成功的變革產(chǎn)生價值，國有大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人盡心盡力，以至于做出巨大貢獻，揚名一世，取決于變革中的價值（利益）的平衡，消極的平衡或先索取，再奉獻，最后是畫餅充饑，此路不通，不信請試一試。 ⑸ 為了創(chuàng)造價值，慎重考慮盲目多元化的“趟渾水”戰(zhàn)略，進一步聚焦核心戰(zhàn)略，相信開展行之有效的組織重組，才真正符合建立和提升核心競爭力的目標(biāo)和愿望 。 ⑴ 民營大企業(yè)的特點應(yīng)該是“重義又重利” ，這就是它的價值所在，為了你的長期利益，更應(yīng)如此，創(chuàng)建和提升競爭力所得到的價值，就是“重義重利”的結(jié)果，通過建立和提升核心競爭力所得到的價值的條件是： 你的強大的動力和靈活性 、 市場敏感性是你實現(xiàn)價值的基礎(chǔ)條件 ， 但這不是充分條件；為了實現(xiàn)應(yīng)有的價值標(biāo)準(zhǔn) ， 你要趕緊反思過去的盲目發(fā)展的戰(zhàn)略 —— “ 趟渾水 ” 的戰(zhàn)略 ， 堅決糾正 “ 只投不管 ” 、 “ 重投輕管 ” ， 改變?yōu)?“ 投管并重 ” ， 把已有的企業(yè)切實整頓好 ， 爭取做行業(yè)中的最好的企業(yè) 。 你是 “ 長期行為 ” ， 可你的眾多部下卻仍然是 “ 短期行為 ” （ 和國有大企業(yè)正好相反 ） 。 “ 21世紀(jì)的競爭在課堂之中 ” ， “ 企業(yè)的命運靠自己掌握 ” ， “ 世上沒有永遠的霸主 ” ， 任何管理卓越 、 業(yè)績顯赫的名列前茅的企業(yè) ， 它們的領(lǐng)導(dǎo)人都不是神 ， 而是人 ， 他們的成就 ， 你一樣可以做到 ， 進一步努力 、 奮起 ， 用建立和提升核心競爭力創(chuàng)造包括一切利益共同體的成員在內(nèi)的利益 ， 這對你將是關(guān)鍵的