【正文】 而言，標準職位具有以下特點： 人數(shù)較多 具有代表性 具有可比性 兼顧不同職能 兼顧不同層級 盡量避免選擇類同的職位，例如：“ 應收帳款會計”和“應付帳款會計” ? 在選定標準職位后，可以將這些職位放組織架構(gòu)圖中進行對比，確保兼顧上下層級，左右部門，避免某些部門和層級過于擁擠或稀疏，盡量達到職位評估所需要達到的目的： 幫助企業(yè)建立一個基本的職位等級架構(gòu) 選擇的職位具有一定的示范性，為未來的職位評估提供參考 職位評估對象 華信惠悅和天音項目小組共選取了 76個標準職位作為職位分析和評估的對象 ，對于非標準職位將依據(jù)標準職位的評估結(jié)果插入職位矩陣 。 員工總數(shù) 營業(yè)收入 員工人數(shù)： 1650人 營業(yè)收入 *： 83億元 產(chǎn)品與服務的 種類復雜程度：低 市場范圍：國內(nèi) 20 級 20 級 16 級 19 級 天音最高職級的確定過程 注：去年的營業(yè)收入為 65億元，今年的營業(yè)收入目標為 100億元，在職位評估中基于保守估計，預測為 83億元。 ? 減少組織結(jié)構(gòu)層次 ? 整合銷售和市場職能 ? 可以考慮將銷售收入很小的分公司變?yōu)槎壏止净蛑匦驴紤]分公司在該處設點是否合適 職位評估的相關(guān)假設和發(fā)現(xiàn) 對天音的建議 另：對于各部門的內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)建議詳見組織結(jié)構(gòu)設計報告 14 職位管理體系的溝通和維護 職位管理體系是一項常態(tài)的工作，在建立之后需要進行一定范圍的溝通和培訓以及定期的維護。 職位管理體系的溝通 職位管理體系的維護 15 職位管理體系的下一步工作 在項目的第二階段，職位管理體系模塊有五大項工作需要完成。 各個職級的變動收入比例現(xiàn)狀 19 薪酬 體系現(xiàn)狀分析 － 薪酬市場比較對象 在與天音項目小組討論的基礎上，以下公司的企業(yè)類型、主要經(jīng)營業(yè)務都與天音有相似之處，具有較強的可比性，而且天音可能與以下企業(yè)互相爭奪人才，因此將它們作為天音薪資對比公司。 21 薪酬 體系現(xiàn)狀分析 － 現(xiàn)金總收入市場比較結(jié)果 ? 職級 11及以下職位的現(xiàn)金總收入與市場 25分位基本持平。 ? 獎金分配制度過于復雜，一線人員對于個人業(yè)績與最終銷售獎金之間的關(guān)系不明了，不便于理解和溝通。 績效管理 能促進績效、行為與員工參與的全面薪酬戰(zhàn)略 人工成本 經(jīng)營成果 企業(yè) 個人 業(yè)務目標與企業(yè)文化 固定薪酬 變動薪酬 26 對薪酬體系的要求分析 內(nèi)部因素 ? 天音將從事多品牌、多產(chǎn)品、多領(lǐng)域的分銷業(yè)務，并 貫通整個分銷鏈，進入零售行業(yè)。 外部因素 ? 國產(chǎn)手機的市場份額大幅提高，且大多通過自己的銷售網(wǎng)絡進行分銷。銷售和市場人員按照本行業(yè)市場特性設計激勵計劃，所有非銷售人員應按照業(yè)務單元或其它組織的績效因素享受可變報酬 27 薪酬策略 ? 能反映個人對公司的貢獻大小，并能激勵員工實現(xiàn)最佳績效表現(xiàn) 天音的薪酬策略將體現(xiàn)在與市場接軌、突出個人貢獻和提高投入產(chǎn)出比三個方面 ，以最終達到吸引、保留、激勵和發(fā)展關(guān)鍵人才的目的。 職位管理 薪酬管理 績效管理 ? 以職責確定職級 ? 薪酬結(jié)構(gòu)市場化 ? 薪酬分配合理化 ? 績效管理系統(tǒng)化 ? 績效目標明晰化 ? 績效指導習慣化 ? 獎金績效化 以崗定級，體現(xiàn)差異 以級定薪，拉開差距 以績定獎，突出貢獻 市場 個人貢獻 投入與 產(chǎn)出比 30 薪酬策略－投入與產(chǎn)出比 薪酬體系將協(xié)助公司 對人力成本的投入進行總體控制，并有效地進行人力成本分配，并將人力成本轉(zhuǎn)化為經(jīng)營成果，使人力成本的產(chǎn)出最大化 。 執(zhí)行和實施銷售和市場計劃和方案，對最終營銷結(jié)果擔負直接的責任。 ? 級差是各職等與其下一等級的薪資中位值差異的比例。 ? 各等級薪資最大值與最小值的差距比例即為該職等薪資的帶寬。 39 （ 員工的年終績效獎金根據(jù)是組織的業(yè)績達成、部門業(yè)績達成和個人綜合績效等級、以及崗位的標準獎金比例。 注： “員工績效評估和發(fā)展表”的一部分，完整表格請參見附錄部分。 正態(tài)分布曲線示例和前提 正態(tài)分布的群體三種建議 優(yōu)秀 中等 需改進 /不合格 正態(tài)分布的前提條件： ? 樣本數(shù)比較充足 ? 樣本群體可比性較強 在現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)下 (強調(diào)地域的可比性 ): ?總部各部門－在部門內(nèi)部進行正態(tài)排序 ?分公司各職位－在分公司內(nèi)部進行正態(tài)排序 在未來組織結(jié)構(gòu)下 (強調(diào)職能的可比性 ): 1)同一職能在集團總部、事業(yè)部總部和分公司之間進行排序 2)在集團總部，在部門內(nèi)部排序；在事業(yè)部總部和分公司層面，平臺管理人員內(nèi)部排序，銷售管理人員內(nèi)部排序 建 議 I 建 議 II 和III 42 薪酬結(jié)構(gòu)設計建議 績效獎金（個人獎金標準） 職 等 段 職級 一般人員的績效獎金比例 S (15%) 優(yōu)秀 A (20%) 良好 B (45%) 合格 C (15%) 需改進 D( 5%) 不合格 獎金比例 1 0 4 12～ 15級 45% 36% 30% 18% 0% 3/3T 8～ 11級 30% 24% 20% 12% 0% 2 4～ 7級 23% 18% 15% 9% 0% 1 1～ 3級 15% 12% 10% 6% 0% 對于非高層管理人員（即事業(yè)部總經(jīng)理及總部部門負責人以上）的大多數(shù)職位將采用正態(tài)分布的方法，根據(jù)正態(tài)分布的結(jié)果對應各個職級確定績效獎金比例。 40％ 60％ 對于銷售執(zhí)行人員來所，不同于一般崗位，其市場定位為目標現(xiàn)金總收入而非固定收入。 例如 :產(chǎn)品經(jīng)理 (職級為 11級 ),目標總收入為 16萬 ,則固定收入折算為 ,而實際季度度銷售獎金和年終績效獎金將基于實際績效而確定 . 45 薪酬結(jié)構(gòu)設計 －目標現(xiàn)金總收入 ? 方案一（ P50~P75） 46 薪酬結(jié)構(gòu)設計 －目標現(xiàn)金總收入 ? 方案二（ P50） 47 薪酬結(jié)構(gòu)設計 －目標現(xiàn)金總收入 ? 方案三（ P25~P50） 48 績效結(jié)果與薪酬的聯(lián)接 – 年度調(diào)薪 績效等級 S A B C D 薪值區(qū)間位置 高于上限 6% 4% 2% 0% 0% 上四分之一區(qū) 8% 6% 4% 0% 0% 中上四分之一區(qū) 10% 8% 6% 0% 0% 中下四分之一區(qū) 13% 10% 8% 4% 0% 下四分之一區(qū) 18% 13% 10% 6% 0% 低于下限 23% 18% 13% 8% 0% 注：具體調(diào)薪系數(shù)將根據(jù)執(zhí)行委員會決策，最終確定 ? 根據(jù)綜合員工績效，處于薪值區(qū)間不同位置的員工獲得不同的調(diào)薪幅度 ? 在薪值區(qū)間位置相同的員工，綜合績效水平為最佳的員工應獲得最高的加薪幅度 ? 公司整體調(diào)薪的幅度需結(jié)合公司的薪酬策略，并參考市場的調(diào)薪幅度 ? 綜合績效水平為不佳的員工將不能獲得加薪，綜合績效水平為失敗的員工將減薪 員工的調(diào)薪幅度將依據(jù)個人綜合績效、薪值區(qū)間位置和薪酬策略（市場調(diào)薪幅度）而定。 ? 若一次調(diào)整不能使某員工工資達到最小值，實行 6個月二次調(diào)整，以緩和現(xiàn)金支出壓力與風險。下頁的成本測算也是基于以下過渡原則。 三種薪酬方案的成本測算將基于天音提供的標準職位的 100個數(shù)據(jù)，應能大體反映對整體成本的影響。 ? 在同一職級中，偏高和偏低的職位的收入差異可以達到該職級帶寬的二分之一 8級 9級 9級 9級 10級 下浮區(qū) 上浮區(qū) 55 薪酬方案實施的常見問題 －兼職問題 ? 兼職的薪酬處理 – 如果兼職情況是因為該職位的特點和需要，薪酬不作特殊處