【正文】 . 流水線型 客戶 1. 合伙型 客戶 同時(shí)考慮到公司合適的集分權(quán)及管理模式， x將對(duì) Ameco的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整并重新設(shè)定部門職責(zé)。 公司愿景目標(biāo) 公司利潤(rùn) 目標(biāo) 公司凈資產(chǎn)預(yù)計(jì) 公司銷售收入目標(biāo) 公司預(yù)計(jì)總成本開支 凈資產(chǎn) 收益率 銷售 利潤(rùn)率 主營(yíng)業(yè)務(wù)銷售收入測(cè) 其它業(yè)務(wù)銷售收入預(yù)測(cè) 外地市場(chǎng) 本地市場(chǎng) 地區(qū) 1 地區(qū) 2 地區(qū) 3 比較 調(diào)整 + + + + 提供預(yù)測(cè) 設(shè)定目標(biāo) 管理費(fèi)用 研發(fā)費(fèi)用 公司總部 分公司 分公司 1 分公司 2 分公司 3 + + + + 財(cái)務(wù)費(fèi)用 銷售成本 + + 示意 以 Ameco的發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向是確定管理模式和設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的基本原則。 薪酬結(jié)構(gòu) 崗位評(píng)價(jià) 目前 Ameco 薪酬體系 薪酬水平 ?目前結(jié)構(gòu)包括基本工資和浮動(dòng)工資 ?由于考核流于形式，導(dǎo)致浮動(dòng)工資并為 “ 浮動(dòng) ” ，造成了 “ 大鍋飯 ” 的狀態(tài) ?以往的薪酬調(diào)查以制造業(yè)為主，并未找到合理的比照物 ?員工對(duì)于崗位間的薪酬差距不滿意 ?采用了崗位價(jià)值評(píng)價(jià)的科學(xué)方法和據(jù)此制定薪酬水平的思路 ?但未將公司內(nèi)部所有崗位統(tǒng)一排序，進(jìn)行系統(tǒng)化評(píng)價(jià)，員工沒有形成對(duì)自己所在崗位價(jià)值在公司總體系統(tǒng)中的印象，導(dǎo)致員工對(duì)既定薪酬差距不認(rèn)同 對(duì)于員工個(gè)體來(lái)說， Ameco的薪酬與個(gè)人績(jī)效之間的聯(lián)系只是流于形式，并未起到實(shí)質(zhì)的激勵(lì)作用。國(guó)內(nèi)航修企業(yè)人才流失日趨嚴(yán)重。 高管層 基層員工 部 分部／處 科 股 中隊(duì) 分隊(duì) 共7層 而飛機(jī)維修市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的要求越來(lái)越高，否則則面臨著生存威脅。在管理提升方面存在一定壓力。 ?Ameco的主營(yíng)業(yè)務(wù)包括對(duì)西制飛機(jī)機(jī)體、結(jié)構(gòu)，飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)及飛機(jī)附件的維修和大修，同時(shí)還提供全面的技術(shù)服務(wù)和技術(shù)培訓(xùn)。 目 錄 一、項(xiàng)目背景和目標(biāo) 二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路 三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果 四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式 五、 x相關(guān)咨詢案例舉例 六、 x管理咨詢簡(jiǎn)介 Ameco公司的背景 ?y飛機(jī)維修工程有限公司 (英文簡(jiǎn)稱 Ameco)是中國(guó)國(guó)際航空公司和德國(guó)漢莎航空股份公司合資經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，其中中國(guó)國(guó)際航空公司控股 60％，德國(guó)漢莎航空股份公司控股 40％。x飛機(jī)維修工程公司 人力資源咨詢項(xiàng)目建議書 重要說明 該項(xiàng)目建議書基于我們對(duì) Ameco需求提出的初步設(shè)想。 但這些初步判斷和設(shè)想只是我們項(xiàng)目開始時(shí)的分析起點(diǎn)，在進(jìn)行上述工作的過程中，我們會(huì)不斷檢驗(yàn)、修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸形成切實(shí)可行的適合 Ameco的咨詢方案。是中國(guó)民航最早獲得 CAAC、 FAA、 JAA維修許可和 ISO9002認(rèn)證的維修企業(yè)。 ?公司的第一期合資合同已快到期，面臨第二期合資的談判。在當(dāng)前越來(lái)越強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向和高效反應(yīng)的市場(chǎng)環(huán)境中， Ameco目前的組織機(jī)構(gòu)在一定程度上阻礙了運(yùn)營(yíng)效率的提高。 ?而對(duì)關(guān)鍵人才的競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越加劇。 目前薪酬待遇并形成突出矛盾 ?專業(yè)航修人才的培養(yǎng)周期長(zhǎng)，若流失對(duì)企業(yè)造成的損失很大 ?對(duì)專業(yè)航修人才的需求將越來(lái)越大 ?同樣形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的高級(jí)管理人才的可流動(dòng)面相對(duì)較廣 ?能否吸引和保留關(guān)鍵人才決定了 Ameco未來(lái)發(fā)展?jié)摿? ?專業(yè)人才可流動(dòng)面窄 ?直接招聘在校畢業(yè)生進(jìn)行培訓(xùn) ?行業(yè)相對(duì)封閉 Ameco雖然具備了基礎(chǔ)的薪酬體系框架，但由于缺乏可系統(tǒng)化的操作方法，導(dǎo)致員工對(duì)目前的薪酬體系認(rèn)可程度偏低。 示意 招聘、任用 培訓(xùn)開發(fā) 考核激勵(lì) 員工職業(yè)發(fā)展 戰(zhàn)略管理 組織結(jié)構(gòu) 和管理模式 人力資源 管理體系 管理制度 產(chǎn)品開發(fā) 營(yíng)銷 售后服務(wù) 生產(chǎn)和控制 ?客戶教育 ?CRM ?意見反饋 ?核心產(chǎn)品：信息傳遞 ?形式產(chǎn)品：品牌、終端設(shè)備、業(yè)務(wù)類型 ?外延產(chǎn)品：延伸服務(wù) ?生產(chǎn)流程 ?質(zhì)量控制 ?現(xiàn)場(chǎng)流程 ?市場(chǎng)細(xì)分 ?產(chǎn)品組合 ?定價(jià) ?渠道選擇 ?品牌管理 ?銷售隊(duì)伍 ?廣告促銷 企業(yè)管 理系統(tǒng) 采購(gòu) 人力資源管理 應(yīng)用技術(shù)開發(fā) 技術(shù)選擇 選擇供應(yīng)商 采購(gòu)質(zhì)量控制 跟蹤供應(yīng)商 技術(shù)跟蹤 開發(fā)應(yīng)用技術(shù) 選擇合作方 需求調(diào)查 物流配送 ?庫(kù)存管理 ?物流外包管理 ?配送管理 ?信息系統(tǒng)管理 內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈 輔助性活動(dòng) 基本活動(dòng) 進(jìn)而 x將對(duì)于 Ameco的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行明晰和梳理，明確組織調(diào)整的指導(dǎo)方向。 項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) 舉例說明 根據(jù) Ameco的價(jià)值鏈特點(diǎn)， x將按照各部門和產(chǎn)品平臺(tái)之間的依賴程度來(lái)確定組織結(jié)構(gòu)。 市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部的使命與職責(zé) 使命 ?鞏固并發(fā)展用戶群，并以有價(jià)值的重點(diǎn)客戶為核心 ?保持并發(fā)展品牌形象 ?保持在個(gè)人與企業(yè)市場(chǎng)地位的雙重領(lǐng)先，并不斷提升公司收入 ?有力地支持分公司的營(yíng)銷運(yùn)作，但保持營(yíng)銷規(guī)劃的整體性以及關(guān)鍵職能的集中管理 ?品牌管理 ?基礎(chǔ)與專項(xiàng)市場(chǎng)研究 ?營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃 ?年度 /月度具體營(yíng)銷計(jì)劃制定與執(zhí)行監(jiān)控 ?對(duì)分公司日常業(yè)務(wù)管理 市場(chǎng)推廣規(guī)劃與控制 銷售規(guī)劃與控制 資費(fèi)與定價(jià)管理 產(chǎn)品組合規(guī)劃與控制 客戶關(guān)系管理 業(yè)務(wù)流程制定與監(jiān)控 關(guān)鍵職責(zé) 示意 通過對(duì)部門職責(zé)以及流程中部門應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)的梳理，確定各部門的主要責(zé)任及工作內(nèi)容，為部門定崗做準(zhǔn)備。職業(yè)發(fā)展 ：調(diào)任生產(chǎn)部等部門經(jīng)理，晉升生產(chǎn)總監(jiān)示意 階段二：工作流程優(yōu)化 階段一：組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化 階段二：工作流程優(yōu)化 階段三：薪酬體系調(diào)整 項(xiàng) 目 啟 動(dòng) 和 前 期 準(zhǔn) 備 1 ? 組織機(jī)構(gòu)調(diào)整 ? 明確部門職責(zé) ? 明確關(guān)鍵崗位崗位職責(zé) ? 過渡方案設(shè)計(jì) ? 戰(zhàn)略導(dǎo)向明晰 ? 行業(yè)趨勢(shì)分析 ? 標(biāo)桿企業(yè)組織機(jī)構(gòu)模式調(diào)查比較 ? 現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)問題分析 ? 價(jià)值鏈分析 內(nèi)外部分析 組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化 2 3 ? 訪談 ? 繪制現(xiàn)實(shí)流程 ? 現(xiàn)實(shí)流程問題分析 現(xiàn)實(shí)流程分析 4 5 流程優(yōu)化 ? 效率優(yōu)化 ? 協(xié)調(diào)性優(yōu)化 ? 流程 5關(guān)鍵要素明確 6 薪酬調(diào)查 ? 相關(guān)行業(yè)薪酬調(diào)查 ? 同一地區(qū)薪酬調(diào)查 ? 類似企業(yè)薪酬調(diào)查 7 確定薪酬結(jié)構(gòu)及級(jí)別 ?薪酬管理流程設(shè)計(jì) ?薪酬管理制度設(shè)計(jì) ?過渡方案設(shè)計(jì) 薪酬管理體系設(shè)計(jì) 8 ? 目前薪酬體系問題分析 ? 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ? 薪酬級(jí)別設(shè)計(jì) 通過對(duì)現(xiàn)實(shí)流程的繪制和整理的基礎(chǔ)上，對(duì)相關(guān)流程進(jìn)行必要的調(diào)整和簡(jiǎn)化，減少無(wú)效審批環(huán)節(jié)，提高流程運(yùn)轉(zhuǎn)效率。 目的一： 明顯提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率 。 目的二： 改進(jìn)組織機(jī)構(gòu)，明確部門職能和崗位職責(zé) 。 針對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、薪酬考核等方面的內(nèi)容，進(jìn)行問卷調(diào)查，并對(duì)調(diào)查問卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，形成分析報(bào)告。 國(guó)際標(biāo)桿企業(yè)薪資研究 國(guó)內(nèi)上市公司人才吸引力研究 國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪資水平 Ameco薪酬結(jié)構(gòu) ?上市公司高管人員薪資： y( )取代廣東 ( )成為高管年薪最高的區(qū)域。 提升現(xiàn)有 薪資模式 按崗位序 列定薪酬 Ameco 薪酬體系 考慮不同工作 崗位的差別 強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)化，按照崗位序列的不同制定不同的薪資等級(jí)序列，按照崗位價(jià)值貢獻(xiàn)的大小拉開各個(gè)序列及不同崗位間的薪酬差距 在 Ameco現(xiàn)有薪資體系的基礎(chǔ)上，建立起具有前瞻性的，吸引優(yōu)秀人才的新模式 根據(jù)成本原則和公平性原則來(lái)為 AMECO設(shè)計(jì)薪酬體系。 0 50000 100000 150000 200000 250000 300000 350000 400000 薪酬等級(jí) 崗位價(jià)值 薪酬等級(jí) /崗位價(jià)值 崗位名稱 確定薪酬結(jié)構(gòu)之后，根據(jù)崗位價(jià)值，確定崗位級(jí)別并計(jì)算每個(gè)崗位級(jí)別的薪酬范圍。 高層管理人員實(shí)行年薪制 示意 ? 高層管理人員的年薪水平與公司的規(guī)模和經(jīng)營(yíng)成果掛鉤； ? 與規(guī)模和效益類似的其它企業(yè)的高層管理人員的收入具有可比性和競(jìng)爭(zhēng)性； ? 高層管理人員的年薪考核計(jì)發(fā)辦法 、 支付方式應(yīng)當(dāng)與公司職工的收入分配方式相分離； ? 高層管理人員整體考核的原則