【正文】 自己的經(jīng)營觀念、經(jīng)營方針和經(jīng)營目標(biāo)，為達此目的，必須相應(yīng)的改變有關(guān)的管理方法和手段，使其與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)相適應(yīng)。 一、企業(yè)管理學(xué)研究的對象和內(nèi)容 （一）企業(yè)管理學(xué)及其特點 企業(yè)管理學(xué)是一門系統(tǒng)地研究企業(yè)管理過程的普遍規(guī)律、基本原理和一般方法的科學(xué)。 、規(guī)律、方法等問題。 ?經(jīng)濟現(xiàn)象是基于具有利已主義目的的人們的活動所產(chǎn)生的 ， 人們在經(jīng)濟行為中 ， 追求的完全是私人利益 。巴貝奇（ Charles Babbage， 17921871 ） ?主要觀點或貢獻： “ 社會人 ” 觀點，強調(diào)重視人的作用和尊重人的地位，是現(xiàn)代人事管理的創(chuàng)始人。 科學(xué)管理之父 40%60%30%70%企業(yè)管理的兩大問題：做餅與分餅 75名工人負(fù)責(zé)把 92磅 ( )重的生鐵快搬運 30米的距離到鐵路貨車上 實驗前 :他們每天平均搬運 ,日工資 實驗后 :他們每天平均搬運 47噸 ,日工資 鐵鍬實驗 搬運 16噸到 59噸 ,日工資 一次應(yīng)用的例子 :手工制做皮殼 貼紙板 包邊 包角 貼紙板 包邊 包角 刷膠 檢查 操作動作測時記錄 貼紙板 包邊、包角 貼紙板 刷膠 檢查 包邊、包角 改善前后生產(chǎn)效率及質(zhì)量比較表 ?泰勒和同期的其他學(xué)者的理論和實踐共同構(gòu)成泰勒制 ： ?亨利 :協(xié)助泰羅完成科學(xué)管理實踐；創(chuàng)立甘特圖；采用記件獎勵工資制。 ?著作： 《 一般管理與工業(yè)管理 》 ?主要觀點或貢獻： ?把企業(yè)活動分為六種 （ 技術(shù)商業(yè)會計財務(wù)管理安全 ） ； ?管理工作的五大職能； ?法約爾的 14條原則 。這樣往返一趟，既費時又誤事，法約爾提出作一 “ 跳板 ” ，使 F與 P之間可以直接商議解決問題，再分頭上報。 ?人的需要都有輕重層次 ,低層次需要得到滿足后 ,高層次的需要才會出現(xiàn)。 安全需要： 對人身、財產(chǎn)、安全和職業(yè)保障的要求，以及避免基本需要被剝奪的恐懼的需要，即自存需要。當(dāng)滿足后會產(chǎn)生自信心，權(quán)威、權(quán)利及控制的感覺，感到對環(huán)境的影響力。 如科學(xué)家、工程師、企業(yè)家、政治家、藝術(shù)家、運動員等。 –低層次需要滿足是外部條件使人滿足，高層次需求則是從內(nèi)部使人滿足。 激勵因素有六種：工作上的成就感；受到重視；提升；工作本身的性質(zhì)；個人發(fā)展的可能性；責(zé)任。 管理小故事：保健因素與激勵因素的轉(zhuǎn)換 有一個故事 :有一群小孩子，總是在一起玩鬧，騷擾了一個鄰居老頭。這些小孩就不愿意再到他那里去玩了。 ?人們?yōu)榻疱X、福利及處罰的威脅所驅(qū)策。 ?管理者職能是計劃、組織、指揮、監(jiān)督 。 ? ?代表人物 6：威廉 .大內(nèi) (William Ouchi) ?主要觀點和貢獻： Z理論： ?核心內(nèi)容：企業(yè)與員工的利益一致 ， 二者可融為一體 。 ②當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)自己的報酬相對低了，就會設(shè)法去消除不公，并有可能采取以下方式來謀求平衡： a、通過減少努力來降低投入； b、要求加薪； c、使他人改變產(chǎn)出結(jié)果或投入； d、調(diào)離； e、變換參照對象。 溫和命令式 (開明 —— 權(quán)威式 ) 164。 利克特（ Rensis Likort） 管理方格理論 (Management Grid Theory) 美國行為科學(xué)家 1964年提出 :貧乏型的管理 :任務(wù)型的管理 :俱樂部型管理 :中間型管理 :團隊型管理 對工作關(guān)心的成度 對人的關(guān)心程度 低 高 高 ?代表人物 10：布萊克（ Blake）和莫頓（ Mouton） 第二節(jié) 現(xiàn)代管理學(xué)流派 一、管理過程學(xué)派 二、經(jīng)驗學(xué)派 三、系統(tǒng)管理學(xué)派 四、決策理論學(xué)派 五、管理科學(xué)學(xué)派 六、權(quán)變理論學(xué)派 ? 第二節(jié) 現(xiàn)代管理學(xué)流派 ?管理經(jīng)驗學(xué)派 ?代表人物：德魯克（ Drucker）歐內(nèi)斯特 有限理性決策模型 （也叫滿意模型） ?系統(tǒng)管理學(xué)派 ?代表人物：巴納德 ?主要觀點： ?企業(yè)是一個人造的開放系統(tǒng) ， 由多個職能子系統(tǒng)組成 ， 并與環(huán)境保持協(xié)調(diào)；企業(yè)組織是一個完整的系統(tǒng)； ?權(quán)變理論學(xué)派 ?代表人物：湯姆 ” “ 仁者無敵。 ” ?德治 “ 為政以德 ” 、 “ 苛政猛于虎 ” “ 道之以政，齊之以刑，民免而無恥。儒家認(rèn)為：“ 人無禮則不生，事無禮則不成，國無禮則不寧。 ” “ 禮 ” 的內(nèi)容 —— 道德化的制度。 ” 和，指和諧、有序、互相扶持，從而形成有效的管理秩序。 ?崇君權(quán) 法家推崇君權(quán)專制。 ” 管子認(rèn)為： “ 法令者，君臣之所共立也。韓非說： “ 刑賞，君之大柄也。是以國安而暴亂不起。 ” 對法家思想的評判 法家重法治、崇強力的管理方略對中國歷史的發(fā)展有著重要的意義。在管理國家上主張清靜無為、無為而治、順天則、任自然、居靜行簡、省欲節(jié)用。 ”“ 自然 ” 是天地的運行狀態(tài)，指毫無勉強、不受外在制約的自由自在的必然狀態(tài)。莊子認(rèn)為， “ 無為為之謂天 ” ， “ 無為言之謂德 ” ， “ 無為而萬物化 ” 。 ” ? 道家進一步認(rèn)為 “ 無為才能無不為 “ 。其特點是： ?自然。因此，貴賤、賢不肖、智愚、上下、尊卑不分。 “ 甘其食，美其服，安其居，樂其俗。 ? 某一件事情 ,石總經(jīng)理和楊經(jīng)理的意見剛好背道而弛 ,而且各自堅持 ,絲毫沒有讓步的跡象 . ? 消息傳到朱董事長那里 ,他先大吃一驚 ,深感茲事重大 ,不可不謹(jǐn)慎處理 .因為石總經(jīng)理和楊經(jīng)理都是難得的人才 ,對公司的發(fā)展 ,都有重要的作用 .絕對不可以由于這一件事的看法不一致而形成對立的局面 ,以免影響今后業(yè)務(wù)的進行 . ? 然后 ,他冷靜下來 ,細(xì)心研判之下 ,發(fā)現(xiàn)就這一件事而言 ,確實是楊經(jīng)理比石總經(jīng)理來得高明 .顯然 ,石總經(jīng)理的堅持 ,無非是面子問題 ,不得不如此 . ? 請問 :朱董事長該怎么做 ? 中國式管理案例 : 本章學(xué)習(xí)目標(biāo)： ?掌握和理解管理的六大職能 :決策、計劃、組織、控制、 領(lǐng)導(dǎo)、激勵 ?掌握和理解決策的一般概念、決策的過程 ?掌握和理解計劃的一般概念、編制程序 ?掌握和理解組織的涵義、組織設(shè)計的原則及管理組織的類型 ?掌握和理解控制的一般概念、控制的過程及要求 ?掌握和理解領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵、領(lǐng)導(dǎo)者的素養(yǎng)、領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論 ?掌握和理解激勵理論與激勵方式 第三章 管理的基本職能 第一節(jié) 決策 一個西方人理性決策的例子 : 朝鮮戰(zhàn)爭時志愿軍有五次大戰(zhàn)役 ,一開始志愿軍采用奇兵突然襲擊 .美軍潰敗 .志愿軍打過了三八線 .之后 ,李奇威被派到西線的第八集團軍做司令員 .李奇威對戰(zhàn)報做了分析 ,發(fā)現(xiàn)志愿軍每次戰(zhàn)役只打七八天 ,而且只在陰歷月初開始打 .是因為靠月亮做戰(zhàn) .志愿軍會越打越亮 .每次只打七八天是因為志愿軍的補給只能供應(yīng)七到八天 .李奇威這時做出決定 ,從第一天開始 ,每天撤退 30公里 ,直到第七天以后 ,則全力反攻 .這就是西方人的理性思維和理性決策 . 一、決策的一般概念 （一）決策的概念 決策，是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。 ，既可以是未來較長的時期，也可僅僅是某個較短的時段。 ? 展望未來，預(yù)見變化，減小不確定性。 （二）滾動計劃法 滾動計劃是保證計劃在執(zhí)行過程中能夠根據(jù)情況變化適時修正和調(diào)整的一種現(xiàn)代計劃方法。 有三層含義： ?組織作為 — 個整體，具有共同的目標(biāo)。指定職位，明確職責(zé)。定型的和非定型的。 。 ? 編制 《 職務(wù)說明書 》 各管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力、與組織中其他部門和職務(wù)的關(guān)系，要求擔(dān)任該項職務(wù)者所必需擁有的基本素質(zhì)、技術(shù)知識、工作經(jīng)驗、處理問題的能力等條件。 廠長 車間主任 班組長 車間主任 車間主任 班組長 班組長 優(yōu)點： 結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責(zé)明確、領(lǐng)導(dǎo)從屬關(guān)系簡單，命令與指揮統(tǒng)一，上呈下達準(zhǔn)確，解決問題迅速，業(yè)務(wù)人員比重大、管理成本低 缺點： 沒有專業(yè)管理分工，對領(lǐng)導(dǎo)的技能要求高，領(lǐng)導(dǎo)容易陷入實務(wù)主義，不能集中精力解決企業(yè)的重大問題。 缺點： 破壞了命令統(tǒng)一的原則 適應(yīng)對象： 無 （三）直線職能制 組織 以直線制為基礎(chǔ)，在各級生產(chǎn)行政領(lǐng)導(dǎo)者之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理。特別是當(dāng)各職能部門分別隸屬于不同的行政領(lǐng)導(dǎo)時，仍然存在多頭領(lǐng)導(dǎo)的問題。 董事會 經(jīng)理 總務(wù) 人事 財務(wù) 技術(shù) 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 事業(yè)部 3 總務(wù) 人事 財務(wù) 技術(shù) 采購 生產(chǎn) 銷售 …… 優(yōu)點 ： 利于公司高管擺脫日常行政事務(wù)，專心于公司的戰(zhàn)略決策，充分調(diào)動各事業(yè)部的積極性，提高組織經(jīng)營的靈活性和適應(yīng)能力，培養(yǎng)、發(fā)現(xiàn)并使用人才，便于考核。 廠長 科室 科室 科室 科室 A A A A B B B B C C C C A產(chǎn)品 B產(chǎn)品 C產(chǎn)品 優(yōu)點： 彈性靈活、集中優(yōu)勢解決問題；資源共享，交流暢通。 優(yōu)點：事業(yè)部、矩陣制的優(yōu)點 缺點：決策過程周期長，費用高 適應(yīng)對象：跨國經(jīng)營、跨地區(qū)經(jīng)營的企業(yè) （七）虛擬企業(yè) 經(jīng)理小組 廣告代理 代理經(jīng)銷商 獨立的研發(fā)公司 制造工廠 第四節(jié) 控制 一、控制的一般概念 （一）控制的定義 監(jiān)視各項活動以保證它們按計劃進行并糾正各種重要偏差的過程?；顒舆M行中的控制，及時糾正問題。 （二）控制的要求 1．準(zhǔn)確性 2．適時性 3．經(jīng)濟性 4．靈活性 5．通俗性 6．標(biāo)準(zhǔn)合理性 7．戰(zhàn)略高度 8．強調(diào)例外 9．多重標(biāo)準(zhǔn) 10．糾正行動 第五節(jié) 領(lǐng)導(dǎo) 一、領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵 （一）領(lǐng)導(dǎo)的含義 把領(lǐng)導(dǎo)定義為指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。 領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是一種影響力，即領(lǐng)導(dǎo)通過其影響力來影響追隨者的行為以達到組織目標(biāo)。 領(lǐng)導(dǎo) 則是可能建立在合法的，有報酬的和強制性的權(quán)力基礎(chǔ)上，也可能更多的是建立在個人影響權(quán)和專長權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上。這種領(lǐng)導(dǎo)者要求下屬絕對服從，并認(rèn)為決策是自己一個人的事情。 （二）連續(xù)統(tǒng)一體理論 美國學(xué)者坦南鮑姆 ()和施米特 ()認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式是多種多樣的，從專權(quán)型到放任型，存在著多種過渡型式。 美國當(dāng)代著名心理學(xué)和管理專家，弗雷德 ③ 領(lǐng)導(dǎo)者與下級的關(guān)系是指下級樂于追隨的程度。H 采取各種強化方式，以使人們的行為符合組織的目標(biāo)。這就是工作本身和工作中與其他人的正常關(guān)系使他得到滿足。 （二）常見的激勵方式 本章的主題是： ?我國國有企業(yè)改革的歷程 ?現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)涵 ?現(xiàn)代企業(yè)制度的特征 ?現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu) ?外部環(huán)境對企業(yè)建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度的重要性 第四章 現(xiàn)代企業(yè)制度 問題的提出：國有企業(yè)改革 一、國有企業(yè)改革的動因： ?企業(yè)身兼多種功能，負(fù)擔(dān)重 (政治功能、社會功能和經(jīng)濟功能 )； ?企業(yè)完全受上級行政機關(guān)指揮，失去了主體地位 (企業(yè)與市場隔 絕 )； ?企業(yè)沒有獨立的經(jīng)濟利益，缺乏內(nèi)在動力； ?企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)龐雜，難以指揮協(xié)調(diào) 。 第四階段：轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度 (1991 至今 ) 第三階段：承包制 (1987年到 1990年 ) 只承認(rèn)國有企業(yè)有經(jīng)營權(quán)，而不承認(rèn)財產(chǎn)權(quán)，認(rèn)為所有權(quán)全部屬于國家 兩權(quán)分離 :包死基數(shù)、確保上交，超收多留，欠收自補 缺少計算承包基數(shù)的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致企業(yè) “ 苦樂不均 ” 、怨聲載道；承包制大大刺激了短期行為 中共十四屆三中全會明確指出，我國國企的改革方向是建立 “ 適應(yīng)市場經(jīng)濟和社會化大生產(chǎn)要求的、產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開和管理科學(xué) ”的現(xiàn)代企業(yè)制度，通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度，使企業(yè)成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的法人實體和市場競爭