【正文】 總結(jié)未來(lái)實(shí)施的主要障礙及待解決的問(wèn)題附錄 – 診斷分析報(bào)告（全部）22023 Andersen. All rights 目錄項(xiàng)目進(jìn)度回顧診斷分析報(bào)告的總結(jié)未來(lái)實(shí)施的主要障礙及待解決的問(wèn)題附錄 – 診斷分析報(bào)告（全部）32023 Andersen. All rights 項(xiàng)目進(jìn)度回顧已完成的工作：254。 完成信息技術(shù)應(yīng)急方案254。目前制定營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略時(shí)，以銷(xiāo)量為主要考核目標(biāo)， 忽略利潤(rùn)率和總成本費(fèi)用目標(biāo)q 新拓展的渠道與傳統(tǒng) 渠道產(chǎn)生沖突 ，進(jìn)而影響科龍的分銷(xiāo)效率q 缺乏與經(jīng)銷(xiāo)商的信息分享，經(jīng)銷(xiāo)商未能及時(shí)了解科龍的價(jià)格調(diào)整或返利等政策，科龍也難以有效利用經(jīng)銷(xiāo)商掌握的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息，滯后布置銷(xiāo)售工作，從而失去市場(chǎng)良機(jī)q 在制定營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃時(shí)，會(huì)綜合考慮新產(chǎn)品與原有產(chǎn)品的配合，但未考慮各地庫(kù)存積壓已久的 滯銷(xiāo)品的處理 ，由于缺乏滯銷(xiāo)品的詳細(xì)數(shù)據(jù)，難以通過(guò)總體的計(jì)劃、統(tǒng)籌，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)滯銷(xiāo)品的系統(tǒng)處理（例如，促銷(xiāo)、財(cái)務(wù)撥備 )q 在具體營(yíng)銷(xiāo)推廣上，分公司由于對(duì)品牌特點(diǎn)和各市場(chǎng)產(chǎn)品的品牌組合的把握不足， 難以與總公司配合實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的品牌策略 。目前科 龍 是沒(méi)有與供 應(yīng) 商互相合作以 尋 求各種方法降低成本的概念，主要是透 過(guò)簽訂 合 約 或采 購(gòu) 招 標(biāo) 來(lái)推 動(dòng) 供 應(yīng) 商降低成本q 采 購(gòu) 與生 產(chǎn) 制造、 產(chǎn) 品開(kāi) 發(fā) 、 庫(kù) 存管理等流程 缺乏有效整合q 缺乏科學(xué)性的 貨 品分 類(lèi) 方法和 庫(kù) 存 結(jié) 構(gòu) 規(guī) 劃，也 沒(méi)有制定 統(tǒng) 一、 詳細(xì) 的 倉(cāng)儲(chǔ) 管理準(zhǔn)則 供 倉(cāng)儲(chǔ) 管理人 員 遵守q 缺少基本 庫(kù) 存管理工具及方法。如果超支，業(yè)務(wù)部門(mén) /分公司的觀點(diǎn)是預(yù)算不合理，而不是費(fèi)用控制不力，導(dǎo)致總體超出預(yù)算q 對(duì)于銷(xiāo)售、退貨等財(cái)務(wù)處理 缺乏統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度 ,導(dǎo)致出現(xiàn) 帳實(shí)不符q 對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的考核主要基于其銷(xiāo)售目標(biāo)的完成率，對(duì)其費(fèi)用控制和預(yù)算的執(zhí)行情況考慮不足q 分公司費(fèi)用只需按類(lèi)別交由營(yíng)銷(xiāo)總部部長(zhǎng)審批，綜合管理科對(duì)于分公司采購(gòu)或費(fèi)用使用只作審價(jià)，審批合同條款等，分公司費(fèi)用有未于預(yù)算余額作比較，并嚴(yán)格監(jiān)控超支情況q 對(duì)于服務(wù)采購(gòu)（如與廣告公司、公關(guān)公司、媒介代理公司的合作）的申請(qǐng)、審批與結(jié)算制定了相關(guān)的政策和審批權(quán)限，但執(zhí)行效果不佳 ,并沒(méi)有對(duì)超預(yù)算進(jìn)行考核 ，例如本部對(duì)傳播費(fèi)用無(wú)法做到有效的事前控制，分公司經(jīng)理經(jīng)常會(huì)在上報(bào)審批的同時(shí)就動(dòng)用傳播資源，或?qū)徟聪逻_(dá)時(shí)直接讓分公司財(cái)務(wù)與廣告公司結(jié)算，造成費(fèi)用超支財(cái)務(wù)與成本管理122023 Andersen. All rights 目錄項(xiàng)目進(jìn)度回顧診斷分析報(bào)告的總結(jié)未來(lái)實(shí)施的主要障礙及待解決的問(wèn)題 4P的分散與整合 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)命中率的 “開(kāi)環(huán) ”與 “閉環(huán) ” 三條渠道的沖突 打通 “市場(chǎng)鏈 ”的信息流 分銷(xiāo)過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn) (貨、財(cái)務(wù)）的承擔(dān) 全面考慮庫(kù)存積壓成因 客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量與物流成本控制缺少協(xié)調(diào) 三包機(jī)的服務(wù)策略 總成本模型 分公司的權(quán)責(zé)定位附錄 – 診斷分析報(bào)告（全部）132023 Andersen. All rights 未來(lái)實(shí)施的主要障礙及待解決的問(wèn)題主要問(wèn)題：1. 4P的分散與整合2. 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)命中率的 “開(kāi)環(huán) ”與 “閉環(huán) ”3. 三條渠道的沖突4. 打通 “市場(chǎng)鏈 ”的信息流5. 分銷(xiāo)過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn) (貨、財(cái)務(wù)）的承擔(dān)6. 全面考慮庫(kù)存積壓成因7. 客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量與物流成本控制缺少協(xié)調(diào)8. 三包機(jī)的服務(wù)策略9. 總成本模型10. 分公司的權(quán)責(zé)定位142023 Andersen. All rights 現(xiàn)狀 : 目前整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系中的產(chǎn)品、渠道、價(jià)格、促銷(xiāo)（ 4P)功能分別由不同部門(mén)承擔(dān)。 從圖中我們可以發(fā)現(xiàn) ,在開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品中銷(xiāo)售量與生產(chǎn)量的比例小于 50%的占了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)總量的一半 ,新研發(fā)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功率相對(duì)來(lái)說(shuō)較低 , 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)命中率的 “ 開(kāi)環(huán) ” 與 “ 閉環(huán) ” （續(xù)）產(chǎn)量銷(xiāo)量產(chǎn)銷(xiāo)量在 20230臺(tái)以上的產(chǎn)品屈指可數(shù)202323 Andersen. All rights 繼續(xù) ?成長(zhǎng)和利潤(rùn)項(xiàng)目管理信息技術(shù)流程及相應(yīng)的政策績(jī)效考核項(xiàng)目規(guī)劃產(chǎn)品設(shè)計(jì)與確認(rèn) 生產(chǎn)/市場(chǎng)驗(yàn)證產(chǎn)品市場(chǎng)投放和回顧驅(qū)動(dòng)力 保障促成因素 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的門(mén)禁管理公司戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)門(mén)禁建議方案建議方案 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)命中率的 “ 開(kāi)環(huán) ” 與 “ 閉環(huán) ” （續(xù)）產(chǎn)品設(shè)想評(píng)估為什么要這樣做 ?167。我是否知道市場(chǎng)的成本是多少？167。 我的時(shí)間表是什么？167。 我們是不是為生產(chǎn)運(yùn)行做好了準(zhǔn)備？167。 我們能夠提供服務(wù)了嗎？繼續(xù) ? 能夠上市嗎 ?167。 我們是否知道最終成本以及是否能接受？167。 根據(jù)已有信息我們將如何去做？167。缺乏整體渠道管理的統(tǒng)籌部門(mén)來(lái)統(tǒng)一管理不同渠道，發(fā)生渠道沖突時(shí)無(wú)法從企業(yè)全局利益出發(fā)進(jìn)行協(xié)調(diào)216。 渠道管理 ：無(wú)法有效地評(píng)估分銷(xiāo)的效率批發(fā)商 零售商直營(yíng)零售商分銷(xiāo)商信息暗箱零售商分銷(xiāo)商顧客科龍 打通 “ 市場(chǎng)鏈 ” 的信息流292023 Andersen. All rights 評(píng)估激勵(lì) 流程策略? 長(zhǎng)短期方案相結(jié)合? 短期應(yīng)從以下四方面考慮 明確打通信息鏈的策略方法 確定資源的分配重點(diǎn)– 改進(jìn)原有的業(yè)務(wù)流程 ,支持策略思想的實(shí)現(xiàn)– 以流程方式規(guī)范經(jīng)銷(xiāo)商的合作 建立公平公正的 ,基于流程的評(píng)估手段 ,有效防止商業(yè)欺詐 提供差別化的激勵(lì)措施 ,保障 流程和評(píng)估的有效實(shí)施 打通 “ 市場(chǎng)鏈 ” 的信息流 （續(xù)）302023 Andersen. All rights 批發(fā)商 零售商直營(yíng)零售商分銷(xiāo)商信息暗箱零售商分銷(xiāo)商顧客科龍q策略方向 將信息管理重心放在一級(jí)批發(fā)商和直營(yíng)零售商身上– 必須 100%了解一級(jí)批發(fā)商和直營(yíng)零售商的庫(kù)存信息 (必要時(shí)需要派駐人員 ,提供基本信息工具等措施 )– 其他零售商等渠道 ,希望通過(guò)導(dǎo)購(gòu)員 ,可以達(dá)到 80%的信息覆蓋率– 把經(jīng)銷(xiāo)商看作企業(yè)組織的延伸 ,在流程設(shè)計(jì)中規(guī)范他們的參與 ,提高銷(xiāo)售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率 ,減少滯銷(xiāo)退貨損失 打通 “ 市場(chǎng)鏈 ” 的信息流 （續(xù)）312023 Andersen. All rights 經(jīng)銷(xiāo)商提供庫(kù)存報(bào)告及未來(lái)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)信息分公司參考經(jīng)銷(xiāo)商建議 ,根據(jù)自己了解情況做相應(yīng)的預(yù)測(cè)，上報(bào)營(yíng)銷(xiāo)本部新產(chǎn)品上市計(jì)劃經(jīng)銷(xiāo)商幫助提供新產(chǎn)品鋪貨進(jìn)度數(shù)據(jù)與經(jīng)銷(xiāo)商溝通未來(lái)新產(chǎn)品上市計(jì)劃聽(tīng)取經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)于促銷(xiāo)計(jì)劃的建議促銷(xiāo)計(jì)劃實(shí)施以及新產(chǎn)品上市營(yíng)銷(xiāo)本部將年度銷(xiāo)售目標(biāo)分解，制定銷(xiāo)售預(yù)測(cè)目標(biāo)經(jīng)過(guò)平衡協(xié)調(diào)，達(dá)到最終的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的活動(dòng)等，對(duì)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)做相應(yīng)的調(diào)整 經(jīng)銷(xiāo)商提供舊型號(hào)及受 影響產(chǎn)品的庫(kù)存狀況促銷(xiāo)計(jì)劃的制定，清理舊型號(hào)和受影響產(chǎn)品銷(xiāo)售預(yù)測(cè)流程框架 新產(chǎn)品上市流程框架主要價(jià)值點(diǎn)：?加強(qiáng)與經(jīng)銷(xiāo)商的事先溝通?規(guī)定經(jīng)銷(xiāo)商在何時(shí)段提供何種數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)決策?鼓勵(lì)經(jīng)銷(xiāo)商參與企業(yè)的決策收益：?減少滯銷(xiāo)退貨現(xiàn)象主要價(jià)值點(diǎn)：?整個(gè)預(yù)測(cè)制定過(guò)程結(jié)合了由上至下的總體目標(biāo)分配過(guò)程，以及由下至上的預(yù)測(cè)信息匯總過(guò)程?充分利用經(jīng)銷(xiāo)商了解市場(chǎng)和客戶(hù)的優(yōu)勢(shì)，把經(jīng)銷(xiāo)商作為由下至上銷(xiāo)售預(yù)測(cè)的起點(diǎn)收益：?增加銷(xiāo)售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率 打通 “ 市場(chǎng)鏈 ” 的信息流 （續(xù)）322023 Andersen. All rights 216。 依據(jù)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)制定的評(píng)估指標(biāo)月度銷(xiāo)售業(yè)績(jī) 50%…… 216。 有利： 管理成本較低216。532023 Andersen. All rights 總體問(wèn)題分析我們分別從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、績(jī)效評(píng)估及信息技術(shù)等五個(gè)方面對(duì)科龍的業(yè)務(wù)進(jìn)行現(xiàn)狀分析，并總結(jié)出以下問(wèn)題：經(jīng)經(jīng) 營(yíng)營(yíng) 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略信信 息息 技技 術(shù)術(shù)績(jī)績(jī) 效效 評(píng)評(píng) 估估 組組 織織 架架 構(gòu)構(gòu) 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 流流 程程542023 Andersen. All rights 總體問(wèn)題分析（續(xù)）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略? 企業(yè)戰(zhàn)略 未能轉(zhuǎn)化成相匹配的業(yè)務(wù)戰(zhàn)術(shù) (如沒(méi)有制定與戰(zhàn)略結(jié)合的相關(guān)政策 )? 各部門(mén)對(duì)公司的企業(yè)戰(zhàn)略缺乏一致的理解經(jīng)經(jīng) 營(yíng)營(yíng) 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略信信 息息 技技 術(shù)術(shù)績(jī)績(jī) 效效 評(píng)評(píng) 估估 組組 織織 架架 構(gòu)構(gòu) 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 流流 程程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程? 缺乏整體規(guī)劃和指引 以 規(guī)范流程的設(shè)計(jì)、實(shí)施和更改? 缺乏對(duì)跨部門(mén)流程制作的協(xié)調(diào)和溝通? 目前的流程未能配合 企業(yè)戰(zhàn)略的需要績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估? 總部有使用平衡分?jǐn)?shù)卡來(lái)評(píng)估部門(mén)的績(jī)效，但缺乏全面性的推行? 分公司沒(méi)有使用平衡分?jǐn)?shù)卡或任何系統(tǒng)化的績(jī)效管理機(jī)制? 沒(méi)有按 企業(yè)戰(zhàn)略的改變修改關(guān)鍵 績(jī)效指標(biāo)，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估機(jī)制與 企業(yè)戰(zhàn)略脫鉤組織架構(gòu)組織架構(gòu)? 職能的劃分不夠清晰? 缺乏完善的縱向和橫向溝通渠道? 組織架構(gòu)更改頻繁、影響人員對(duì)職責(zé)和操作的了解信息技術(shù)信息技術(shù)? 沒(méi)有整合的信息系統(tǒng)來(lái)支持信息共享 ,造成數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、及時(shí)性不高? 缺乏有效的信息系統(tǒng)管理，導(dǎo)致信息系統(tǒng)未能配合和支持整體經(jīng)營(yíng) 戰(zhàn)略552023 Andersen. All rights 業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理財(cái)務(wù)與成本管理業(yè)務(wù)流程1 2 3 4 5市場(chǎng)與客戶(hù)分析市場(chǎng)與銷(xiāo)售管理提供產(chǎn)品與服務(wù)收款及售后服務(wù)管理與支持流程6需要作出較大程度的改進(jìn) 可作出進(jìn)一步的改進(jìn)評(píng)估代號(hào)562023 Andersen. All rights 市場(chǎng)與客戶(hù)分析－ 目前科龍的主要問(wèn)題點(diǎn)市場(chǎng)與客戶(hù)分析167。（續(xù)）q 優(yōu)秀的企業(yè)授權(quán)一個(gè)跨部門(mén)的小組收集和分析市場(chǎng)調(diào)研中獲得的數(shù)據(jù)，參與者從自己部門(mén)的角度提出問(wèn)題，同相關(guān)部門(mén)人員預(yù)測(cè)結(jié)果592023 Andersen. All rights q 提供有效的信息工具，建立共享信息管理系統(tǒng)，減少手工作業(yè)，提高信息處理效率及準(zhǔn)確性q 用信息技術(shù)使用在線分析流程（ OLAP)系統(tǒng)分析多維數(shù)據(jù)，整合預(yù)測(cè)系統(tǒng)和其他技術(shù)系統(tǒng)q 由于缺乏集成的信息系統(tǒng)，大量業(yè)務(wù)所需的數(shù)據(jù)、報(bào)表都是用手工填寫(xiě)，提交方法、格式、欄目?jī)?nèi)容難以統(tǒng)一，（如銷(xiāo)售是按凈額還是總額，每一項(xiàng)費(fèi)用的定義），使不同分公司 /中心、和財(cái)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)缺乏可比較性。其他例子包括，分 公司未能線上查詢(xún)物流部發(fā)貨到經(jīng)銷(xiāo)商的狀態(tài)資料， K3系統(tǒng)只能為客戶(hù)服務(wù)專(zhuān)員提供開(kāi)訂單的功能，并不能支持即時(shí)查詢(xún)經(jīng)銷(xiāo)商帳目及庫(kù)存量等信息 市場(chǎng)與客戶(hù)分析－信息的收集、傳遞與共享無(wú)法有力地支持管理層決策（續(xù)）q 創(chuàng)建實(shí)時(shí)的綜合信息系統(tǒng)應(yīng)包含不斷更新訂單處理和訂單管理信息，并且這個(gè)系統(tǒng)應(yīng)與公司各部門(mén)和各辦公地點(diǎn)相連q 建立情報(bào)性的、靈活的、整合的系統(tǒng)，在整個(gè)公司內(nèi)使用q 實(shí)現(xiàn)總部和分公司及各有關(guān)部門(mén)間的信息共享與數(shù)據(jù)統(tǒng)一q 滿(mǎn)足各部門(mén)信息需求q 縮減部門(mén)間信息傳遞的時(shí)間， 從而提高工作效率q 對(duì)分公司、經(jīng)銷(xiāo)商、顧客的需求作出迅速回應(yīng)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實(shí)踐 評(píng)估 改進(jìn)建議 潛在收益612023 Andersen. All rights 市場(chǎng)與客戶(hù)分析－信息的收集、傳遞與共享無(wú)法有力地支持管理層決策（續(xù)）q 為制定營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃和銷(xiāo)售預(yù)測(cè)而收集的信息和數(shù)據(jù)未夠全面，如缺乏利潤(rùn)預(yù)測(cè)、退貨和商業(yè)庫(kù)存等q 定價(jià)參考信息來(lái)源主要包括市場(chǎng)研究部的一線價(jià)格反饋和商品企劃科對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不定期對(duì)比分析等，尚不足以幫助定價(jià)部門(mén)準(zhǔn)確預(yù)測(cè)顧客偏好和競(jìng)爭(zhēng)者行為，從而有效地制定市場(chǎng)預(yù)測(cè)價(jià)并推出合理的產(chǎn)品價(jià)格q 信息提供者缺乏根據(jù)信息使用者的部門(mén)、級(jí)別和對(duì)信息的要求等進(jìn)行差異化管理與傳遞。 缺乏明確新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略和產(chǎn)品設(shè)想收集方法167。 缺少與生產(chǎn)部門(mén)的合作167。同時(shí)，對(duì)研發(fā)人員提供必要的市場(chǎng)培訓(xùn)，分享市場(chǎng)和顧客需求信息q 建立完善的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，明確立項(xiàng)的主要審核標(biāo)準(zhǔn)，注重以市場(chǎng)為導(dǎo)向，由技術(shù)人員、營(yíng)銷(xiāo)人員、生產(chǎn)部門(mén)及其他相關(guān)人員參與，并把立項(xiàng)產(chǎn)品的成功率與相關(guān)人員的績(jī)效考核制度結(jié)合起來(lái)，嚴(yán)格把關(guān)q 減少新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)投入的風(fēng)險(xiǎn)q 提高新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的命中率682023 Andersen. All rights 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與管理－市場(chǎng)預(yù)測(cè)和產(chǎn)品需求計(jì)劃制定的依據(jù)不足（續(xù)）q 目前商品企劃科在預(yù)算允許的范圍內(nèi)，會(huì)委托市場(chǎng)調(diào)研人員通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷的形式讓顧客一起來(lái)參與產(chǎn)品概念和產(chǎn)品雛形的測(cè)試，但缺乏定期和規(guī)范的流程說(shuō)明q 在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，與客戶(hù)一起測(cè)試產(chǎn)品概念和產(chǎn)品雛形 最佳實(shí)踐公司意識(shí)到在產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程中及早地測(cè)試產(chǎn)品，可以避免當(dāng)設(shè)計(jì)不成功而發(fā)生變化時(shí)，制成品所帶來(lái)的巨大損失。首席工程師或產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該具有較強(qiáng)的技術(shù)和財(cái)務(wù)背景。不僅是簡(jiǎn)單的記錄客戶(hù)信息，還要明確并記錄特定客戶(hù)的需求q 使用多種形式發(fā)展客戶(hù)信息q 制訂規(guī)范的顧客參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的流程和制度q 按開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的定位 ,選擇符合條件的顧客參與測(cè)試,并收集他們于功能以外 ,如其對(duì)該產(chǎn)品的觀念價(jià)值以評(píng)估產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格能