【正文】 徹實施來整合塑造一流的企業(yè)文化、企業(yè)哲學 六西格瑪模式的本質(zhì)是一個全面管理概念，而不僅僅是質(zhì)量提高六西格瑪模式的本質(zhì)是一個全面管理概念，而不僅僅是質(zhì)量提高手段手段小結(jié)：六西格瑪管理法六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論作為管理模式，六西格瑪?shù)奶厥庵巕系統(tǒng)化的應用統(tǒng)計工具和問題的解決方法q參與其中的成員有明確的角色q以項目開展為主要形式q強調(diào)突破式改進q強調(diào)結(jié)果六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論六西格瑪管理原則q 注重顧客注重顧客q 注重流程注重流程q 全員參與全員參與q 預防為主預防為主q 數(shù)據(jù)和客觀事實依據(jù)的決定數(shù)據(jù)和客觀事實依據(jù)的決定q 持續(xù)和突破性改進持續(xù)和突破性改進六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論q傳統(tǒng)的質(zhì)量管理方式q市場經(jīng)濟不夠成熟：缺乏競爭意識q質(zhì)量為本的企業(yè)文化的缺乏q形式主義：將 ISO9000作為一個品牌，忽視質(zhì)量持續(xù)改進的給 企業(yè)帶來的實質(zhì)性作用q缺乏量化管理，憑經(jīng)驗處理問題（現(xiàn)場討論）六西格瑪在中國企業(yè)中的應用六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論傳統(tǒng)質(zhì)量q注重產(chǎn)品質(zhì)量q不注重使用數(shù)據(jù)作出決定。」六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論6西格瑪?shù)闹黝} (六 ) 協(xié)力合作無界限改進公司內(nèi)部各部門之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的合作關(guān)系，可以為企業(yè)帶來巨大的商機。如何使我們保持與技術(shù)如過眼云煙而遺憾。交易流程則為生產(chǎn)流程提供支持，或者也可能作為一個獨立、單一的流程而存在，例如訂購原材料，整理工資單或處理客戶訂單等。不管公司規(guī)模的大小，它每天都利用成千上萬的流程創(chuàng)造產(chǎn)品和服務。流程的三個基本要素流程（ｐｒｏｃｅｓｓ）的定義是：一個或一系列有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導致特定結(jié)果的出現(xiàn) —— 單個或一系列連續(xù)的操作。先了解顧客的需求是什么，再針對這些需求來設(shè)定企業(yè)目標，衡量績效。B、一次就做好 。你可以發(fā)現(xiàn)你的努力有了結(jié)果，平均上班時間還是以發(fā)現(xiàn)你的努力有了結(jié)果，平均上班時間還是 18分鐘，但變異已經(jīng)分鐘，但變異已經(jīng)大大減小，假如你能穩(wěn)定的保持這個范圍（通過有效控制你的上班大大減小，假如你能穩(wěn)定的保持這個范圍（通過有效控制你的上班流程）流程） ,上班時間小于上班時間小于 16分鐘或大于分鐘或大于 20分鐘的機會幾乎為零。但是實際上每天上班花多少時間呢？你收集整理一下你上班時間的數(shù)據(jù)，就會發(fā)上每天上班花多少時間呢？你收集整理一下你上班時間的數(shù)據(jù)，就會發(fā)現(xiàn)，你的上班時間有很大的波動，有很多數(shù)據(jù)超越了你的指標范圍，盡現(xiàn)，你的上班時間有很大的波動，有很多數(shù)據(jù)超越了你的指標范圍，盡管有這樣、那樣的原因。被送進了醫(yī)院。 什么是六西格瑪什么是六西格瑪 ？？六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論 σ 代表標準差，標準差用于描述各種可能的結(jié)果相對于期望值的波動程度 。追求卓越，每位員工都尋求提高質(zhì)量的途徑，以使客戶滿意。第二級別，質(zhì)量管理水平較低預防 早在產(chǎn)品設(shè)計的同時，就已考慮對生產(chǎn)工藝的影響，開始出現(xiàn)面向客戶的特征，生產(chǎn)過程處于受控狀態(tài)。質(zhì)量控制方式完全被動，質(zhì)量無法保證。在 6σ 的世界里，這種權(quán)力是相互的。一般以滿足要求的程度來衡量質(zhì)量的好壞，如果滿足了要求，質(zhì)量就被評價為比較好；如果不滿足要求，則稱質(zhì)量比較差。六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論為顧客創(chuàng)造價值為顧客創(chuàng)造價值 為員工創(chuàng)造機會為員工創(chuàng)造機會 為社會創(chuàng)造效益為社會創(chuàng)造效益－－必須摒棄的兩種學習態(tài)度－－六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論無所謂的態(tài)度－－ “既然被安排來學習就學吧！至于六西格瑪真的有嗎，我才不相信呢？遲早也和 TQM、ISO9000一樣，過一陣風就沒 …”畏懼的態(tài)度－－ “聽說六西格瑪要運用到很多統(tǒng)計學的知識，還有很多數(shù)據(jù)呀，分析呀，我的基礎(chǔ)很差，肯定是聽天書，難呀 …”－－必須滲透的兩種意識 －－六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論危機意識－－隨著市場壟斷加劇，分析家認為未來的市場將會出現(xiàn) “只有第一，沒有第二 ”的局面，換言之，如果做不到 “行業(yè)第一 ”的位置，將面臨的就是被淘汰 …共同榮辱意識－－全員的齊心協(xié)力，給公司帶來效益，公司效益的增長，為員工帶來更多福利；培訓也是公司提供給成員的一種福利，它可以提高員工的市場競爭力，那么，員工也應該用所學的技能知識進行實踐，共同為提高公司的市場競爭力而努力！?。×鞲瘳敻攀隽鞲瘳敻攀隽鞲瘳敼芾矸▽д摿鞲瘳敼芾矸▽д摿鞲瘳敼芾矸▽д摿鞲瘳敼芾矸▽д摿鞲瘳敼芾淼拇蟊尘皅六西格瑪管理最先由 MOTOROLA于 1987提出并實施；后由通用電氣、 ABB、 西門子等商業(yè)機構(gòu)采用并發(fā)展；到現(xiàn)在已是國際上炙手可熱的管理模式q現(xiàn)在， 20% 以上的財富 500強已經(jīng)實施或正在實施六西格瑪管理法q中國進入 WTO ，中國企業(yè)與國際接軌，成為 “世界工廠 ”，提高質(zhì)量成為塑造國 際競爭力的巨大需求q“看不見的手 ”決定了企業(yè)的命運與成敗在于創(chuàng)新、品質(zhì)、品牌、價格q大多數(shù)中國企業(yè) 5年以后將會失去競爭優(yōu)勢（張維迎）q有遠見的中國企業(yè)家已經(jīng)開始認識和接納六西格瑪q研究如何在中國有效的應用六西格瑪，并把其本土化，成為重要課題六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論企業(yè)機構(gòu)面臨的挑戰(zhàn)重新定義 /定位采納最佳實踐什么也不做 回顧歷史，許多機構(gòu)都經(jīng)歷過需要巨大改變才能提升到更高回顧歷史，許多機構(gòu)都經(jīng)歷過需要巨大改變才能提升到更高水平的關(guān)鍵時刻；如果錯過，他們就會走下坡路水平的關(guān)鍵時刻；如果錯過，他們就會走下坡路興旺生存生存失敗失敗領(lǐng)先持平衰落重新定義 定位 興旺重新定義 定位 興旺興旺 TEXAS INSTRUMENTDUPONT六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論部分得益于六西格瑪?shù)墓玖鞲瘳敼芾矸▽д摿鞲瘳敼芾矸▽д? “ （六西格瑪）是通用電氣至今所采用的最重要的創(chuàng)新 …… 它是我們公司未來領(lǐng)導力的基因組成部分。 ” 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 美國品質(zhì)協(xié)會前主席華森 在 ISO9000:2023版中，質(zhì)量就是一組固有特性滿足要求的程度。對質(zhì)量的新定義的關(guān)鍵在于獲得 “ 評估權(quán)力 ” 。設(shè)計產(chǎn)品和生產(chǎn)過程中沒有考慮質(zhì)量，研發(fā)與生產(chǎn)完全脫節(jié)。沒有考慮產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)工藝之間的影響，這一級別的產(chǎn)品質(zhì)量還是難以更好地得到保證。第三級別，質(zhì)量管理水平一般完美 全員參與，質(zhì)量好壞與每一位員工的責任都緊密地互相聯(lián)系。 它希望達到的目標：六西格瑪，意味著每一百萬個機會中只有 錯誤或故障。 但是。但是實際分鐘到辦公室。你可校正你的車速等；改進完成后，你又收集了新一批上班數(shù)據(jù)。這個哲學里，有六個重要主旨，每項主旨背后都有很多工具和方法來支持 .6 ?是一種 “ 管理哲學 ”六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論6 ? “ 管理哲學 ” 包括：A、最小的投入，最大的收益 。例如在衡量部門或員工績效時，必須站在顧客的角度思考。六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論6西格瑪?shù)闹黝} (四 ) 以流程為重無論是設(shè)計產(chǎn)品，或提升顧客滿意， 6西格瑪都把流程當作是通往成功的交通工具，是一種提供顧客價值與競爭優(yōu)勢的方法。流程是單個或一組活動，先獲取輸入，再向內(nèi)部或外部用戶提供輸出。它不包括貨運、配送或促銷等各種過程。Y= f(x)六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論流程設(shè)計流程設(shè)計 /再設(shè)計再設(shè)計 :重新構(gòu)建更好的業(yè)務重新構(gòu)建更好的業(yè)務80年代許多企業(yè)領(lǐng)導對年代許多企業(yè)領(lǐng)導對 “質(zhì)量質(zhì)量 ”運動失去耐心的原因之一是因為運動失去耐心的原因之一是因為 TQM所能創(chuàng)造的改進空間小所能創(chuàng)造的改進空間小 ,直至直至 90年代工業(yè)工程出現(xiàn)的新的狂熱年代工業(yè)工程出現(xiàn)的新的狂熱 ,這這 “熱熱”如過眼云煙而遺憾。六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論 最甜的果實Design for Six Sigma成堆的果實Process Characterization and Optimization易摘的果實Seven Basic Tools落地的果實Logic and Intuition流程最優(yōu) DMAICDFSS六西格瑪管理法的過程六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法洋蔥圖消滅缺陷頂線、底線收益滿足顧客高效流程消滅缺陷利用事實、數(shù)據(jù)和統(tǒng)計方法利用事實、數(shù)據(jù)和統(tǒng)計方法六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論6西格瑪?shù)闹黝} (五 ) 主 動 管 理 企業(yè)必須時常主動去做那些一般公司常忽略的事情，例如設(shè)定遠大的目標，并不斷檢討；設(shè)定明確的優(yōu)先事項；強調(diào)防范而不是救火；常質(zhì)疑「為什么要這么做」，而不是常說「我們都是這么做的。企業(yè)持續(xù)追求更完美，但也能接受或處理偶發(fā)的挫敗，從錯誤中學習。它指顧客對產(chǎn)品或服務的要求標準。提供定制服務、定制方法167。制作定制工具和培訓資料167。設(shè)計方法論： DFSS167。提高變革管理培訓167。指導領(lǐng)導者，清晰領(lǐng)導角色167。提供并建立 6 Sigma領(lǐng)導框架六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論六西格瑪推行步驟第 1階段評估 深化?企業(yè)核心流程評估?變革管理程度評估?確立愿景與目標?確立實施規(guī)模?制定推進方案?6Sigma導論培訓?6Sigma高管培訓?項目選擇?BB/GB選擇?組織結(jié)構(gòu)建設(shè)?酬薪體系?獎勵機制?6Sigma項目管理機制?6Sigma運行流程?建立 6Sigma平衡計分卡系統(tǒng)?黑帶培訓?綠帶培訓?培訓師受訓（ TTT)?倡導者培訓?主黑帶培訓?DFSS培訓?財務審核員（ FEA)培訓?管理者培訓?黑帶綠帶項目實施?擴展 6Sigma培訓?擴展 6Sigma項目實施范圍?主黑帶培訓?內(nèi)部化 6Sigma?形成 6Sigma文化?供應商、銷售渠道6Sigma推行六西格瑪領(lǐng)導力：領(lǐng)導、溝通、推進、參與、評審、監(jiān)督六西格瑪領(lǐng)導力：領(lǐng)導、溝通、推進、參與、評審、監(jiān)督六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論六西格瑪推行步驟倡導者與主黑帶持續(xù)的項目規(guī)劃與監(jiān)督批準定義評審評審評審改進評審控制評審分析倡導者與主黑帶持續(xù)的項目規(guī)劃與監(jiān)督項目收益評估項目選擇測量六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論建立項目跟蹤系統(tǒng)六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論運營計分卡系統(tǒng)企業(yè)關(guān)鍵要素計劃與戰(zhàn)略指標：生產(chǎn)效率周期時間存貨…客戶關(guān)鍵要素滿意度與忠誠度指標：生產(chǎn)效率周期時間營銷難度…六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論運營指標的特質(zhì)q營運指標與企業(yè)的目標相一致，營運指標就是為你達到那些目 標而服務的q營運指標應用統(tǒng)計工具來衡量和量化流程的績效q對于營運指標的選擇反映出你的價值觀和經(jīng)營觀q你的觀念會影響到整個組織。即 80％的財富由 20％的人所掌握。是一種為避免失誤發(fā)生而做出計劃的戰(zhàn)略。– 采用所有可以利用的方法和數(shù)據(jù) (如記分卡 ,客戶投訴信息等）? 請客戶參加設(shè)計階段的各個步驟。驗證設(shè)計Measure定義 測量 分析分析六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論分析 – 概論? 從客戶需要或 CTQ中提煉設(shè)計需要– 但需要了解市場標準和相應的競爭優(yōu)勢– 沒有一成不變的事物? 對 “ 世界水平 ” 的產(chǎn)品進行定義– 早日明確水平對比伙伴– 水平對比過程是需要時間的? 誠實地對能力差別進行評估。六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論回顧 :n關(guān)卡 4n設(shè)計階段n 預測 /提高設(shè)計能力n 進行設(shè)計回顧，包括進行風險評估。? 開始認真考慮實施的問題– 作用、任務、變化管理等。– 在一系列需要延續(xù)使用的重要規(guī)格上達成一致。晚到 20天 .(即在要求時間 10天前到 ,和要求時間 20天后到都為缺陷 .)六西格瑪管理法導論六西格瑪管理法導論改進方法DMAIC? 評估? 導出對業(yè)務流程質(zhì)量的影響點和具體要求? 根據(jù)這些流程標準來評估現(xiàn)有的核心業(yè)務