波特的般競爭戰(zhàn)略-預(yù)覽頁
【正文】 ? 消費(fèi)者有獨(dú)享或者高檔的感覺 ? 具有迅速創(chuàng)新的能力 差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn) ? 實(shí)行差異化戰(zhàn)略利用了顧客對(duì)其產(chǎn)品或服務(wù)的特色的偏愛和忠誠，由此可以降低價(jià)格敏感性，使企業(yè)避開價(jià)格競爭，在特定領(lǐng)域形成獨(dú)家經(jīng)營的市場，保持領(lǐng)先。 ? 由于企業(yè)具有特色，又贏得了顧客的信任，在特定領(lǐng)域形成獨(dú)家經(jīng)營的市場，便可在與代用品的較量中，比其他同類企業(yè)處于更有利的地位。 ? 企業(yè)要想取得產(chǎn)品差異，有時(shí)要放棄獲得較高市場占有率的目標(biāo)，因?yàn)樗呐潘耘c高市場占有率是矛盾的。 差異化戰(zhàn)略的實(shí)施 產(chǎn)品差異化有兩種形式：水平差異化和垂直差異化。 企業(yè)的差異化 ? 產(chǎn)品差異化 產(chǎn)品差異化可以是產(chǎn)品任一方面或幾個(gè)方面的與眾不同，其中最常見的是產(chǎn)品質(zhì)量、功能上的改進(jìn)和服務(wù)品質(zhì)的提升。促銷策劃特別是廣告策劃必須體現(xiàn)差異化。 實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的主要策略 ? 廣告策略。廣告與產(chǎn)品差異化具有極密切的關(guān)系，如下表所示： 廣告密度 差異化程度 ≥% 極高產(chǎn)品差異化 %~% 高產(chǎn)品差別化 ≤% 中度差別化 實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的主要策略 ? 流通系列化策略 流通系列化通常也稱為縱向一體化或縱向約束，是形成產(chǎn)品差異化的重要因素，在流通系統(tǒng)中，銷售網(wǎng)對(duì)一些產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的差異程度影響較大。 ? 不充分差異化：對(duì)產(chǎn)品的增值部分功能設(shè)計(jì)模糊，無法為消費(fèi)者所認(rèn)識(shí)或方便地使用。 ? 把握動(dòng)態(tài)的市場需求，不斷創(chuàng)新。一般來說很少有同時(shí)采用這兩種戰(zhàn)略的，因?yàn)檫@兩種戰(zhàn)略有著不同的管理方式和開發(fā)重點(diǎn)，有著不同的企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)，反映了不同的市場觀念。因此一個(gè)企業(yè)是可以在采用基于成本戰(zhàn)略降低價(jià)格的同時(shí)實(shí)現(xiàn)差異化的。許多廠商通過采用效率更高、效果更好的做法或采納一種不同的技術(shù) —— 這兩種途徑，找到了不但不必?fù)p害差異化的形象，而且實(shí)際上是提高了這種形象的降低成本的方法。西南航空公司所采取的競爭戰(zhàn)略就是成本領(lǐng)先兼顧差異化的戰(zhàn)略。它有許多不同的表殼和表帶，顏色都很鮮艷，適合運(yùn)動(dòng) 。 1993年公司凈利潤達(dá) （合 ）。此時(shí)在企業(yè)內(nèi)部，差異化戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是有效并存的。特勞特在其經(jīng)典的《定位》一書中，對(duì)此提出了不同的觀點(diǎn)，他們稱之為“搭便車”陷阱，并列舉了施樂、蘭德、高露潔、亨氏、拜耳等著名公司的失敗案例來支持其觀點(diǎn)。這三種產(chǎn)品各自獨(dú)立，并各自面向不同的目標(biāo)市場，采用不同的一般性競爭戰(zhàn)略，但其品牌的宣傳費(fèi)用是隨著產(chǎn)品推出時(shí)間的順序而遞減的。比如，一個(gè)最初步入高檔市場是為了樹立質(zhì)量形象的企業(yè)，可以尋求適當(dāng)?shù)氖袌鰴C(jī)會(huì)，向下延伸產(chǎn)品，填補(bǔ)市場上低檔產(chǎn)品的空隙，取得新的競爭優(yōu)勢。因?yàn)榧夹g(shù)領(lǐng)先作為一種特殊的資源優(yōu)勢，為該企業(yè)所優(yōu)先利用，而在一段時(shí)期內(nèi)，這種技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢其競爭對(duì)手是很難仿效的。因而企業(yè)可以利用這一機(jī)會(huì)，以低成本迅速擴(kuò)張，盡量去占有更多的市場份額。 兩種戰(zhàn)略并存應(yīng)注意的問題 ? 技術(shù)領(lǐng)先的暫時(shí)性 ? “搭便車”對(duì)已有商譽(yù)的損害 波特一般競爭戰(zhàn)略的不適應(yīng)性 隨著技術(shù)的變革和各行業(yè)競爭情況的變化 —— 主要是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性的增加，波特競爭戰(zhàn)略表現(xiàn)出一定的不足。微軟可以說是當(dāng)今最偉大的公司之一。它的競爭優(yōu)勢既不是因?yàn)榈统杀?，也不是產(chǎn)品差異化，而是源于整個(gè)系統(tǒng)的支持，我們可以稱之為“系統(tǒng)鎖定”。 因此，好多學(xué)者對(duì)波特的理論進(jìn)行了補(bǔ)充，其中麻省理工學(xué)院的阿諾德 或者是通過技術(shù)創(chuàng)新、品牌或特殊服務(wù)來強(qiáng)化產(chǎn)品的某一方面的特性，以此來增加客戶價(jià)值。實(shí)施這種戰(zhàn)略往往意味著和供應(yīng)商、競爭對(duì)手和客戶的合作和聯(lián)盟，大家一起來為客戶提供最好的方案。實(shí)施系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略的要義在于，如何聯(lián)合補(bǔ)充品廠商一道鎖定客戶，并把競爭對(duì)手擋在門外，最終達(dá)到控制行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的最高境界。它每噸鋼材的成本比平均水平低 40美元到 50美元。努克公司的市值在 32年里的平均增長率達(dá)到 35%，成為美國鋼鐵行業(yè)一顆耀眼的明星。所有這些企業(yè)都有一個(gè)模式：相對(duì)于現(xiàn)有企業(yè)，它們提供的產(chǎn)品和服務(wù)的范圍更狹窄，它們?nèi)サ舢a(chǎn)品的部分特點(diǎn)，在價(jià)值鏈上，去掉一些環(huán)節(jié)，外包一些環(huán)節(jié)，在余下的環(huán)節(jié)實(shí)施低成本或產(chǎn)品差異的策略。作為客戶解決方案的供應(yīng)商，EDS的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)是：多大程度上提升了客戶的能力？幫助客戶節(jié)省了多少經(jīng)費(fèi)？為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)， EDS把它的服務(wù)擴(kuò)展到那些原來是由客戶自己來完成的活動(dòng)，通過對(duì) IT技術(shù)的專注和運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的積累，它們能不斷地降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量。微軟和英特爾是最典型的例子。 微軟和英特爾的成功不是因?yàn)樽詈玫漠a(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品的差異化，也不是因?yàn)樘峁┛蛻艚鉀Q方案，而是因?yàn)樗鼈兊南到y(tǒng)鎖定的地位。美國運(yùn)通（ American Express）是早期的簽帳卡（ charge card）市場的領(lǐng)導(dǎo)者。 相反， Visa和萬事達(dá)的作法卻不一樣?，F(xiàn)在， Visa和萬事達(dá)占據(jù)了流通卡的 80%的市場。每種策略的執(zhí)行者都是既有贏家，又有失敗者。 THANK YOU! END 演講完畢，謝謝觀看！
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