【正文】 模型 2 Roland Berger – Strategy Consultants SHA43012023990245 59 Text Lines 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的是提高企業(yè)的運(yùn)作效率，確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的順利實(shí)施 資料來源：羅蘭 ?貝格 組織變革的沖突因素和目標(biāo) 作為競爭比較因素的成本，質(zhì)量和時間 對全球市場影響 技術(shù)進(jìn)步 ? 產(chǎn)品生命周期和市場周期越來越短 ? 快速而靈活的物流配送 ? 東南亞 ? 全球化 ? 競爭 /成本壓力 ? 對資本及專業(yè)技能的更多需求 ? 作為成功因素的新技術(shù) 產(chǎn)品和市場多樣化 復(fù)雜結(jié)構(gòu) 組織規(guī)模 ? 業(yè)務(wù)多樣化 ? 需要大量的組織協(xié)調(diào) ? 高層次勞動分工 ? 管理層次太多 ? 員工單位 ? 銷售 ? 員工 ? 地區(qū) 內(nèi)部因素 外部因素 ? 增加靈活性 ? 增強(qiáng)創(chuàng)新能力 ? 提高合作能力 ? 核心競爭力管理 組織變革目標(biāo)： Roland Berger – Strategy Consultants SHA43012023990245 60 Text Lines 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須綜合考慮內(nèi)部和外部的眾多因素 業(yè)務(wù)組合 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 企業(yè)發(fā)展目標(biāo) 政治與法律架構(gòu) 社會文化背景 管理風(fēng)格 / 理念 市場 / 業(yè)務(wù)特征 現(xiàn)有的技術(shù)和系統(tǒng) 競爭環(huán)境 業(yè)務(wù)規(guī)模 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計 Roland Berger – Strategy Consultants SHA43012023990245 61 Text Lines 不同的行業(yè)特點(diǎn)和成功要素對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的要求相差很大 可獲得競爭優(yōu)勢的空間有限 可獲得競爭優(yōu)勢的空間很大 例子 增加競爭優(yōu)勢的潛在資源力較大 增加競爭優(yōu)勢的潛在資源有限 ? 與地方 /區(qū)域中央的聯(lián)絡(luò) – 樓宇業(yè)主 – 建筑師 – 不動產(chǎn)業(yè)主 ? 當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù) ? 當(dāng)?shù)厥袌龅闹R ? 當(dāng)?shù)爻邪痰牧私? ? 產(chǎn)品 /服務(wù)單一，差異化空間狹小 ? 成熟市場 ? 有限種類的成本類型為主 資料來源：羅蘭 ?貝格 … 原因是地方 /區(qū)域化的商業(yè)特色和勞動密集型 ? 充分把握成本優(yōu)勢 ? 通過合理化分析提高效率 細(xì)分化 專業(yè)化 穩(wěn)定而僵化 規(guī)?；? ? 分散 ? 靈活性 ? “小而差” ? 企業(yè)精神 ? 部門責(zé)任細(xì)分 ? 區(qū)域責(zé)任 ? 目標(biāo)小組定位 ? 產(chǎn)品區(qū)分 ? 靈活性 ? 分權(quán)管理 ? 使用責(zé)任 – 生產(chǎn) – 生產(chǎn)能力 ? 有限經(jīng)濟(jì)規(guī)模 ? 范圍效應(yīng)觀察 ? 集權(quán)管理 ? 成本管理 ? 強(qiáng)調(diào)效率 ? 全球化趨勢 ? 標(biāo)準(zhǔn)化 Roland Berger – Strategy Consultants SHA43012023990245 62 Text Lines 企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略思路直接決定了企業(yè)組織管理的結(jié)構(gòu)要求 發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向 組織要求 組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性決定因素 例子 ? 通過多樣化分散風(fēng)險 (互相購買 /互相參股 ) ? 對變化要求作出快速反應(yīng) ? 國際定位 /全球化 ? 聯(lián)盟效應(yīng)，協(xié)同效應(yīng) (規(guī)模、資源共享 ) ? 收購和參股管理的組織整合 ? 縮短信息及溝通途徑 ? 國內(nèi)業(yè)務(wù)活動的整合 ? 同樣或相似部門的加入 /合并 資料來源：羅蘭 ?貝格 Roland Berger – Strategy Consultants SHA43012023990245 63 Text Lines 現(xiàn)有組織的自我改進(jìn)能力和企業(yè)文化也影響到公司組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展 組織自我發(fā)展能力 現(xiàn)有組織管理體系 公司文化 組織結(jié)構(gòu)的其他決定性因素 例子 ? 管理能力 /控制能力 ? 獨(dú)立優(yōu)化的機(jī)制 (如成功的責(zé)任 ) ? 企業(yè)家精神發(fā)展空間 ? 資源可用性 ? 強(qiáng)項(xiàng) 組織 /機(jī)制哪一種值得維持 /或是值得優(yōu)化 ? 弱項(xiàng)： 絕對有必要性改變 ? 公司哲學(xué) ? 董事會 /管理層的愿景 ? 公司原則 ? 雇員接受程度 未來組織框架 Roland Berger – Strategy Consultants SHA43012023990245 64 Text Lines 在豐富項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，羅蘭 ?貝格形成了一整套組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的項(xiàng)目方法 階段 模塊與內(nèi)容 3 4 外部分析 ? 宏觀環(huán)境分析 ? 市場分析 ? 競爭分析 ? 銷售分析 ? 財務(wù) /成本分析 ? 研究開發(fā)能力評價 ? 組織結(jié)構(gòu)和管理體系分析 ? 內(nèi)部資源分析 ? 發(fā)展戰(zhàn)略定位 ? 綜合分析 (SWOT) ? 主要業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo) ? 資源需求分析 內(nèi)部分析 戰(zhàn)略評估 8 總部主要管理體系和流程 ? 人力資源 ? 財務(wù)管理 ? 戰(zhàn)略管理 ? 高層管理人員的績效評估和激勵體系 1) 不包括在本項(xiàng)目建議書內(nèi)，將在第三階段結(jié)束時商定 2 項(xiàng)目啟動 第一階段 現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略評估 第二階段 組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)界定 第三階段 管理體系設(shè)計 第四階段 1)： 實(shí)施支持 (備選 ) 1 6 7 集團(tuán)管理模式 ? 發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求、 ? 集團(tuán)母子公司的組織定位 ? 總部核心職能 ? 總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 ? 各部門的職責(zé)界定 ? 部門主要崗位的崗位描述和人員要求 總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)和職能設(shè)計 核心子公司組織結(jié)構(gòu) 5 ? 組織實(shí)施支持 ? 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程重整 ? 新集團(tuán)管理模式對子公司的要求 ? 核心子公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 ? 項(xiàng)目目標(biāo)和內(nèi)容細(xì)化 ? 項(xiàng)目工作組及其分工 ? 詳細(xì)的項(xiàng)目執(zhí)行計劃和進(jìn)度 ? 可操作的行動計劃 例： 某 企業(yè) 集團(tuán) 組織 管理 項(xiàng)目 模 塊 和 內(nèi)容 Roland Berger – Strategy Consultants SHA43012023990245 65 Text Lines 戰(zhàn)略管理型的控管模式使得集團(tuán)總部可以處理更高層的戰(zhàn)略決策 高層決策委員會 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 (SBU) ? 如：貿(mào)易 業(yè)務(wù)單元 1 ? 如：有色金屬 業(yè)務(wù)單元 2 ? 如：電子商務(wù) 業(yè)務(wù)單元 3 ? 如：保險 業(yè)務(wù)單元 4 控股子公司 參股子公司 國內(nèi) / 國外分支機(jī)構(gòu) 財務(wù) 公司 資金融通和運(yùn)用 集團(tuán)職能層 財務(wù)部 審計部 企業(yè)規(guī)劃管理部 IT服務(wù)部 人力資源部 法律部 綜合部 ? 財務(wù)性投資的運(yùn)作和管理 業(yè)務(wù)單元 5 控股子公司 參股子公司 國內(nèi) / 國外分支機(jī)構(gòu) 總裁辦公室 項(xiàng)目案例 Roland Berger – Strategy Consultants SHA43012023990245 66 Text Lines 新的組織結(jié)構(gòu)選擇主要基于六個主要的標(biāo)準(zhǔn) 新的 貼近客戶、關(guān)鍵客 戶導(dǎo)向 效率高、運(yùn)作成本低 提高參與第三方業(yè)務(wù)的可行性 提高在整個運(yùn)作流程的靈活性和反應(yīng)能力 提高結(jié)果和業(yè)績的透明度，作為人力資源評價的基礎(chǔ) 精簡、具有可控性的部門 項(xiàng)目案例 組織結(jié)構(gòu) Roland Berger – Strategy Consultants SHA43012023990245 67 Text Lines 電子商務(wù)戰(zhàn)略：電子商務(wù)通過一種創(chuàng)新的商務(wù)模式來營造新的競爭力 競爭環(huán)境 電子采購 ? 縮短 采購 周 期 ? 成本 效率 和 節(jié)約 ? 全球 性 采購 ? 確保 高 彈 性 ? 戰(zhàn)略 功能 ? 在 沒有 降低 集中 購買 帶 來 效果 前提 下， 分散采購 決策 權(quán) ? 管理越 來 越 復(fù)雜 的 采購 ? 在 所 有 領(lǐng)域 都 有 價格 戰(zhàn) ? 客戶 和供應(yīng) 基 地 的 全 球 化 ? JI。 挑戰(zhàn) 機(jī)會 土地資源稀缺狀況日益加重，許多具有實(shí)力和全國影響的企業(yè)除了籌集資金進(jìn)行土地儲備以外，還選擇了進(jìn)行異地擴(kuò)張 Roland Berger – Strategy Consultants SHA43012023990245 29 Text Lines 隨著房地產(chǎn)市場的發(fā)展，競爭日益激烈，許多地方性的、處于領(lǐng)導(dǎo)地位的房地產(chǎn)企業(yè)需要制定新的競爭戰(zhàn)略 地方領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 異地擴(kuò)張戰(zhàn)略 ? 許多地方性的房地產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)具有一定的積累，面對本地市場競爭日益激烈和強(qiáng)大的外來競爭者，進(jìn)行異地擴(kuò)張，選擇合適的市場，可以有效地避免本地市場的殘酷競爭和提高企業(yè)資源 的利用效率。 風(fēng)險高 ? 由于周期長，當(dāng)樓盤開始銷售時，市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，風(fēng)險很大，因此速度對于房地產(chǎn)企業(yè)非常重要 ? 由于房地產(chǎn)項(xiàng)目投資巨大，而且很多企業(yè)采用滾動開發(fā)的方式，一個項(xiàng)目失敗有可能導(dǎo)致整個公司的危機(jī) 周期長 ? 房地產(chǎn)開發(fā)商買進(jìn)地塊后，往往是分期開發(fā)，時間跨度很長 ? 一個樓盤從前期企化到后期銷售，往往也要跨越年度 綜合要求高 ? 房地產(chǎn)行業(yè)與建筑、建材、裝潢、機(jī)電等許多行業(yè)具有緊密聯(lián)系，要運(yùn)用到美學(xué)、建筑學(xué)、工程管理、項(xiàng)目管理、經(jīng)濟(jì)分析預(yù)測、營銷等等多門類的學(xué)科，同時還面臨著非常復(fù)雜的政府環(huán)境和眾多主管部門，對房地產(chǎn)企業(yè)的綜合要求很高 地域性強(qiáng) ? 住宅產(chǎn)品具有很強(qiáng)的地域性，和每個地方的風(fēng)土人情、經(jīng)濟(jì)水平、宏觀環(huán)境、消費(fèi)結(jié)構(gòu)、文化傳統(tǒng)等密切相關(guān)，每個地區(qū)市場都有很大的差異，對于房地產(chǎn)企業(yè)的異地擴(kuò)張，很難找到標(biāo)準(zhǔn)化的模式。居民由為了基本解決人的居住條件向追求居住環(huán)境、戶型、生活配套等，對商品房的需求品味提高 ? 金融機(jī)構(gòu)對住房消費(fèi)支持力度的不斷增加，促進(jìn)了住房市場的發(fā)展，特別是使普通收入居民購買中高檔住宅成為可能 ? 重慶市較有實(shí)力的房地產(chǎn)開發(fā)商紛紛進(jìn)入此市場的角逐，例如：協(xié)信、南方、中建科、華宇、廣廈、重慶利達(dá)物業(yè)等 重慶市住宅開發(fā)市場細(xì)分 [ 萬平方米 ] 35%35%20%35%35%25%10%5%2023 2023豪宅 454 500 中高檔住宅 普通商品房 安居 資料 來 源： 羅蘭 ?貝格 訪談 以 重慶 市場 為 例 Roland Berger – Strategy Consultants SHA43012023990245 23 Text Lines 中國房地產(chǎn)市場的消費(fèi)形態(tài)正從以 “集團(tuán)購買 ”為導(dǎo)向向以 “個人購買 ”為導(dǎo)向轉(zhuǎn)換 金融政策 ? 取消了長期以來的對房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)貸款規(guī)模的嚴(yán)格限制，增加了經(jīng)濟(jì)適用房建設(shè)貸款，擴(kuò)大住宅消費(fèi)信貸的范圍 ? 房地產(chǎn)業(yè)過去對金融服務(wù)的要求以投資信貸為主，轉(zhuǎn)向更多地依靠住房信貸 供需關(guān)系 ? 房地產(chǎn)市場逐步由過去的賣方市場向買方市場過渡，房地產(chǎn)商主要面臨價格和質(zhì)量的競爭 ? 商品房的價值由于集團(tuán)購買力的退出和經(jīng)濟(jì)適用房的上市，其上揚(yáng)的動力明顯不足 競爭方式 ? 集團(tuán)購買為主體的時代，房地產(chǎn)商之間的競爭主要取決于個人的關(guān)系和特殊的政策支持 ? 面對以個人為主體的市場，房地產(chǎn)商之間的競爭完全以消費(fèi)者為導(dǎo)向 購買主體 ? 隨著住房改革制度的展開，集團(tuán)購買力逐步減弱和退出市場 ? 個人購買逐步成為住宅市場的主要購買對象 Roland Berger – Strategy Consultants SHA43012023990245 24 Text Lines 房地產(chǎn)行業(yè)具有高風(fēng)險和高收益并存的特點(diǎn)，吸引了大量資本的流入因而市場競爭具有更大的不確定性 進(jìn)入壁壘低 ? 房地產(chǎn)行業(yè)普遍采取預(yù)售樓花的形式，啟動資金的要求并不是很高，基本上 3000萬人民幣即可以啟動一個房地產(chǎn)項(xiàng)目，因此也吸引了大量資本的投入，造成產(chǎn)業(yè)集中度低和許多不規(guī)范、不合法的現(xiàn)象發(fā)生 融資要求高 ? 由于房地產(chǎn)項(xiàng)目投資較大，而且收益率較高，運(yùn)用銀行的貸款是非常重要的，尤其運(yùn)作多個項(xiàng)目時，資金壓力更大，建立完善的融資渠道和體系是許多房地產(chǎn)公司努力的目標(biāo) 高收益 ? 目前住宅可以分為安居房、經(jīng)濟(jì)適用房、精品住宅、豪宅等等，很多企業(yè)重點(diǎn)在經(jīng)濟(jì)適應(yīng)房和精品住宅等細(xì)分市場發(fā)展，稅后利潤可以超過 20%，甚至更高，自有資金投資回報率可以超過 100%。 ? 管理團(tuán)隊的本地化有可能不成功，最終導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗 ? 異地項(xiàng)目公司存在失控的可能性 ? 如何保持在不同地區(qū)市場品牌形象、企業(yè)形象、產(chǎn)品品質(zhì)和定為等方面的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，并且能夠適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌鲰樌麑?shí)