【正文】 總裁、部門經(jīng)理組成，主要負責項目策劃、營銷設計、價格定位、市場定位 ? 公司對項目實行預算管理 ? 內(nèi)部實行分級審批制度 ? 實行財務審計，事后監(jiān)督、項目經(jīng)理有事前處置權 ? 集體決策制度，內(nèi)部管理人員經(jīng)過充分交流與討論后，共同做出決策 ? 業(yè)務發(fā)展部不斷地培養(yǎng)新的房地產(chǎn)開發(fā)項目管理 人員， 向萬通的每一個項目輸出關鍵的項目開發(fā)管理人員 ? 確定專門人員進行市場研究 優(yōu)勢 ? 對市場風險和政策把握準確 ? 內(nèi)部擁有一批高素質(zhì)的項目管理人材 ? 集體決策降低公司的決策風險 ? 合作開發(fā)，優(yōu)勢互補，共擔風險 劣勢 ? 決策時間長 ? 管理成本相對較高 案 例 分析：北京萬通 Roland Berger – Strategy Consultants SHA43012023990245 41 Text Lines 萬通集團提倡尊重個人差異和民主化管理的企業(yè)文化 創(chuàng)造萬通的社會形象， 給員工高工資和高福利 (員 工培訓、高工資、高福利待遇、良好的辦公環(huán)境等 ) 充分創(chuàng)造機會，讓每個人 表現(xiàn)自己的才能 (研討會、內(nèi)部網(wǎng)、論壇 ) 民主化的管理和決策方式 鼓勵個人職業(yè)生涯的 發(fā)展和管理活動 (寬容的態(tài)度對待辭職人員 ) 多種交流形式正式和非正式的并存積極的信息溝通渠道 萬通的企業(yè)文化： 尊重個人差異和民主化管理 萬 通 集團 的 企業(yè) 文化 案 例 分析：北京萬通 Roland Berger – Strategy Consultants SHA43012023990245 42 Text Lines 萬通集團建立了合理的運作多項目的管理模式是其最重要的成功要素之一 對市場風險和政策的準確把握 良好的企業(yè)文化吸引并留住大量的高素質(zhì)管理人才 強大的市場研究和企劃能力 合理的法人治理結構、運作模式和清晰的部門職能分配 相對合理的薪酬體系和激勵體系 案 例 分析：北京萬通 Roland Berger – Strategy Consultants SHA43012023990245 43 Text Lines 中鴻天房地產(chǎn)有限公司建立的公司最高層的專家管理型團隊，各位副總經(jīng)理率領下屬部門承擔不同的職責，保證開發(fā)的項目按部就班地完成 參與人員及部門 房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈 項目選擇與定位 投入 /資方案 產(chǎn)品設計 報建 建筑施工 銷售 售后服務 物業(yè)管理 總經(jīng)理 業(yè)務管理副總經(jīng)理 財務副總經(jīng)理 產(chǎn)品設計副總經(jīng)理 物業(yè)公司 售后服務部 銷售部 工程部 采購部 開發(fā)部 產(chǎn)品設計部 財務部 案 例 分析：中鴻天 Roland Berger – Strategy Consultants SHA43012023990245 44 Text Lines 中鴻天房地產(chǎn)有限公司在公司內(nèi)部引進市場競爭機制，充分調(diào)動各部門的積極性 中鴻天房地產(chǎn)有限公司房地產(chǎn)開發(fā)的運作模式 ? 項目的選擇和定位完全由總經(jīng)理潘石屹決定 ? 公司設立三個副總經(jīng)理，分別負責財務、產(chǎn)品設計、和業(yè)務管理，三個副總經(jīng)理各負其責 ? 內(nèi)部充分引入市場競爭機制，公司內(nèi)部設立兩個工程部，分別承擔一個項目的兩個不同部分，根據(jù)完成的質(zhì)量來衡定獎勵；在銷售部設立“末位淘汰制”，即將銷售部分成若干組，銷售業(yè)績好的多拿獎金，銷售業(yè)績最差的組將被解散 ? 項目在開發(fā)過程中，公司內(nèi)部密切注意市場變化，隨時改變產(chǎn)品的定位 ? 項目的策劃由高層領導共同決定，然后外包 ? 銷售部除核心人員為公司職員，其它都 為外聘，項目結束后即解散 ? 售后服務部處理鑒定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等 優(yōu)勢 ? 內(nèi)部競爭機制的引入，使項目開發(fā)既快且質(zhì)量較高 ? 職能清晰、市場反應快 ? 對市場和政策把握準確 劣勢 ? 總經(jīng)理一人決定項目的選擇，風險大 ? 需要一批高素質(zhì)管理人材 案 例 分析：中鴻天 Roland Berger – Strategy Consultants SHA43012023990245 45 Text Lines 中鴻天房地產(chǎn)有限公司采取專家管理型的運作模式是它成功的重要因素 潘石屹個人的創(chuàng)造能力和企劃能力 高素質(zhì)和團結的專家型高層管理團隊 公司內(nèi)部的市場競爭機制 充分把握市場的趨勢，不斷調(diào)整產(chǎn)品定位 產(chǎn)品的創(chuàng)新 案 例 分析：中鴻天 Roland Berger – Strategy Consultants SHA43012023990245 46 Text Lines 利用電子商務優(yōu)化供應鏈：萬科應該利用電子商務來提高運作效率和降低成本 4 研發(fā) /設計 ? 利用電子商務實現(xiàn)客戶導向的設計 – 一對一 – 一對多 – 針對具體的需要 – 使得設計更具可行性，降低風險 采購 ? 電子采購平臺 – 降低采購成本 – 簡化流程 – 提高效率 – 提高采購質(zhì)量 – 戰(zhàn)略聯(lián)盟 項目管理 ? 集成的項目管理 – 多地區(qū)、多項目的管理 – 提高管理效率 營銷 /銷售 ? 創(chuàng)新的溝通渠道 – 新的營銷手段 – 新的銷售渠道 – 快速反應 客戶管理 ? 創(chuàng)新的客戶關系管理系統(tǒng) – 信息 /需求的搜集 – 快速顧客反應(ECR) – 長期的客戶關系 Roland Berger – Strategy Consultants SHA43012023990245 47 D. 羅蘭 ? 貝格的相關方法和案例 Roland Berger – Strategy Consultants SHA43012023990245 48 Text Lines 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃：制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應根據(jù)不同的戰(zhàn)略層次和戰(zhàn)略內(nèi)容加以分別考慮和規(guī)劃 公司戰(zhàn)略 “公司應進入哪些業(yè)務領域？” 業(yè)務組合管理 “公司應該如何發(fā)展和 管理某項業(yè)務？” 產(chǎn)品 /服務競爭戰(zhàn)略 “針對某個目標市場分 區(qū)，公司應如何進行操 作？” 1 Roland Berger – Strategy Consultants SHA43012023990245 49 Text Lines 制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略首先必須明確企業(yè)未來的業(yè)務組合，即回答 “公司應該進入哪些領域？ ”這一問題 高 中 低 低 中 高 企 業(yè) 競 爭 優(yōu) 勢 ? 增長 ? 尋求壟斷 ? 最大限度投資 ? 確定增長分區(qū) ? 大量投資 ? 在其它分區(qū)保持市場地位 ? 保持總體地位 ? 獲取利潤 ? 投資以保持市場地位 ? 通過市場細分發(fā)掘潛力 ? 確定弱點 ? 發(fā)揮優(yōu)勢 ? 確定可供增長的市場分區(qū) ? 專門化 ? 有選擇的投資 ? 優(yōu)化產(chǎn)品線 ? 最大限度減少投資 ? 伺機撤出投資 ? 專門化 ? 尋找縫隙市場 ? 考慮退出 ? 承認行業(yè)領導者的領袖地位 ? 襲擊競爭對手的盈利部分 ? 確定時間退出市場 市場吸引力 業(yè)務組合發(fā)展戰(zhàn)略分析工具 例子 ? 專門化 ? 尋找縫隙市場 ? 考慮并 / 購 Roland Berger – Strategy Consultants SHA43012023990245 50 Text Lines 公司層面的價值創(chuàng)造 業(yè)務組合管理：公司愿景驅(qū)動 通過： ? 提供資本 ? 規(guī)劃和預算 ? 確定管理規(guī)則 來創(chuàng)造價值 例子：并購快速成長的企業(yè) 其次，公司必須通過管理業(yè)務組合來為股東創(chuàng)造價值 共享技能：資質(zhì)導向 通過： ? 各種專有知識的轉(zhuǎn)移 ? 特殊技能的轉(zhuǎn)移 ? 把專有的知識 /技能注入新的企業(yè) 來創(chuàng)造價值 例子：識別采購上存在的協(xié)同，并加以利用 重組：財務驅(qū)動 通過： ? 對業(yè)績較差的公司或業(yè)務單元進行重組 來創(chuàng)造價值 例子：深入某一業(yè)務單元的具體操作，通過重組降低成本 共享活動：資產(chǎn)導向 通過： ? 各個業(yè)務單元之間共享一些主要的職能活動 (如：共同開發(fā)、聯(lián)合物流 ) 來創(chuàng)造價值 例子：建立共享的營銷平臺 對業(yè)務單元之間的協(xié)作的要求低 對業(yè)務單元之間的協(xié)作的要求高 Roland Berger – Strategy Consultants SHA43012023990245 51 Text Lines 對于某一個具體的業(yè)務，可以通過兩種最基本的方法來增加其價值 增加營運現(xiàn)金流 降低資本成本 資料來源：羅蘭 ?貝格公司 ? 加快 銷售額增長 ? 提高 營運毛利 ? 降低 稅收負擔 ? 降低 流動資產(chǎn) ? 降低 固定資產(chǎn) 計算的基礎 創(chuàng)造價值的途徑 前年的銷售額 X (1+增長率 ) X 營運毛利 X (1 所得稅稅率 ) [ 現(xiàn)有的資產(chǎn) + 固定資產(chǎn) ] 計算的基礎 創(chuàng)造價值的途徑 ? 優(yōu)化 資本結構 負債 X 負債利率 + 權益 X 權益成本率 Roland Berger – Strategy Consultants SHA43012023990245 52 Text Lines 產(chǎn)品 /服務戰(zhàn)略的核心是選擇恰當?shù)慕M合 ... 產(chǎn)品 /服務 基于現(xiàn)有業(yè)務 /產(chǎn)品 開發(fā)新的市場 市場 /客戶 市場滲透戰(zhàn)略 市場開發(fā)戰(zhàn)略 產(chǎn)品 (成品 *)開發(fā)戰(zhàn)略 多元化發(fā)展戰(zhàn)略 老 老 新 新 開拓主營業(yè)務 /產(chǎn)品 全新的產(chǎn)品 /業(yè)務 打入全新的市場 開發(fā)與主營業(yè)務相關度 較高的產(chǎn)品 /業(yè)務 (增加附加值 ) ? 產(chǎn)品 /服務戰(zhàn)略 Roland Berger – Strategy Consultants SHA43012023990245 53 Text Lines … 和發(fā)展路徑 A B C D I型戰(zhàn)略 A B C D L型戰(zhàn)略 A B C D Z型戰(zhàn)略 ? A B C D 有很多障礙 A B C D 缺乏組織 ? A B C D 很少采用 推薦 不推薦 Roland Berger – Strategy Consultants SHA43012023990245 54 Text Lines 羅蘭 ?貝格公司采用模塊化的戰(zhàn)略制定流程，并配合以相應的反饋和綜合機制，使得其結果具有創(chuàng)新性和可操作性 企業(yè)初步 診斷 外部因素 分析 內(nèi) 部因素 分析 綜合分析 確定差距 檢驗相關前 提條件 制定戰(zhàn)略 評估與篩選 敏感性因素 財務評價 制定行動方案 制定預算計劃 制定業(yè)務計劃 實施方案 實施計劃 備選方案 要素分析 制定戰(zhàn)略 計劃 /預算 戰(zhàn)略實施 1 2 3 4 反饋 特色 客戶參與戰(zhàn)略制定的全過程以保證對戰(zhàn)略的充分理解并便于以后的實施 發(fā)展戰(zhàn)略項目方法舉例 Roland Berger – Strategy Consultants SHA43012023990245 55 Text Lines 五礦集團的發(fā)展戰(zhàn)略包括公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略兩個層面 新型貿(mào)易為主業(yè)：增值服務提供商 適度多元化：“不作第一，就作唯一” 進軍電子商務：新的業(yè)務和商業(yè)模式 五礦集團發(fā)展戰(zhàn)略 ?公司戰(zhàn)略 ?競爭戰(zhàn)略 ? 貿(mào)易為 主業(yè)， 但 必須 是 新型 的 貿(mào)易 商 – 鞏固核心 產(chǎn)品 的 貿(mào)易 業(yè)務， 逐步 摒棄 沒有 競爭力 的 產(chǎn)品 – 圍繞 核心 產(chǎn)品提供 增值 的 服務， 進行 供應鏈的 縱向 滲透 – 聚焦 于核心 的 客戶 群 ? 收縮 原有 多元化 的 戰(zhàn)線， 把 資源 集中 于 幾個 市場 剛剛 啟動、 高 增長， 進入 壁壘 較 低， 風險 也較 低的 領域 ? 新 領域 的 選擇結合 了 原有 的 基礎 和 能力 ? 所 選 領域 的 成功 要素 分析以及 相關 的 進入 和 發(fā)展 策略 ? 主要 業(yè)