【正文】 /利潤率?新產(chǎn)品收入貢獻(xiàn)比（ NPRC）?核心技術(shù) /專利數(shù)?TTM/TTP?客戶滿意度?缺陷率 /返修率?管道效率?浪費的開發(fā)費用衡量指標(biāo)（舉例）衡量方面3內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研發(fā)面對的典型問題二、產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案三、如何建立基于 IPD的高效研發(fā)管理體系252。研發(fā)組織平臺252。業(yè)務(wù)決策評審252。 拉爾夫 如果只貫徹這些措施中的一種或幾種，則任何試圖改善績效和鼓舞士氣的努力都難以奏效，任何短暫的效益都會很快消失。如下圖：策略12IPD是一套系統(tǒng)性的研發(fā)解決方案IPD—— Integrated Product Development 集成產(chǎn)品開發(fā) 是一套 先進(jìn)的、成熟的 研發(fā)管理 思想、模式和方法 。 我們準(zhǔn)備根據(jù)這個流程來經(jīng)營公司 。業(yè)務(wù)決策評審252。 明確方向和競爭定位產(chǎn)品基本架構(gòu)及共同的核心技術(shù)要素選擇產(chǎn)品平臺生命周期規(guī)劃和產(chǎn)品平臺設(shè)計產(chǎn)品線選擇和產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)模式產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃、項目組合和路標(biāo)規(guī)劃21核心戰(zhàn)略愿景（ CSV） 產(chǎn)品戰(zhàn)略始于一個清晰的戰(zhàn)略愿景，這是一個明確方向和內(nèi)容的愿景。How我們?nèi)绾蔚竭_(dá)那里 ？216。邁瑞： 使命： 向全球提供最優(yōu)性能價格比的醫(yī)療設(shè)備和服務(wù)，為人類的健康作出卓越貢獻(xiàn)。 確保業(yè)務(wù)計劃的執(zhí)行216。 跨產(chǎn)品線融合及優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃216。 確定潛在的機會和目標(biāo)STEP3： 進(jìn)行組合分析216。 選擇投資機會并排序216。 確定初步的目標(biāo)細(xì)分市場STEP4： 制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和計劃216。各PMT團隊可以根據(jù)范圍和工期對進(jìn)度計劃進(jìn)行相應(yīng)的客戶化這只是一個進(jìn)度表例子，啟發(fā)團隊如何規(guī)劃各開始數(shù)據(jù)收集安排訪談團隊匯報總結(jié)32產(chǎn)品平臺的概念產(chǎn)品 1c基本組件 1/基本技術(shù) 1基本組件 2/基本技術(shù) 2基本組件 m/基本技術(shù) n產(chǎn)品 1產(chǎn)品 3產(chǎn)品 1b產(chǎn)品 1a產(chǎn)品 2細(xì)分市場 2細(xì)分市場 1細(xì)分市場 3時間軸產(chǎn)品平臺 是整個系列產(chǎn)品所采用的共同要素的集合，包括共用的 系統(tǒng)架構(gòu)、子系統(tǒng)、模塊/組件、關(guān)鍵技術(shù)產(chǎn)品平臺33技術(shù)平臺產(chǎn)品平臺產(chǎn)品線平臺產(chǎn)品（主版本 Version）產(chǎn)品（ 子版本 Release） 213213產(chǎn)品線 3213平臺產(chǎn)品 11平臺產(chǎn)品 12平臺產(chǎn)品 13平臺產(chǎn)品 2平臺產(chǎn)品 31平臺產(chǎn)品 32213213213技術(shù)要素1技術(shù)要素2技術(shù)要素3技術(shù)要素4技術(shù)要素5技術(shù)要素6技術(shù)要素7技術(shù)要素n專用技術(shù) * 公共技術(shù) 專用技術(shù)產(chǎn)品平臺 1 產(chǎn)品平臺 2產(chǎn)品線 1 產(chǎn)品線 2產(chǎn)品平臺在產(chǎn)品樹中的位置34數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品平臺 (舉例 )35產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略一般有以下三種：下一代平臺戰(zhàn)略往往采用一個完全不同的結(jié)構(gòu)來取代原有的平臺。新產(chǎn)品線平臺戰(zhàn)略面向新市場機遇的產(chǎn)品平臺。 核心小組組長在不同功能中發(fā)揮直接 的、綜合性的影響216。 是復(fù)雜項目和組織的最佳結(jié)構(gòu)核心小 組外圍組 核心小組組長 協(xié)調(diào)人 用戶服務(wù) 制造 硬件設(shè)計 軟件設(shè)計 市場營銷 質(zhì)量 PDT（產(chǎn)品開發(fā)團隊）采用 “重度矩陣結(jié)構(gòu) ”模式，保證溝通、協(xié)調(diào)和決策的高效。對全流程提供快速瀏覽，體現(xiàn)階段和主要任務(wù)指導(dǎo)各功能部門的具體開發(fā)工作53IPD流程概覽（袖珍卡）54階段性業(yè)務(wù)流程交付件形式 階段性流程圖、角色和職責(zé)、任務(wù)描述、項目計劃、模板P0100方案設(shè)計（ A1） 計劃階段WBS3,4級計劃模板 .mppP010004熱水器設(shè)計方案（B）產(chǎn)品質(zhì)量計劃模板（示例） .doc55IPD流程需要子流程的支撐項目級功能級過程管 理 IPD主流程及階段流程是項目級的流程，它需要功能 級的過程管理流程 (子流程 )進(jìn)行支撐生命周期概念 計劃 開發(fā) 驗證 發(fā)布配置管理流程......支撐 IPD流程內(nèi)部問題報告流程需求管理流程技術(shù)評審流程項目管理流程56子流程舉例：物料選型和認(rèn)證流程57舉例： IPD流程與外協(xié)流程的關(guān)系?IPD向外協(xié)流程輸出對外合作策略、計劃；?外協(xié)流程的輸出交付給 IPD，進(jìn)入 TR4。對子過程活動輸出質(zhì)量把關(guān)。接下來，人力資源部經(jīng)理準(zhǔn)備安排研發(fā)部門的績效考核會，該會議事先通知 3： 30開始。65思考題績效管理的概念及目的是什么？研發(fā)績效管理有何特點？如何針對這些特點制定行之有效的解決方案？66公司戰(zhàn)略和年度計劃公司戰(zhàn)略和年度計劃1423? 季度考核? 年終考核 ? 薪酬福利? 職務(wù)調(diào)整? 績效改進(jìn)計劃? 培訓(xùn)發(fā)展 ? 制定部門、個人目標(biāo)? 更新崗位職責(zé)? 觀察與紀(jì)錄、定期收集數(shù)據(jù)? 指導(dǎo)與反饋績效計劃績效輔導(dǎo)績效考核與反饋結(jié)果運用績效管理的過程67不同層級人員的績效目標(biāo)構(gòu)成（示例）層級 績效目標(biāo)組成（供參考）高層主管（ 8職等及以上的部長、總監(jiān)等） 80％ KPI目標(biāo)＋ 20％定性工作目標(biāo)中層主管（ 7職等的主任、經(jīng)理） 70％ KPI目標(biāo) +30％定性工作目標(biāo)基層主管和其他 4職等及以上的非管理人員 50％ KPI目標(biāo) +50％定性工作目標(biāo)上述以外的其他員工 20％ KPI目標(biāo)＋ 80％定性工作目標(biāo)或者 100％定性工作目標(biāo)68項目組成員的績效考核流程（舉例）69舉例：研發(fā)人員的薪酬設(shè)計薪酬政策? 根據(jù)職位 等級 和職位勝任能力確定工資；根據(jù)績效確定獎金。長期激勵 針對核心人員實行長期激勵70研發(fā)人員的職位技能等級工資 (舉例 )24 25 26 職位等級薪酬空間一級二級三級四級五級六級技能等級：五級薪資等級： 26級技能等級：一級薪資等級： 24級71項目獎與季度獎 /年終獎的比較方案一：項目獎 方案二：季度獎 /年終獎優(yōu)點 1. 結(jié)合項目目標(biāo)的短期激勵作用明顯2. 項目經(jīng)理自主權(quán)，項目經(jīng)理激勵到位3. 提高人力資源利用率4. 鼓勵項目和人員之間的競爭1. 對員工的激勵作用中長期內(nèi)明顯2. 配合績效考評頻率及結(jié)果3. 通過關(guān)鍵行為考核貫徹公司核心價值觀（如團隊合作）4. 與研發(fā)貢獻(xiàn) /公司效益掛鉤5. 牽引個人的綜合和長期表現(xiàn)缺點 1. 過于關(guān)注利益，容易淡化研發(fā)工作本身的動力因素2. 容易誘發(fā)短期行為3. 評價較困難，容易導(dǎo)致不公平，影響團隊合作4. 誘發(fā)攀比現(xiàn)象，與其他部門不好平衡，影響跨部門配合1. 對主管的要求（如計劃技能、考評技能）比較高2. 矩陣運作中，項目經(jīng)理的評價權(quán)容易遭到削弱*項目獎最根本的問題是對建立優(yōu)秀的研發(fā)文化不利！72167。 讓員工承擔(dān)更大的責(zé)任167。 表彰他們的成績 (證書、榮譽、獎牌 )167。 解決方案的系統(tǒng)性、針對性、可操作性2