戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計方案-預(yù)覽頁
【正文】 不確定性，變化的客戶要求 216。結(jié)構(gòu)： 矩陣式 216。戰(zhàn)略，目標(biāo)： 雙重核心 — 產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專門化 內(nèi)部系統(tǒng) 216。經(jīng)營目標(biāo)： 強調(diào)產(chǎn)品線 216。計劃和預(yù)算： 基于事業(yè)部的利潤中心，基于核心職能的成功 216。正式權(quán)力： 職能與產(chǎn)品首腦的聯(lián)合 幾種典型的組織結(jié)構(gòu)的比較 直線職能式 事業(yè)部式 混合式 矩陣式 優(yōu)勢 提高 能目標(biāo) 下最優(yōu) 產(chǎn)品時最優(yōu) 的高度變化 任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)顧客滿意 的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客 司中效果最好 分權(quán) 獲得適應(yīng)性和協(xié)調(diào)，在核心職能部門內(nèi)實現(xiàn)效率 更好的一致性效果 品線之間的協(xié)調(diào) 重要求所必需的協(xié)作 資源的彈性共享 境中進行復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革 能改進提供了機會 的中等組織中效果最佳 幾種典型的組織結(jié)構(gòu)的比較 直線職能式 事業(yè)部式 混合式 矩陣式 劣勢 策堆積、層級超負荷 橫向協(xié)調(diào) 識有限 部的規(guī)模經(jīng)濟 乏協(xié)調(diào) 技術(shù)專門化 標(biāo)準(zhǔn)化變得困難 的可能性 部門間的沖突 重職權(quán)之中，降低人員的積極性并使之迷惑 良好的人際關(guān)系技能和全面的培訓(xùn) ，包括經(jīng)常的會議和沖突解決 種模式，并采用一種大學(xué)式的而非縱向的關(guān)系 重壓力以維持權(quán)力平衡 分權(quán)和授權(quán)體系的建立 執(zhí)委會 咨詢委員會 人力資源部 各部門經(jīng)理 培訓(xùn)計劃 主管副總 培訓(xùn)方案 培訓(xùn)實施 培訓(xùn)監(jiān)控 培訓(xùn)評估 2 3 2 3 3 總經(jīng)理 3 4 4 4 4 4 4 1 1 1 培訓(xùn)流程 職位系統(tǒng)研究 ? “ 職位 ” 是指承擔(dān)一系列工作職責(zé)的某一任職者所對應(yīng)的組織位置，它是組織的基本構(gòu)成單位。職位對任職者知識 、 技能與能力的要求 ？ 216。組織期望該職位取得什么樣的成果？ 216。 職位評價的意義在于解決了組織對職位關(guān)注的另一個方面 —— 職位價值的問題 ， 即組織如何看待職位的問題 ， 它為組織的 “ 報酬系統(tǒng) ” 提供基礎(chǔ)信息 。 人性的基本假設(shè)（ 2） 復(fù)雜人假設(shè) （ 超 Y理論 ） ? 人是很復(fù)雜的 ， 不僅因人而異 ， 而且一個人本身在不同的年齡 ， 不同的時間和不同的地點會有不同的表現(xiàn)。 ? 合理確定培訓(xùn)計劃和強調(diào)適宜的管理方式，使組織更妥當(dāng)?shù)嘏浜瞎ぷ髋c人員，這樣能夠產(chǎn)生較高的工作效率和較高的勝任感的激勵。 人力資本價值理論 ? 人力資本的價值性： 人力資源所擁有的知識、經(jīng)驗、技能、個性、內(nèi)驅(qū)力、團隊意識、學(xué)習(xí)力與創(chuàng)造力等各種因素通過個體的積極整合，可以對企業(yè)形成并深化競爭優(yōu)勢或核心能力發(fā)揮作用，尤其是核心員工的知識與技能對于組織形成核心競爭力更是做出了至關(guān)重要的貢獻。 ? 牽引機制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達組織對員工的行為期望和績效期望。 ? 激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)： ? 薪酬激勵體系 ? 職業(yè)生涯管理與升遷異動制度 ? 分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng) 約束機制 —— 控制力 ? 所謂約束機制，是對員工的行為進行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求。 2： 8原則 ?依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序 基于人才價值本位的價值評價機制與工具 ?以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng) ?以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng) ?以 KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng) ?以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng) ?以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng) 分配機制與形式 ?多種價值分配形式：機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí) ?分權(quán)的機制與分權(quán)手冊 ?分享報酬體系的建立 ?兩金工程（ “ 金手銬 ” 、“ 金飯碗 ” ） ?報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異 ?確定富有競爭力的報酬水平 ?核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟利益分享 人力資源價值鏈管理，使得企業(yè)的牽引機制、激勵機制、約束機制能夠相互整合，使四大人力資源管理機制能夠形成為一個有機的整體。 47 系統(tǒng)優(yōu)化原理 ? 用系統(tǒng)理論來分析 ， 組織結(jié)構(gòu)的作用是使人力資源形成一個有機的整體 ， 可以有效地發(fā)揮整體功能大于個體功能之和的優(yōu)勢 。 50 公平競爭原理 ? 指對競爭各方從同樣的起點 ， 用同樣的規(guī)則 ， 公正地進行考核 、 錄用和獎懲的競爭方式 。 文化凝聚原理 ? 組織的目標(biāo) 、 道德 、 精神 、 風(fēng)氣 、 哲學(xué) 、 制度 、 形象這些精神文化條件 ， 是組織凝聚力的根本 ， 缺了它無法滿足成員的社交 、 尊重 、 自我實現(xiàn) 、 超越自我等精神需要 。 隨著該公司的進一步成長 ， 越來越需要重新構(gòu)建其人力資源管理系統(tǒng) 。 在價值分配中始終堅持：看過程更看結(jié)果 ， 看表現(xiàn)更看業(yè)績 ， 看個體更看團隊 。 基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)：通過任職資格標(biāo)準(zhǔn)的建立及資格認(rèn)證 ， 牽引員工不斷進步 ,為員工晉升與薪酬調(diào)整提供依據(jù) . 基于 KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng)：建立分層分類的關(guān)鍵績效評價體系 ， 對中高層領(lǐng)導(dǎo)的考核強調(diào)結(jié)果指標(biāo) ， 對中基層管理者的考核強調(diào)行
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