【正文】 廉政建設(shè)任務(wù)更加明確。 年度公司重大風(fēng)險 事件分析 去 年，集團(tuán)公司 成員企業(yè) XX 股份 公司 發(fā)生一起重大風(fēng)險事件 —利比亞全國性動亂。在各信息系統(tǒng)規(guī)劃建設(shè)過程中，公司十分注重把企業(yè)的管理模式、管理流程和風(fēng)險管理工作緊密結(jié)合。 15 （ 2）專項風(fēng)險管理評估機(jī)制建設(shè)情況 集團(tuán)公司 加強(qiáng)專項風(fēng)險管理評估工作方面的制度約束，確保各部門、 各事業(yè)部 在提交決策機(jī)構(gòu)審議的重要事項議案 必須經(jīng)過轉(zhuǎn)型的風(fēng)險評估 。 監(jiān)察部則從開展重大風(fēng)險專項檢查和效能監(jiān)察方面對公司的重大風(fēng)險管理策略和解決方案的執(zhí)行效果進(jìn)行監(jiān)督。公司在董事會下設(shè)審計與風(fēng)險管理委員會，全面負(fù)責(zé)公司風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作；在經(jīng)理層設(shè)置了全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組，具體組織領(lǐng)導(dǎo)公司全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作的開展；在職能部門明確了企業(yè)發(fā)展部是公司全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作的牽頭部門，并專設(shè)了風(fēng)險內(nèi)控處，具體負(fù)責(zé)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制相關(guān)管理工作。各成員企業(yè)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制辦公室均為本企業(yè)制定風(fēng)險管理實施細(xì)則，定期向總部反饋工作進(jìn)展 情況并接受總部相關(guān)部門的監(jiān)督與評估。 XX年 3月 份 ， 集團(tuán)公司審計與風(fēng)險管理部 在風(fēng)險 數(shù)據(jù) 庫初步搭建完成的基礎(chǔ)上對風(fēng)險事件庫進(jìn)行調(diào)整和完善，包括 對風(fēng)險進(jìn)行級別劃分， 并且建立 風(fēng)險事件的收集整理分析工作流程等。全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)入一個較長時期的低速增長期，國際政治形勢十分復(fù)雜，貿(mào)易保護(hù)主義抬頭，對全球經(jīng)濟(jì)的影響具有風(fēng)大的不確定性。 （ 2） 國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢較為嚴(yán)峻 國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速呈下行趨勢，建筑市場總需求相對減少，水電及水利工程市場預(yù)期有限，煤電價格問題導(dǎo)致火電工程投資緊縮，國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施新開工項目減少，房地產(chǎn)工程施工項目受調(diào)控影響階段性總體需求不旺。 （ 二 ） XX年 風(fēng)險評估情況 公司 XX 年 度的風(fēng)險評估工作，在公司 內(nèi)部控制與風(fēng)險管理 領(lǐng)導(dǎo)小組的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和部署下，由公司各部門負(fù)責(zé)人 、各成員企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 共同參與實施。具體對應(yīng)到集團(tuán)公司實際風(fēng)險管理工作分析如下： 第一步：風(fēng)險辨識 根據(jù)前期收集的初始信息，公司啟動了中層領(lǐng)導(dǎo)的訪談工作 ， 主要受訪對象是 集團(tuán) 公司的 各部門負(fù)責(zé)人 共 20 名， 訪談的主要內(nèi)容為中層領(lǐng)導(dǎo)對 本部門及公司 總體風(fēng)險的關(guān)注點，以及他們對于風(fēng)險的看法、態(tài)度，對目前存在風(fēng)險的管理思路等內(nèi)容。 第二步：風(fēng)險分析 在完成信息收集工作之后， 審計與風(fēng)險管理部 對辨識出的風(fēng)險及特征進(jìn)行定性分析，通過研究行業(yè)風(fēng)險庫、內(nèi)部 討論 等 方式 ，明確風(fēng)險的定 義描述、 風(fēng)險產(chǎn)生原因、所處流程關(guān)鍵點、風(fēng)險所在責(zé)任部門和風(fēng)險造成的影響 。 在風(fēng)險管理解決方案制定階段，通過確定重大風(fēng)險主要責(zé)任部門，提出重大風(fēng)險管理策略，將重大風(fēng)險與相關(guān)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行對接，確定重大風(fēng)險的具體控制措施，來確保重大風(fēng)險管理的真正落地。其中，針對 集團(tuán) 公司 總部 高層領(lǐng)導(dǎo)人員 21 份，針對 總部各職能部門 管理人員 41 份， 成員企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)共 745份 ， 回收有效問卷 588 份，有效率 73%； 離散度測試結(jié)果顯示，問卷調(diào)查結(jié)果具有較強(qiáng)的代表性。風(fēng)險值＝可能性影響程度，因此風(fēng)險值的分值范圍為 125分。為了增強(qiáng)不同數(shù)量樣本之間離散度的可比性，我們用標(biāo)準(zhǔn)差來計算。 首先企業(yè)將風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)分為五個等級，并分別用 1， 2， 3， 4，5 五個數(shù)值來代表；其次針對集團(tuán)公司不同層級人員進(jìn)行問卷調(diào)查，并且對不同層級人員設(shè)立權(quán)重，盡可能體現(xiàn)不同層級人員對公司層面風(fēng)險的影響程度；然后，以發(fā)生可能性和影響程度的乘積來代表各個風(fēng)險的綜合得分，評 分得出的結(jié)果由公司內(nèi)部專業(yè)分析人員經(jīng)過離散度測試和德爾菲調(diào)研等定性和定量分析方法的多次循環(huán)驗證得出最終的風(fēng)險排序，并由 集團(tuán)公司 多位 高層 領(lǐng)導(dǎo)對評估結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)和驗證，使公司的中高層對風(fēng)險的理解和認(rèn)識趨于一致。圖中左下部綠區(qū)為相對低風(fēng)險區(qū)，可根據(jù)實際情況決定承擔(dān)區(qū)域中各項風(fēng)險且不再增加控制措施；圖中右上部紅區(qū)為相 27 對高風(fēng)險區(qū)，應(yīng)規(guī)避和轉(zhuǎn)移區(qū)域中的各項風(fēng)險且優(yōu)先安排實施各項防范措施；圖中黃區(qū)中的各項風(fēng)險應(yīng)該嚴(yán)格加以控制并且專門補(bǔ)充各項控制措施。具體要求如下： （ 1）出臺全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)三年規(guī)劃，堅持“統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施、重點突出、基礎(chǔ)先行、深入推進(jìn)”原則，開展全面風(fēng)險管理，構(gòu)筑 集團(tuán)公司風(fēng)險管理“三道防線”。 （ 2）深入推進(jìn)全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系 建設(shè) 2020 年， 集團(tuán)公司 著力于 搭建總部層面的全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)工作，并于 XX 年 出臺全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制三年 工作 規(guī)劃 報告 ，堅持“統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施、重點突出、基礎(chǔ)先行、深入推進(jìn)”原則，開展全面風(fēng)險管理工作 ， 逐步建立起一整套覆蓋企業(yè)財務(wù)、投資、資金、質(zhì)量、安全、合約、海外經(jīng)營 等各環(huán)節(jié)的綜合管理體制，確保風(fēng)險管理能夠融入到公司的日常經(jīng)營活動中；將風(fēng)險管理體系進(jìn)行縱向深入，鼓勵 成員企業(yè) 加強(qiáng)研究，探索出符合自身特色、切實有效的全面風(fēng)險管理措施，建立和完善涵蓋 中國電建 全系統(tǒng)的全面風(fēng)險管理體系。 審計與風(fēng)險管理部 在委員會指導(dǎo)下開展全面風(fēng)險管理工作， 設(shè)置風(fēng)險管理與內(nèi)部控制運行維護(hù)管理崗位， 負(fù)責(zé) 集團(tuán)公司 全系統(tǒng)全面風(fēng)險管理 與內(nèi)部控制 體系的建設(shè)和維護(hù)工作，并負(fù)責(zé)重大風(fēng)險解決方案執(zhí)行情況的指導(dǎo)、監(jiān)督與評價，定期對 成員 企業(yè)、各職能部門的風(fēng)險管理情況進(jìn)行監(jiān)督、評價和匯總，編制《年度全面風(fēng)險管理報告》、《年 度重大風(fēng)險管控方案》和《年度重大風(fēng)險監(jiān)控分析報告》，同時向 集團(tuán)公司 董事長、外部董事、 審計 與風(fēng)險管理委員會匯報，并對重大風(fēng)險管理策略和解決方案提出相關(guān)建議，交由 審計 與風(fēng)險管理委員會 審批。 （ 5）加大全面風(fēng)險管理人才隊伍的建設(shè)機(jī)制 ，鍛造良好的風(fēng)險管理文化 XX 年 ， 集團(tuán)公司 重點培養(yǎng)全面風(fēng)險管理人才，加強(qiáng)對風(fēng)險的預(yù)測和判斷。 ③風(fēng)險產(chǎn)生原因： ?重組整合方案過于激進(jìn)或者過于保守，或方案執(zhí)行不到位 ； ?部分重組企業(yè) 財經(jīng)法紀(jì)意識淡薄， 財務(wù) 管理比較混亂， 清產(chǎn)核資工作很難順利開展 ； ?重組過程中因無法妥善安排 離退休、待職或 下 崗人員； ?重組企業(yè)文化差異較大，管理思路難以統(tǒng)一。 ④ 風(fēng)險造成影響： ?公司各主營業(yè)務(wù)間未能得到均衡發(fā)展，可能導(dǎo)致在面對政策環(huán)境或市場發(fā)生變化時，抵抗風(fēng)險的能力降低，如工程承包業(yè)務(wù)陷入萎縮則可能造成公司營業(yè)收入的大幅減少 ； ?可能影響公司發(fā)揮全產(chǎn)業(yè)鏈 優(yōu)勢，難以體現(xiàn)設(shè)計施工一體化的優(yōu)勢，不能發(fā)揮較好的業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，降低抵御外部影響的能力，可能導(dǎo)致企業(yè)不能建立并保持其競爭優(yōu)勢或獲取最大的利潤。 （ 4） 國際化業(yè)務(wù)運作 風(fēng)險 ① 風(fēng)險類別： 運營 風(fēng)險 ② 風(fēng)險定義 ： 企業(yè)在國際化發(fā)展過程中所面臨的經(jīng)營能力不足、國際化人才短缺，對國外的社會、政治、經(jīng)濟(jì)、人文等環(huán)境前期調(diào)研不充分，或受當(dāng)?shù)卣叩纫蛩氐挠绊?，?dǎo)致企業(yè)在海外布局、海外經(jīng)營中出現(xiàn)不利局面，投資回報低于預(yù)期，人員安全發(fā)生危險，從而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)或者聲譽(yù)遭到損失。 （ 5） 投資 風(fēng)險 ① 風(fēng)險類別： 戰(zhàn)略 風(fēng)險 35 ② 風(fēng)險定義： 在企業(yè)投資決策過程中 ,未按照恰當(dāng)?shù)某绦?或者缺乏有效信息支撐 謹(jǐn)慎的投資分析 ，造成投資分析失效；在投資過程中，未建立有效的投資止損機(jī)制， 從而使公司高層作出不當(dāng)?shù)耐顿Y（或剝離）決定 的風(fēng)險 。 ④風(fēng)險造成影響 ： ? 投資決策失誤可能直接導(dǎo)致公司投資項目失敗，使得企業(yè)投資 36 成本無法及時回收、投資收益無法按期實現(xiàn)、資金流動不暢，因而對企業(yè)持續(xù)經(jīng)營產(chǎn)生影響 ； ? 重大項目的投資失敗還可能會影響企業(yè)的社會聲譽(yù)， 打擊業(yè)主信心，降低企業(yè)的市場份額 ； ? 由于重大投資項目常常涉及到產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)布局、核心競爭力打造等全局戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵舉措，如果出現(xiàn)失誤 或虧損嚴(yán)重， 可能影響集團(tuán)主業(yè)的發(fā)展，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生重大影響。 ④風(fēng)險造成影響 ： ? 可能發(fā)生質(zhì)量事故（ 包括 設(shè)計質(zhì)量 、裝備制造質(zhì)量、工程項目質(zhì)量 ）、安全事故，造成財產(chǎn)損失 ； ? 突發(fā)的質(zhì)量安全事故可能 引發(fā)行政處罰，嚴(yán)重的可能涉及到對企業(yè)運營資質(zhì)的限制 ，甚至 可能導(dǎo)致企業(yè)無法獲得業(yè)主認(rèn)可，可能 發(fā)生爭議或糾紛 ； ? 事故責(zé)任重大，涉及到犯罪的，部分人員還需要承擔(dān)刑 事責(zé)任； ? 影響企業(yè)品牌形象和社會聲譽(yù)，進(jìn)一步影響營銷業(yè)績和企業(yè)的持續(xù)運營。 ④責(zé)任部門： 主要責(zé)任部門： 涉及集團(tuán)公司各部門 ⑤涉及重要業(yè)務(wù)流程 ： 產(chǎn)權(quán)登記管理流程 、 產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理流程 、 產(chǎn)權(quán)無償劃撥管理流程 、資產(chǎn)評估流程、 總部組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與變更管理流程 、 總部崗位設(shè)計與變更管理流程 、 總部職能部門工作職責(zé)制定流程 等 （ 2） 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險 ①風(fēng)險控制目標(biāo)： 39 保持支柱產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢地位 加快公司主營業(yè)務(wù)中高經(jīng)濟(jì)附加值業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展 ；實施全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，發(fā)揮勘測、設(shè)計、施工、裝備一體化優(yōu)勢，嚴(yán)格管控因產(chǎn)業(yè)鏈一體化引起的內(nèi)在風(fēng)險 。 40 ④責(zé)任部門： 主要責(zé)任部門： 市場經(jīng)營部 協(xié)助管理部門：勘測設(shè)計事業(yè)部、電力工程事業(yè)部、裝備制造事業(yè)部、海外事業(yè)部、房 地產(chǎn)事業(yè)部 ⑤涉及重要業(yè)務(wù)流程 ： 項目信息收集與梳理流程 、 非事業(yè)部管理企業(yè)重大投資項目評審論證流程 、 事業(yè)部管理企業(yè)重大投資項目評審論證流程 （ 3） 集團(tuán)管控風(fēng)險 ①風(fēng)險控制目標(biāo)： 形成從集團(tuán)總部到成員企業(yè)統(tǒng)一合理的管控模式， 明晰各部門和 成員企業(yè) 的管理職能 ，進(jìn)一步規(guī)范 成員企業(yè) 法人治理結(jié)構(gòu)，提高公司總部的管控水平。 ④責(zé)任部門： 主要責(zé)任部門： 涉及集團(tuán)公司各部門 ⑤涉及重要業(yè)務(wù)流程 ： 外派董事監(jiān)事選聘流程 、 外派董事監(jiān)事考評管理流程 、 子公司設(shè)立及變更流程 、 經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書簽訂流程 、 子公司經(jīng)營業(yè)績考核流程 、子公司資金計劃執(zhí)行監(jiān)督流程 、 成員企業(yè)法律糾紛案件管理流程 （ 4） 國際化業(yè)務(wù)運作 風(fēng)險 ① 風(fēng)險控制目標(biāo) ： 國際化 業(yè)務(wù)發(fā)展的負(fù)面影響得到控制，避免企業(yè)遭受海外訴訟和國際賠償乃至影響企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和國際聲譽(yù)。 ③風(fēng)險解決方案 ： ?加強(qiáng)投資宏觀研究和分析，廣泛開展投資信息收集整理工作， 44 分析國家政策走向和市場變化，發(fā)現(xiàn)投資機(jī)會，規(guī)避投資風(fēng)險，指導(dǎo)成員企業(yè)投資業(yè)務(wù)健康快速發(fā)展； ?加快建立全系統(tǒng)、全項目類型的投資信息統(tǒng)計系統(tǒng)和項目運營過程實時跟蹤管理機(jī)制，及時掌握投資項目的動態(tài)信息，積極開展投資統(tǒng)計分析工作，加強(qiáng)對投資項目的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督； ?打造高素質(zhì)管理團(tuán)隊，培養(yǎng)、鍛煉調(diào)研人員的市場敏感度，強(qiáng)化信息甄別、分析能力，通過深入市場或開展實地調(diào)研，提高投資 項目前期分辨水平，確保立項報告及可行性研究報告中涉及內(nèi)容及相關(guān)數(shù)據(jù)的可靠性和真實性； ?嚴(yán)格項目立項及可行性研究的程序和流程，建立主張、評審、決策三分開的投資決策機(jī)制，嚴(yán)格執(zhí)行評審制度，充分發(fā)揮集體審議、決策優(yōu)勢； ?在房地產(chǎn)投資項目中，投資管理部、房地產(chǎn)事業(yè)部應(yīng)嚴(yán)格按國家法律法規(guī)規(guī)定監(jiān)督辦理有關(guān)土地、建設(shè)的審批手續(xù)，防范因證件審批手續(xù)缺乏而遭受行政處罰的風(fēng)險； ?建立良性的投資止損機(jī)制，一旦投資條件發(fā)生重大變化或者發(fā)生投資失誤，在經(jīng)過嚴(yán)格審批后及時退出，防止更大的利益損失。 ③風(fēng)險解決方案 ： ?依據(jù)國家法律法規(guī)，結(jié)合企業(yè)實際情況，制訂集團(tuán)公司、成員企業(yè)的安全質(zhì)量管理責(zé)任制，明確公司領(lǐng)導(dǎo)、公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)、項目經(jīng)理部及具體崗位人員在安全質(zhì)量管理方面的責(zé)權(quán)利關(guān)系 ； ?建立健全集團(tuán)公司各級安 全生產(chǎn)和質(zhì)量管理的監(jiān)管體系，從集團(tuán)公司、成員企業(yè)、項目部等層面建立健全安全質(zhì)量生產(chǎn)監(jiān)督 46 體系和監(jiān)管網(wǎng)絡(luò) ； ?突出重點、綜合治理，加大安全質(zhì)量監(jiān)督檢查力度，促使成員企業(yè)建立自我約束機(jī)制，堅持定期或不定期的安全檢查制度，對所屬施工現(xiàn)場進(jìn)行監(jiān)督檢查。 ④責(zé)任部門： 主要責(zé)任部門： 安全質(zhì)量環(huán)保部 協(xié)助管理部門 ： 勘測設(shè)計事業(yè)部、電力工程事業(yè)部、裝備制造事業(yè)部、海外事業(yè)部、房地產(chǎn)事業(yè)部 ⑤涉及重要業(yè)務(wù)流程 ： 安全質(zhì)量責(zé)任書簽訂流 程 、 安全質(zhì)量事故應(yīng)急預(yù)案審批流程 、 安 47 全質(zhì)量綜合檢查流程 、 重大安全質(zhì)量環(huán)保事故事件調(diào)查處理流程 回顧 2020年風(fēng)險評估結(jié)果， XX年 集團(tuán)公司重大風(fēng)險 因內(nèi)外部宏觀環(huán)境的變化而產(chǎn)生了相應(yīng)的變化與波動，主要體現(xiàn)在以下方面： 變化 一 ： XX 年 新增 “重組整合風(fēng)險”，且列 為第 1位 。 在 XX 年 ， 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險除了原有的支柱產(chǎn)業(yè)、重點產(chǎn)業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)的資源配置問題外，增加了集團(tuán)公司勘測設(shè)計、工程施工、裝備制造等產(chǎn)業(yè)鏈一體化，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的風(fēng)險。 2020 年隨著集團(tuán)公司重組，原有的中國水利水電建設(shè)股份有限 48 公司的國際業(yè)務(wù)品牌、中國水電工程顧問集團(tuán)有限公司的國際業(yè)務(wù)品牌以及原電網(wǎng)企業(yè)劃分過來的國際業(yè)務(wù)品牌同時納入集團(tuán)公司； 在XX 年 ， 集團(tuán)公司需要集中整合多方的國際業(yè)務(wù)品牌資源，形成一個可以有效搭載融合多方品牌的大平臺，所以 我們將 國際經(jīng)營 風(fēng)險變更為 國際化業(yè)務(wù)運作風(fēng)險 ，將風(fēng)險包含范疇較 2020年擴(kuò)大。 四、有關(guān)意見和建議 49 附件 1：風(fēng)險