【正文】 1． 現(xiàn)實(shí)者：成功的、復(fù)雜的、積極的，“能掙會(huì)花”的。 4． 經(jīng)驗(yàn)者：年輕、有生氣、沖動(dòng)和有反叛意識(shí)的，在衣著、快餐食品、音樂、電影和錄像上的消費(fèi)占了他們收入的很大部分。 8． 奮斗者：年老的、退休的、消極的、關(guān)心的、受資源限制的，他們是小心謹(jǐn)慎的購買者，并忠實(shí)于自己喜愛的品牌。首先識(shí)別出哪種個(gè)性類型的人對(duì)你的產(chǎn)品或服務(wù)最可能產(chǎn)生積極的反應(yīng)，然后可以把對(duì)目標(biāo)客戶的描述集中在一起，運(yùn)用到你的市場(chǎng)營銷計(jì)劃制定當(dāng)中。 這里可以運(yùn)用一下著名的 80/20原則。在你分析這 80%的客戶所做的事情以及你為他們所做的事情之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有些客戶沒有什么用，有時(shí)會(huì)造成麻煩；例如，他們的財(cái)務(wù)狀況很糟糕，不能及時(shí)付款。 案例 銀行賬戶與 80/20原則 一家銀行最近對(duì)其客戶進(jìn)行了一次全面的研究。 這家銀行做了進(jìn)一步的研究。然而，銀行也知道許多客戶不會(huì)改變，對(duì)銀行利潤來說，只會(huì)造成 消耗。 表 23 市場(chǎng)細(xì)分作業(yè)單 按著產(chǎn)品或服務(wù) 劃分的市場(chǎng)區(qū)段 最佳客戶 最差客戶 進(jìn)一步行動(dòng) 1． 2． 如何尋找并開發(fā)潛在客戶 14 3． 4． …… 客戶為什么購買你的產(chǎn)品或服務(wù) 誰買什么？何時(shí)、何地、以及為什么買是市場(chǎng)信息的關(guān)鍵部分 ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． 。例如，如果一位客戶已經(jīng)要求你的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的某種標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品再精致些，你能夠?yàn)槠渌酥匦略O(shè)計(jì)和重新包裝那種產(chǎn)品嗎？ 閱讀材料 打破妥協(xié) 如今，許多企業(yè)都在尋找企業(yè)成長的機(jī)會(huì)。通常，客戶是無奈地接受或者干脆放棄。其間就充滿了客戶讓步。電路之城是以商品的多樣性聞名的。 CarMax 還利用電路之城在信息系統(tǒng)上的專長，進(jìn)一步擴(kuò)大了客戶的選擇范圍，降低了找車成本。由于舊車行業(yè)致使客戶做出讓步的主要原因來自于高壓時(shí)的銷售，因而 CarMax建立的薪酬體系鼓勵(lì)按實(shí)價(jià)銷售，做切實(shí)承諾。例如， Charles Schwab 金 融服務(wù)公司就是建立在打破現(xiàn)如何尋找并開發(fā)潛在客戶 16 有模式的基礎(chǔ)之上的。盡管這些新公司收費(fèi)低廉，但大多數(shù)公司提供的服務(wù)并不可靠。大多數(shù)人投資于幾種不同的基金，以期分散風(fēng)險(xiǎn)。 一家公司要打破舊模式成長，必須具備將客戶的 不滿意轉(zhuǎn)化為新價(jià)值的創(chuàng)造力，不斷調(diào)整經(jīng)營方向的靈活性以及挑戰(zhàn)業(yè)內(nèi)經(jīng)營常規(guī)的勇氣。要特別注意客戶為了避開產(chǎn)品或服務(wù)加在他們身上的限制，而采取的補(bǔ)償性行為。例如，迷你貨車 —— 一種以轎車的車架制造出來的小型貨車，它之所以誕生，就是因?yàn)榭巳R斯勒認(rèn)識(shí)到了在小貨車（以轎車為車架）與大貨車（以卡車為車架）之如何尋找并開發(fā)潛在客戶 17 間所存在的購買行為上的讓步。耐克不單單是制造籃球鞋，它創(chuàng)造了 Air Jordans、 Force和 Flight，每一種都為不同的運(yùn)動(dòng)設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)的要求不同，形象也不同。然而，由于缺乏時(shí)間，加上經(jīng)濟(jì)日益復(fù)雜，它變成了一項(xiàng)令人沮喪的工作。當(dāng)Schwab 進(jìn)入共同基金時(shí)，它最初的想法是要建立自己的基金。 要打破舊的模式，公司主管們必須首先打破業(yè)內(nèi)的傳統(tǒng)認(rèn)知，即關(guān)于客戶、業(yè)務(wù)模式和行業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的傳統(tǒng)認(rèn)知。心理學(xué)家告訴我們，需求的滿足的確是消費(fèi)者行為的中心（見圖 21 馬斯洛的需要層次理論）。 如何尋找并開發(fā)潛在客戶 18 需求的層次 最高層次 自我實(shí)現(xiàn)需求 尊 重 需 求 社 會(huì) 需 求 安 全 需 求 生 理 需 求 基本層次 圖 21 馬斯洛的需要層次理 論 例如，我們大多數(shù)人都需要被其他人接受和喜歡。 1． 影響消費(fèi)者購買行為的因素（見圖 22）： 1） 文化因素：文化是人類欲望和行為的最基本的決定因素。例如一個(gè)凝聚力很強(qiáng)，溝通良好的群體對(duì)人們?cè)诋a(chǎn)品和品牌選擇方面有相當(dāng)大的影響。這些因素決定了公司的采購單位所處的角色和地位以及該公司的采購方式。 牢記人們不會(huì)買他們不想要的產(chǎn)品和服務(wù)，不管你的廣告和定位做 得多么好。例如表 24 ABC公司的調(diào)查表。 1． 您怎樣評(píng)價(jià)過去我們?yōu)槟ぷ鞯馁|(zhì)量？ 極好 好 一般 差 如果不是極好，請(qǐng)給予說明： 2． 你如何評(píng)價(jià)我們?yōu)槟ぷ鞯倪m時(shí)性？ 極好 好 一般 差 如果不是極好，請(qǐng)給予說明： 3． 您喜歡我們?yōu)槟黾悠渌裁礃拥姆?wù)？ 4． 請(qǐng)您自由地提出您認(rèn)為對(duì)我們有用的積極批評(píng)。他們帶著自己對(duì)世界的感覺進(jìn)入一個(gè)決策的過程，這個(gè)過程使他們?nèi)ベI某一種產(chǎn)品或服務(wù)。在他們做出自己的選擇時(shí)，許許多多的因素會(huì)影響他們，如廣告、簽名、評(píng)論以及推銷等，更不用說他們自己內(nèi)心的反映了。 制定一個(gè)策略，培養(yǎng)并激發(fā)潛在的客戶。 盡量使產(chǎn)品評(píng)估過程容易并值得做。 制定戰(zhàn)略來留住這些客戶。 必須要記住一下幾點(diǎn)： ? 客戶是憑自己的感覺而不是事實(shí)來做出決策的； ? 在購買之前，客戶都要經(jīng)過一個(gè)決策的過程； ? 購買過程的五個(gè)步驟是：了解、興趣、評(píng)價(jià)、試驗(yàn)和購買決定； 2． 企業(yè)采購的決策過程（見表 26 企業(yè)采購過程的步驟）： 表 26 企業(yè)采購過程的步驟 主要步驟 過 程 描 述 需求確認(rèn) 需求的確認(rèn)可能來自： 1）公司決定推出一種新產(chǎn)品，因而需要新設(shè)備和相應(yīng)的材料； 2）舊設(shè)備故障或報(bào)廢，需要新的零部件或新設(shè)備； 3）原有的采購材料不能滿足要求，轉(zhuǎn)而尋找其它的供應(yīng)商；4）新材料。 尋找供應(yīng)商 當(dāng)產(chǎn)品的要求具體化之后，采購人員就要設(shè)法尋找所需材料的合適供應(yīng)商。 簽訂合同 在供應(yīng)商選定之后，雙方進(jìn)一步詳細(xì)討論交易合同或訂單，包括產(chǎn)品技術(shù)說明書，質(zhì)量要求，需要量，預(yù)期交貨時(shí)間，退貨條款，支付條件，運(yùn)輸及擔(dān)保等。這個(gè)調(diào)查要求供應(yīng)商頒布一個(gè)質(zhì)量保證手冊(cè)，內(nèi)容包括不斷改進(jìn)原則核對(duì)有效改進(jìn)系統(tǒng)的論證。毫不奇怪，全世界只有 176家供應(yīng)商達(dá)到了施樂供應(yīng)商證書 95%的要求。有時(shí)你的客戶并不是最終用戶，因此，你需要了解這些企業(yè)客戶的市場(chǎng)情況，即你的企業(yè)客戶的客戶。是地理覆蓋面不夠？還是你的宣傳促銷力度不夠？抑或你的產(chǎn)品或服務(wù)相對(duì)競(jìng)爭對(duì)手有不盡人意之處？還是有其它的替代品？開發(fā)這些新客戶是要付出很大代價(jià)的，吸引一個(gè)新客戶所耗費(fèi)的成本大概相當(dāng)于保如何尋找并開發(fā)潛在客戶 25 持一個(gè)現(xiàn)有客戶的 5倍。 ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． 尋找潛在客戶可以運(yùn)用下面的一些方法： ? 從你認(rèn)識(shí)的人中發(fā)掘 在你所認(rèn)識(shí)的人群中，可能有些人在一定程度上需要你的產(chǎn)品或服務(wù)，或者他們知道誰需要。借助于各種交往活動(dòng)，你可以更快地進(jìn)行商業(yè)聯(lián)系。 ? 閱讀報(bào)紙、雜志和有關(guān)的專業(yè)出版物 事實(shí)上，這是一條最有效的尋找潛在客戶的途徑。把你的產(chǎn)品或服務(wù)介紹給他們，讓他們變成你真正的客戶。要重點(diǎn)考慮的兩個(gè)問題是： 你的市場(chǎng)份額在增大？縮??？抑或相對(duì)穩(wěn)定？ 市場(chǎng)本身在增大？縮小？抑或保持穩(wěn)定？它正在以怎樣的方式變化？如何尋找并開發(fā)潛在客戶 26 閱讀材料 市場(chǎng)份額分析 市場(chǎng)份額的高低決定著公司在市場(chǎng)中的地位以及其產(chǎn)品或服務(wù)能帶來的利潤。即使預(yù)計(jì)到所在產(chǎn)業(yè)將有增長，也不是每個(gè) 生產(chǎn)商都會(huì)認(rèn)為增加投資、擴(kuò)大生產(chǎn)能力是正確的選擇。如果過早擴(kuò)充生產(chǎn)能力，只會(huì)增加額外的成本，徒勞無益；生產(chǎn)能力擴(kuò)充得晚了，又會(huì)丟掉市場(chǎng)份額。然而，由于利潤率不同，高成本生產(chǎn)商用于擴(kuò)充生產(chǎn)能力的投資回報(bào)要低于效率更高的生產(chǎn)商。 然而，并不是所有公司都會(huì)采納相同的投資原則。 如何尋找并開發(fā)潛在客戶 27 以市場(chǎng)交換利潤是非常誘人的。為了維持價(jià)格，越來越多 的市場(chǎng)份額被迫一步步拱手讓出。 要避免這種局面，在市場(chǎng)份額與短期利潤之間求得平衡，增長速度是關(guān)鍵的因素。在這種約束條件下，價(jià)格會(huì)變得非常穩(wěn)定，所以通過現(xiàn)有市場(chǎng)份額獲取最大的利潤應(yīng)是上策。 — 方面，市場(chǎng)份額的擴(kuò)張首先是市場(chǎng)本身的增長；其次是產(chǎn)量增加從而降低成本，使利潤率取得增長。 首先，在任何兩個(gè)競(jìng)爭者之間， 2 比 1 的市場(chǎng)份額似乎是一個(gè)均衡點(diǎn)。 通常，上述兩方面最終將導(dǎo)致這樣的市場(chǎng)份額序列：每個(gè)競(jìng)爭者的市場(chǎng)份額都是緊隨其后的競(jìng)爭者的 ，而最小競(jìng)爭者的市場(chǎng)份額不會(huì)小于最大者的 1/4。雖然 2比 1的極限只是大致的數(shù)值，但似乎頗接近現(xiàn)實(shí)。超越了這一極限的成本差異可能將給市場(chǎng)領(lǐng)先者帶來巨額利潤，而在同樣價(jià)格水平 上，低市場(chǎng)份額的競(jìng)爭者卻只能做到收支相抵而已。 從戰(zhàn)略上講，一個(gè)市場(chǎng)在有大量競(jìng)爭者存在的情況下，如果沒有外力的約束和控制，大浪淘沙的競(jìng)爭局面將不可避免。 經(jīng)驗(yàn)表明，所占份額在整個(gè)相關(guān)市場(chǎng)的 30％以下，或者達(dá)到了領(lǐng)先者的 1/2及以上時(shí)，競(jìng)爭者維持現(xiàn)狀的風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)很大。因?yàn)槭袌?chǎng)領(lǐng)先者的策略決定了那種必然發(fā)生的淘汰的速度。 如果低成本的市場(chǎng)領(lǐng)先者把價(jià)格定得太高了，淘汰進(jìn)程就將推遲發(fā)生，但市場(chǎng)領(lǐng)先者將逐步喪失市場(chǎng)份額，直到它再也不成其為一個(gè)領(lǐng)先者。如果它珍視市場(chǎng)份額的話，就沒有人能夠取代它的地位，除非它缺乏維持生產(chǎn)能力的資金。 現(xiàn)金流量的創(chuàng)造，是相對(duì)于競(jìng)爭對(duì)手的成本差異而定的；而成本差異通常又決定于市場(chǎng)額。如果高成長率的企業(yè)能為自己的成長融資，則它的稅后資產(chǎn)報(bào)酬率必須等于實(shí)際產(chǎn)品成長率加上通貨膨脹率。市場(chǎng)份額 2比 1的差距，往往會(huì)導(dǎo)致相當(dāng)于附加值 5％到 8％的成本差異。 隨著時(shí)間的推移，所有快速成長的企業(yè)都放慢了下來。不過，由于成本較高和資金不足的競(jìng)爭者在激烈的競(jìng)爭中被遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在后面，有實(shí)力的競(jìng)爭者數(shù)目會(huì)越來越少。對(duì)于高成長率的企業(yè)來說，現(xiàn)金流量會(huì)在將來出現(xiàn)，有時(shí)甚至是遙遠(yuǎn)的將來。失去市場(chǎng)份額差異的經(jīng)營，是成本極高的投資，其最終的收益也是令人失