【正文】 等。其他 （各種分析方法）為了正確把握各種現(xiàn)狀，根據(jù)不同目的，有各種不同的想法及做法。動作分析通過細分動作、用18個基本動作符號分析作業(yè)，可用極小單位而且非常清晰的表現(xiàn)出來。重點在與全面觀察現(xiàn)場的態(tài)度：第一，為了抓住問題的真正原因，關(guān)鍵是經(jīng)常拋棄線入為主的觀念、變成一張白紙來觀察的態(tài)度；第二，盡管自己認為已找到了問題的原因，也要進一步深入觀察，這是很重要的一點；第三，如果花費時間追究原因，則必能找到問題的真正原因。 人、對象者何時(WHEN) 時期(合適時機)哪里(WHERE)作為第二個條件，是加工之后立即檢查。4)構(gòu)思的方法。改善的方向。變更搭配、分離與結(jié)合無法排除的作業(yè)，即為了達到目的而不能排除的手段或現(xiàn)狀條件下，對于不能取消的東西，要把重點防在研究“最好用什么方法去做”，盡量變成簡單的方法。這種分散是不理想的。見圖 在實際工作中，往往標準作業(yè)的組合介與“理想組合”與“不理想組合”之間。不同的人，其作業(yè)速度或作業(yè)順序、方法，甚至所使用的工具都各不相同。這樣，包括作業(yè)方法、工具及機械設(shè)備等，在各方面實行標準化是一條重要的原則。 應(yīng)用條件 如果改善方案已達成一致，則立即付諸實施。但無論以何門工程學(xué)專業(yè)為基礎(chǔ)，生產(chǎn)管理 技術(shù)與機械、電子和信息等密不可分。在豐田公司，把看板方式負諸實施，必須實現(xiàn)均衡生產(chǎn)，使最終裝配線在每個時間域平衡的領(lǐng)取零件。一個單位產(chǎn)品的加工中所有必要的作業(yè)在循環(huán)時間內(nèi)完成。在1973年石油危機之后低速增長的年代，豐田生產(chǎn)方式以獨特的方法謀求降低成本，并有此提高了效益。最近幾年，在日本生產(chǎn)管理又與CIM等緊密結(jié)合，將庫存、價格、物流等編織成綜合系統(tǒng)。隨著豐田生產(chǎn)方式的誕生、發(fā)展、完善，也被世界上眾多的知名汽車企業(yè)所引進、借鑒，下面以福特汽車公司的Wayen 分廠為例加以說明。盡量安排一個工位上裝配的幾個螺釘或螺母是同規(guī)格的，工人可以抓起幾個螺釘連續(xù)安裝，不用識別，大大提了作業(yè)效率。運籌學(xué)是生產(chǎn)管理 的基礎(chǔ)，在美國應(yīng)用得很普遍。修訂后的標準，有的可提高產(chǎn)品質(zhì)量10%20%，有的可提高工時利用率10%25%，有的可減少事故60%，優(yōu)化勞動組織提高勞動生產(chǎn)率20%。不僅僅表現(xiàn)有一批人掌握了一套運用生產(chǎn)管理的技術(shù)和方法，給企業(yè)增加了實實在在的效益，提高了現(xiàn)場管理水平；而且，在實踐中形成了生產(chǎn)管理 的基本思想，即生產(chǎn)管理精神，主要表現(xiàn)在：1 . 眼睛向內(nèi)，靠挖潛提高勞動生產(chǎn)率；2. 從全局出發(fā)，追求系統(tǒng)效益；3. 永無止境的改革意識和進取精神。正如一位美國教授所說：“應(yīng)用生產(chǎn)管理是局部應(yīng)用局部得益，全面應(yīng)用全面得益?！￠L發(fā)裝配線工藝簡介 工藝流程發(fā)動機制造工藝主要有機加工、,機加工指那5個零件的機加工藝,裝配線工藝指長、短發(fā)裝配線工藝,熱試工藝指長發(fā)裝配后的熱試工藝.(工藝平面布置圖)　　　　　　　　圖 工藝平面布置圖(2001年7月前)說明： 發(fā)動機上線點，發(fā)動機下線點。而當時，在生產(chǎn)過程中暴露的問題還不十分突出，我認為此次改善應(yīng)偏重與設(shè)備改善。而改善前的現(xiàn)場5S與一汽《現(xiàn)場5S與考核標準》相關(guān)較遠。例如，生產(chǎn)線上經(jīng)?？梢钥吹降惵渡仙淼膯T工（可能當時是夏季，天太熱的原因）。這樣，造成等待時間延長，也就是說造成了大量的時間浪費。這些時間雖然不直接提高產(chǎn)品附加價值，但無論檢查還是搬運，在目前狀況下都是必不可少的。這樣工人為了完成生產(chǎn)任務(wù)而必須提快鏈速，生產(chǎn)節(jié)拍又變?yōu)?分鐘/，換線損失時間變?yōu)?00，個人都按照自己喜歡的操作方法、操作順序進行操作。如果剔除環(huán)線損失、工位間托盤運行損失等因素，裝配線上發(fā)動機的數(shù)量仍是工位數(shù)量的3倍多。由于工位之間沒有互檢，操作者只負責本工位的自檢工作。有質(zhì)量缺陷的發(fā)動機下線后，被轉(zhuǎn)動到返修區(qū)。有的工人穿梭于不同的工位之間,改善小組采取表準作業(yè)的方法,對生產(chǎn)線所有的工位進行了寫實,:表 序號工位操作簡述測定時間（秒）110短發(fā)上線38220裝張緊輪雙頭螺栓、氧傳感器75330擰緊排氣管螺母、墊圈664分裝1增壓器、排氣管、回油管、螺栓1105分裝2增壓器、排氣管、回油管、螺栓1106分裝3右支架、隔熱罩、盲鉚65740右支架、增壓器總成、左支架螺母50850轉(zhuǎn)油標尺套管58960裝轉(zhuǎn)速傳感器、機濾支架661090裝附屬支架、左支架8011100裝火花塞、空心螺栓、螺堵7612110裝爆震傳感器、吊耳、點火花圈6813120裝凸輪軸正時齒輪、張緊器、張緊輪6314130裝水泵、曲軸正時齒輪7015160裝齒型皮帶、護罩6616180裝多楔皮帶輪、護罩7117190裝空心螺栓、冷卻水管總成6418200裝高壓線、點火線圈、機油冷卻器6319210裝節(jié)溫器、機濾器、曲軸通風總成7120分裝4分裝進氣管3521230進氣管總成、溫度傳感器、真空管圈8522240裝進氣管下體、螺栓、密封墊7023290裝進氣管支架、水管接頭、螺栓8524300裝雙質(zhì)量飛輪、定位環(huán)、螺栓7025310安裝燃油分配管、回水管、真空管7026分裝5分裝燃油分配管、噴油嘴、壓力調(diào)節(jié)器6127320A裝通風鐵管、橡膠夾、擋板6828320B裝通風鐵管、橡膠夾、擋板6829360裝粗水管接頭、細油管接頭6930380裝摩擦片、離合器6131410裝塑料夾、管圈、通氣軟管5732420裝增壓器支架、螺栓5533分裝6分裝節(jié)流閥體4034430裝節(jié)流閥體、支架螺栓5535450裝直、彎軟管橡膠管、堵蓋7336460裝冷卻水管、管圈、機油、護墊8237470裝油標尺、條形碼3538490終檢3039500下線45圖 改善前工位節(jié)拍平衡圖,一汽大眾的銷售部門未能準確的預(yù)測車型品種、銷售量等，從而使生產(chǎn)計劃調(diào)整幅度較大。 長發(fā)裝配線作業(yè)改善的必要性與可能性分析上述我們列舉了幾類主要問題,涉及到與生產(chǎn)有關(guān)的五大要素:人、機、 料、法、,其必定會制約發(fā)動機車間的生產(chǎn)能力,影響總裝車間裝車,應(yīng)該運用5W1H追究問題的根本原因。 方案設(shè)計所應(yīng)用的方法3)周六安排生產(chǎn)一定產(chǎn)量,用于改善。前文提過,就是把不需要的東西與需要的東西分開,也就是說,現(xiàn)在擺放的零部件應(yīng)該全是真正需要的東西,否則,AF40及AF50之間AF120及AF230之間堆放著調(diào)試用的工裝樣件,還有的堆放著超儲零件。以人為本,考慮每個人的具體情況。但同時，另外一個問題產(chǎn)生了：減少機型的換線頻次，勢必增加某些機型發(fā)動機的庫存，從而增加了庫存成本。生產(chǎn)品種日產(chǎn)量（輛）庫存量（輛）換線頻次及均換線時間/次（分鐘）庫存成本/輛（元）（缺貨及庫存）55001000200綜上分析上表，可以得出 數(shù)據(jù)。這樣，制定發(fā)動機生產(chǎn)計劃的時間從提前8小時延長到24小時，更加有利于組織生產(chǎn)。流動庫存管理方面，強制規(guī)定等同于總裝車間的日產(chǎn)量：1200輛。隨著這些工作的逐漸深入，每次換線時間也在逐漸減少。降低停臺針對“物料管理科服務(wù)不及時，經(jīng)常造成停線”這種現(xiàn)象，改善小組成員達成一致意見；由物料管理科楊富閣負責此項改善。2）運輸工具參差不齊，而且?guī)旆侩x生產(chǎn)線較遠，取件時間差異較大。同時，KVP小組成員針對上述產(chǎn)生問題的原因，分定了相應(yīng)的改善措施、負責人、改善期限表 改善跟蹤表經(jīng)過上述的改善小組活動（KVP），物料管理科的服務(wù)質(zhì)量大為提高，日停臺由改善前的50分鐘/日，降低到低于50分鐘/日。 有必須生產(chǎn)量與運轉(zhuǎn)時間決定。實際生產(chǎn)過程中，針對相同的工位，不同的生產(chǎn)班次，不同的操作者，可能會有不同的作業(yè)順序，甚至產(chǎn)生零件的漏裝、誤裝，關(guān)鍵工位力矩漏掉，復(fù)緊等質(zhì)量缺陷。對于理論培訓(xùn)，一般利用周六、日進行，依次對工程師、工長以及班長、班組成員，進行若干期培訓(xùn)。如果剔除環(huán)線損失、工位間托盤運行損失等因素，線上發(fā)動機數(shù)量仍是工位數(shù)量的3倍多。由于裝配線是環(huán)型生產(chǎn)線，一般來說，兩段半圓行不設(shè)置工位，見圖5 .3圖 實際生產(chǎn)中，其中的一端用做發(fā)動機下線。最后，改善小組成員組織輔助車間員工，利用周六、日，經(jīng)過2個月時間，將長發(fā)裝配線上的托盤數(shù)由100個減為75個，并最終將其減少到目前的50個。相反，在制品越多，越容易潛藏問題，也會失去改善的線索。一方面，機型品種見的換線時間較短，同裝配線相比，減少了時間浪費，增加了有效生產(chǎn)時間；另一方面，分裝的生產(chǎn)節(jié)拍應(yīng)比裝配線的生產(chǎn)節(jié)拍稍快，以便建立必要的線間儲備用于周轉(zhuǎn)。由于發(fā)動機的某些零件較關(guān)鍵，且經(jīng)過途運輸。針對上述存在的問題，一方面，改善小組推動準時化共貨的進程，減少長發(fā)裝配線旁某些零件的儲備，增加線旁的存儲面積；另一方面，從物料科調(diào)4人，專門從事拆包裝。長發(fā)裝配線經(jīng)過上述4步的改善，一方面，其工位間的節(jié)拍不平橫率大大降低，員工的勞動負荷較為一致；另一方面，其生產(chǎn)能力又得到了進一步的提高。 所示圖 改善前后對比圖注：節(jié)拍=（48040）/班產(chǎn)能力 假設(shè)這里的班產(chǎn)能力與年度生產(chǎn)計劃無關(guān)(VDA) VDA 是對產(chǎn)品及其過程的質(zhì)量能力進行評定,使過程能受控和有能力,能在各種干擾因素的影響下仍然穩(wěn)定受控,起審核對象是過程/批量 生產(chǎn)過程/服務(wù)誕生過程/,應(yīng)該與其是相輔相成的。但是，正如前問提到的發(fā)動機有14個品種，一旦作業(yè)條件稍有變更或檢查者的疏忽、怠慢，不知何時又會回到老路子上去，或則新方法的內(nèi)容有所改變。而基于生產(chǎn)管理 技術(shù)的作業(yè)改善正是解決改善設(shè)計的根本方法之一