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現(xiàn)代企業(yè)管理結(jié)課論文-預(yù)覽頁(yè)

 

【正文】 和有利平臺(tái),充分整合配置資源,從業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新轉(zhuǎn)向管理模式創(chuàng)新,利用信息化平臺(tái)整合社會(huì)資源,構(gòu)建服裝產(chǎn)業(yè)上下游生態(tài)鏈,加快物流、信息流、資金流的循環(huán)。邦威”羊毛衫被評(píng)為“中國(guó)名牌”;2004年、2005年,“美特斯受眾心目中的年度最佳CEO。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷增長(zhǎng)和多元化,顧客的偏好和行為將不可避免地發(fā)生變化,在較富裕的城市,顧客的品牌偏好意識(shí)已經(jīng)接近了美國(guó)的水平。一旦這種品牌偏向形成,那么國(guó)產(chǎn)品牌所能提供給顧客的就絕不能只是“可接受的產(chǎn)品質(zhì)量和較好的價(jià)格”。目前,我國(guó)服裝已經(jīng)呈現(xiàn)出整合、調(diào)整和提升的趨勢(shì),進(jìn)入更加復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)格局。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下,同行業(yè)的許多品牌頂住了壓力,變壓力為發(fā)展的動(dòng)力,全方位提升了自己的品牌形象,使企業(yè)得到一定的發(fā)展。同時(shí),在合作過(guò)程中公司逐步與信譽(yù)良好的產(chǎn)品供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。電子商務(wù)時(shí)代的到來(lái),引來(lái)了互聯(lián)網(wǎng)一場(chǎng)又一場(chǎng)的風(fēng)波。同時(shí),國(guó)內(nèi)同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也相當(dāng)激烈,許多本土的品牌也占據(jù)了一定的市場(chǎng)份額。毫無(wú)疑問(wèn),有錢(qián)了,政府就開(kāi)始鼓勵(lì)消費(fèi),這也就是我們俗稱的“擴(kuò)大內(nèi)需”,而作為生活必需品的服裝類消費(fèi)更是其中必不可少的。 我們也不得不承認(rèn),中華民族偉大復(fù)興才剛剛開(kāi)始,目前中國(guó)“居民消費(fèi)心理”還是挺嚴(yán)重的,我們也不得不承認(rèn),世界一體化進(jìn)程,讓國(guó)人在潛移默化中形成了一種觀念——國(guó)外的東西比國(guó)內(nèi)好。 因?yàn)槊捞厮拱钔翘摂M經(jīng)營(yíng)模式。美特斯邦威在渠道建設(shè)另辟蹊徑,它向那些銷路不暢卻又具有巨大生產(chǎn)能力的工廠建立起長(zhǎng)期合作關(guān)系,讓其為自己品牌做代工生產(chǎn),現(xiàn)在美特斯邦威的款式從設(shè)計(jì)到銷售的速度只需60天,這大大高出國(guó)內(nèi)180天的平均速度。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì),目前我國(guó)專業(yè)的休閑裝生產(chǎn)廠家已達(dá)萬(wàn)余家,國(guó)內(nèi)休閑服裝品牌多達(dá)2000多種,休閑裝在我國(guó)服裝產(chǎn)業(yè)中漸居主要地位。 美國(guó)最大的服裝零售商GAP高調(diào)宣布進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。A、優(yōu)衣庫(kù)等品牌在右,美特斯邦威面臨這競(jìng)爭(zhēng)者的問(wèn)題。A等國(guó)際平價(jià)服裝品牌,開(kāi)始了更大規(guī)模的圈地運(yùn)動(dòng),又狠狠地瓜分走一片中檔市場(chǎng)。員工的高素質(zhì)和奉獻(xiàn)的精神:保障企業(yè)決策力和執(zhí)行力的活動(dòng)有效率和效益,也就是保證活動(dòng)的主體——員工具備與之相適應(yīng)的能力、意愿、耐心和犧牲精神。公司擁有獨(dú)特的企業(yè)文化,在企業(yè)的發(fā)展中逐步形成一定的規(guī)范,為員工營(yíng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境和氛圍。寬闊有效的渠道系統(tǒng):如果沒(méi)有寬闊有效的渠道,溝通企業(yè)與客戶之間的關(guān)系,便會(huì)造成企業(yè)與客戶隔離。沒(méi)有價(jià)格優(yōu)勢(shì),最終都會(huì)被消費(fèi)者淘汰。于此同時(shí),公司也銷售等方面進(jìn)行創(chuàng)新, 首創(chuàng)了“生產(chǎn)外包,直營(yíng)銷售與特許經(jīng)營(yíng)相結(jié)合”的業(yè)務(wù)模式。3 高度重視客戶投訴的處理。以下從它的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅方面分析。首先保證了產(chǎn)品的質(zhì)量和供應(yīng)。為保證虛擬銷售網(wǎng)絡(luò)的平穩(wěn)發(fā)展,美特斯邦威為各加盟店提供了強(qiáng)有力的支持:做到“五個(gè)統(tǒng)一”,即統(tǒng)一形象、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一宣傳、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)對(duì)銷售網(wǎng)絡(luò)的虛擬化,公司大大降低了銷售成本和市場(chǎng)開(kāi)拓成本,聚集了一大筆無(wú)息發(fā)展資金,使其有更充裕的資金投入到產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌經(jīng)營(yíng)中去。通過(guò)幫助其加工廠搞信息化建設(shè),實(shí)時(shí)地了解工廠的生產(chǎn)進(jìn)度,及時(shí)控制市場(chǎng)需求和產(chǎn)品配置,以降低風(fēng)險(xiǎn)和增加利潤(rùn)。使得郭富城的形象與主打歌——美邦的廣告主題曲《不尋?!?,緊密聯(lián)系在一起; 2003年6月又選擇深受年輕人喜愛(ài)的新人類音樂(lè)鬼才周杰倫作為新的代言人,通過(guò)炒作營(yíng)銷,充分利用公關(guān)活動(dòng)為品牌制造新聞,同時(shí)與廣告代言人建立親密關(guān)系,借助層出不窮的明星炒作提升自己品牌的曝光率和知名度。“美特斯邦威”這個(gè)品牌雖然響量,但細(xì)節(jié)問(wèn)題并沒(méi)有處理得當(dāng),諸如線頭多 ,衣服的扣子都極容易掉。自20世紀(jì)90年代以來(lái),休閑服飾在我國(guó)消費(fèi)者中成為消費(fèi)時(shí)尚。并且,中國(guó)服裝行業(yè)、中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),其靜態(tài)價(jià)值比任何一個(gè)國(guó)家都有優(yōu)勢(shì)。其次,中國(guó)進(jìn)入WTO,為中國(guó)服裝企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)提供了有利條件。且美邦正在醞釀明年初在香港掛牌上市,預(yù)計(jì)融資4億美元,以助于打開(kāi)其境外市場(chǎng)。各種服飾品牌的威脅居多,美特斯并且國(guó)際知名品牌也沖刺著中國(guó)服裝市場(chǎng)比如:ZARA它目前在全球是第三大的服裝零售商;更追求打動(dòng)主流消費(fèi)群的Hamp。CITY”形成直接性的競(jìng)爭(zhēng)。由于大眾生活的提高,消費(fèi)層次逐年提高,消費(fèi)者的個(gè)性消費(fèi)趨勢(shì)更加明顯,國(guó)際品牌不斷進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng),導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)加大,市場(chǎng)分額減少。邦威人力資源管理文化是組織成員共有的價(jià)值和信念體系。美邦是這樣做的:在聘任員工時(shí)對(duì)員工的年齡,形象與素質(zhì)有一定的要求,而對(duì)于在職員工,專職陳列員會(huì)對(duì)員工的服飾的整潔度及服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行檢查:陳列員還會(huì)對(duì)加盟店的清潔衛(wèi)生,店堂陳列,宣傳品的張貼,陳列道具等進(jìn)行檢查,每?jī)芍軙?huì)對(duì)店鋪拍照,將陳列狀況反饋給創(chuàng)意部,這些都體現(xiàn)美邦是個(gè)關(guān)注細(xì)節(jié)程度高的組織。美邦為了適應(yīng)市場(chǎng)可以隨時(shí)改變自己的管理及營(yíng)銷模式。公司每月底會(huì)對(duì)員工進(jìn)行考核,考核分值的高低與工資直接掛鉤,在組織內(nèi)部同事之間形成了一種競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境,在各加盟店之間也會(huì)評(píng)選優(yōu)秀店鋪,這也是一種競(jìng)爭(zhēng)的體現(xiàn)。這些說(shuō)明公司是個(gè)團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向性高的組織。公司對(duì)員工擁有一整套健全的培訓(xùn)制度,包括職前,在職,專業(yè)培訓(xùn)以及不定期培訓(xùn)。公司認(rèn)為“人才資本的投資風(fēng)險(xiǎn)是最大的,但回報(bào)也是最高的”。 用人之長(zhǎng)容人之短。公司具備包容每個(gè)成員缺點(diǎn)的度量和胸懷.但我們會(huì)通過(guò)持續(xù)的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)手段來(lái)改造員工的缺點(diǎn)和不足。 高層離職在很多企業(yè)都會(huì)發(fā)生,但沒(méi)有像美邦集團(tuán)這樣頻繁的。對(duì)經(jīng)理人來(lái)說(shuō),除了待遇,企業(yè)發(fā)展前景,個(gè)人發(fā)展空間的因素外還特別需要尊重,越是優(yōu)秀的經(jīng)理人就越不能忍受老板“亂罵人”。它的溝通網(wǎng)絡(luò)類型鏈?zhǔn)胶洼喪降模谧⒅販?zhǔn)確性以及領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)生的同時(shí)忽略了員工的滿意度。然而,半年后,涉及商務(wù)總監(jiān),總經(jīng)理行政助理等重要崗位的19位經(jīng)理人因?yàn)槟ズ舷嗬^離開(kāi)。在次,當(dāng)選出“我們想要的人”之后,我們要培養(yǎng)他,發(fā)展他,使他真正成為我們想要的能干的員工。他從不虧待離開(kāi)公司的經(jīng)理人,或錢(qián)或物,出手大方,即使離職的高層也常常會(huì)得到表彰“曾為美邦做出貢獻(xiàn)”給予的數(shù)目可觀的分手費(fèi)。我不是很贊同他的這種做法,就像是在高層離職后就讓其余員工都簽上長(zhǎng)期工作協(xié)議書(shū)一樣,他這樣做非但沒(méi)有讓員工覺(jué)得穩(wěn)定,反而更暴露出了他對(duì)這件事情的恐慌。美邦設(shè)立了清晰的目標(biāo),使每一位員工都清楚的知道企業(yè)要求他們做什么,進(jìn)而為達(dá)到企業(yè)的共同目標(biāo)而努力。除此之外,美邦還在追求生產(chǎn)效率和資源配置的最優(yōu)化,建立有計(jì)劃性的快速反應(yīng)、供應(yīng)、消費(fèi)、更新的快速體系,以世界最高效率總供應(yīng)鏈周期22天為競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)。正是這些人員的良好合作和技能優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),才使得美邦能夠快速成長(zhǎng)、進(jìn)步。在美邦公司的轉(zhuǎn)型時(shí)期,一些公司的創(chuàng)始人無(wú)法適應(yīng)新的績(jī)效考核制度;公司發(fā)展時(shí)期,新加入的員工和老員工,新員工和周成建,新員工和企業(yè)的磨合過(guò)程中,出現(xiàn)了互相不能適應(yīng)的情況。我認(rèn)為美邦是兼有這四種類型的團(tuán)隊(duì)。因此它又是自我管理型團(tuán)隊(duì)。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論中費(fèi)德勒的模型,領(lǐng)導(dǎo)者的成功與否由領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和控制、影響情景的程度決定,并且領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格是不變的?!?我認(rèn)為,在現(xiàn)代企業(yè)中,作為一個(gè)像周成建這樣的現(xiàn)代化大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,他在團(tuán)隊(duì)中扮演的角色應(yīng)該更傾向于沖突管理者,教練,困難處理專家,對(duì)外聯(lián)絡(luò)員。 周成建把制衣和銷售兩環(huán)節(jié)外包給其他企業(yè),自己僅留“美特斯?邦威”這個(gè)品牌,節(jié)約了大量初始生產(chǎn)成本,而且調(diào)動(dòng)了其他企業(yè)或加盟者的積極性,以“雙贏”作為經(jīng)營(yíng)的最大賣點(diǎn)。這樣加盟者與該公司有效地成為了一個(gè)利益共同體,加盟者為了盈利而賣力銷售,美特斯?邦威除了賺到錢(qián),還得到期望已久的市場(chǎng)份額和品牌營(yíng)銷渠道,一箭雙雕。 周成建清楚的明白到自己的公司在整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)鏈中處于中樞位置,大量的信息數(shù)據(jù)由自己掌握。同時(shí)華服投資作為上海美邦的大股東,短期內(nèi)不會(huì)有其他領(lǐng)域的投資行動(dòng),將美特斯?邦威做大做強(qiáng)是目前唯一的目標(biāo),也是此次IPO的主要目的。而美邦也正是靠著這種急流險(xiǎn)灘的不斷變革的觀點(diǎn)走到今天這一步。特許經(jīng)營(yíng)的力量:在“爆發(fā)式”擴(kuò)張的休閑服市場(chǎng)上,美特斯但是目前,由于國(guó)外服裝業(yè)的進(jìn)入,我國(guó)紡織業(yè)出現(xiàn)癱瘓,周成建適應(yīng)市場(chǎng)變化,準(zhǔn)備進(jìn)行經(jīng)營(yíng)模式的另一個(gè)變革——回歸實(shí)體,并計(jì)劃在未來(lái)幾年內(nèi)掌握20%的生產(chǎn)能力。 目前,美邦所有的生產(chǎn)和銷售都依托于分布全國(guó)的2000多家代理商和200多家生產(chǎn)廠,所以它只有利用信息化手段對(duì)這些代理商和生產(chǎn)廠進(jìn)行一體化的管理,建立管理、生產(chǎn)、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)的計(jì)算機(jī)終端聯(lián)網(wǎng)的“信息高速公路”,實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源共享和網(wǎng)絡(luò)化管理,才能實(shí)現(xiàn)物流與資金流的快速健康周轉(zhuǎn);才能快速,全面,準(zhǔn)確的掌握各種進(jìn),銷,存數(shù)據(jù),及時(shí)進(jìn)行分析決策,對(duì)市場(chǎng)做出快速的反應(yīng)。所以,公司通過(guò)教育和溝通,減少了變革過(guò)程中的阻力。而04年籌建的美特斯邦威服飾博物館進(jìn)一步提升了品牌的文化內(nèi)涵。那么,美邦激發(fā)創(chuàng)新的秘訣是什么呢?結(jié)構(gòu)因素:美特斯邦威虛擬的組織形態(tài),以其無(wú)固定邊界的非正式組織形式、層次很少的扁平組織結(jié)構(gòu)、成員之間能有效溝通的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái),以及組織文化的分權(quán),都為企業(yè)的變革和創(chuàng)新提供了有利的條件。信息系統(tǒng)也營(yíng)造了一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng),使管理者能快速做出反應(yīng)?;诖耍捞厮拱钔粩鄤?chuàng)新,不斷進(jìn)取,努力實(shí)現(xiàn)“年輕活力的領(lǐng)導(dǎo)品牌,流行時(shí)尚的產(chǎn)品,大眾化的價(jià)格”這一愿景,打造出世界服裝行業(yè)的知名品牌,探尋一條打造中國(guó)服裝產(chǎn)業(yè)民族品牌的發(fā)展道路。每日的督導(dǎo)內(nèi)容包括:將貨品到貨信息發(fā)布到各店鋪并跟進(jìn)配貨;對(duì)每日銷售于上周同期銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比分析,對(duì)升降幅度較大的店鋪進(jìn)行單店分析;對(duì)無(wú)電腦專柜進(jìn)行銷售記錄,下單配貨,并核實(shí)其配貨數(shù)量與其銷售,庫(kù)存是否合理,進(jìn)行正確下單;隨時(shí)到各店鋪檢查相關(guān)工作。各連鎖店每次的退貨時(shí)間基本在季末進(jìn)行,這樣可以有充分的時(shí)間售出其產(chǎn)品。多重衡量:美邦不但對(duì)產(chǎn)品宣傳,店鋪裝潢設(shè)計(jì)、貨物陳列有嚴(yán)格要求,對(duì)員工的素質(zhì)、服裝、化裝、口號(hào)同樣有統(tǒng)一嚴(yán)格的規(guī)定。在生產(chǎn)過(guò)程中,為了確保協(xié)作廠家質(zhì)量達(dá)標(biāo),美邦做了大量工作:制定標(biāo)準(zhǔn)及流程;根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)及流程對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行控制;進(jìn)一步完善質(zhì)量管理制度。 休閑服裝生產(chǎn)方興未艾。中、青年和大、中學(xué)生是休閑服裝的主要消費(fèi)群體。樣式不再嚴(yán)謹(jǐn)而走向?qū)捤?,搭配趨于自由等,說(shuō)明休閑服裝正在成為服裝行業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)潮流。CITY”品牌于2008年全新推出,主要為職場(chǎng)新貴提供高品質(zhì)、高性價(jià)比的時(shí)尚流行服飾。 4p營(yíng)銷策略 “美特斯邦威”主打是在年輕的消費(fèi)群體,比如像那些在校學(xué)生,所以在價(jià)格方面比較適中,基本保持在80元左右。 美邦采用了廣告策略、品牌促銷策略、銷售促進(jìn)策略、公共關(guān)系策略等多種促銷策略。眾所周知,廣告是一筆不菲的資金,傳統(tǒng)的電視、電臺(tái)、報(bào)紙等媒體宣傳是一個(gè)無(wú)底洞,更擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的是廣告投入費(fèi)用和銷量提升有時(shí)并不成正比。邦威采用了品牌代言人制。周杰倫外表很酷,不善言談卻充滿個(gè)性,但內(nèi)心卻很細(xì)膩,擅長(zhǎng)用音樂(lè)傳遞感情。品牌促銷策略:美特斯所以,美特斯從郭富城到周杰倫,從張韶涵到米勒,每個(gè)代言人,都是引領(lǐng)年輕活力的典范。這一點(diǎn),美特斯所以,美特斯邦威所有店面工作人員更是與顧客打得“火熱”,情如兄弟、愛(ài)如伙伴,無(wú)論是學(xué)生一族還是工薪階層,都“一視同仁”,在任何時(shí)候都將微笑用情感帶給消費(fèi)者。邦威冠名2007年“加油!好男兒”! 2月7日,美特斯最最讓人記憶猶新的是在最后的三強(qiáng)爭(zhēng)霸賽時(shí),那三套由美特斯不得不感慨美特斯花幾千元做了一件十幾米長(zhǎng)的“風(fēng)衣王”,引來(lái)央視東方之子的鏡頭,這是投資收益率極高的廣告。與此同時(shí),美特斯美邦的這一決定向世人展現(xiàn)了企業(yè)在危難關(guān)頭能夠挺身而出的一面,這無(wú)疑對(duì)樹(shù)立企業(yè)的良好的形象起到了積極的作用。并且由于美邦自創(chuàng)建開(kāi)始采取多種經(jīng)營(yíng)模式,由虛擬經(jīng)營(yíng)開(kāi)始逐漸部分回歸實(shí)體經(jīng)營(yíng),說(shuō)明他是穩(wěn)定性較差的組織。由于大眾生活的提高,消費(fèi)層次逐年提高,消費(fèi)者的個(gè)性消費(fèi)趨勢(shì)更加明顯,國(guó)際品牌不斷進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng),導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)加大,市場(chǎng)分額減少。 18
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