【正文】 收購港龍后對內(nèi)地民航業(yè)的沖擊，協(xié)調(diào)雙方的競爭關(guān)系。雖然海航一直希望擁有以香港身份開通內(nèi)地航線的新渠道，避免直接與國內(nèi)三大航空公司苦苦競爭，但由于航空業(yè)祖父條款的約束被排斥于政策條款之外。海航花了大量的心思。香港經(jīng)濟發(fā)展及勞工局在對最新股權(quán)結(jié)構(gòu)、新管理層架構(gòu)、董事局成員等多方面進行審查后，認定港聯(lián)航空股權(quán)結(jié)構(gòu)改變后仍然無損作為香港指定航空公司的地位，擁有在香港申請航權(quán)的權(quán)利，該公司可以繼續(xù)以香港為決策和營運基地。2. 發(fā)現(xiàn)港聯(lián)這家以前很少有人關(guān)注、規(guī)模極小的香港本土航空公司的價值正在迅速上升。這一方面與航權(quán)新政策變動有關(guān)系，同時也與國內(nèi)航空業(yè)的競爭有關(guān)系。目前海航已經(jīng)通過這種曲線方式開通了國內(nèi)外的一系列航線。好邦客龐大的潛在消費群是想擁有座駕，無奈囊中羞澀的工薪族。二手車儲戶存入車輛后即為好邦客會員，并可以隨時使用好邦客的任何車輛。當(dāng)它們僅僅有20萬元錢的時候，就開始了與銀行的談判，好邦客給銀行開出的誘惑條件是：第一，好邦客將20萬元作為風(fēng)險保證金，合作期內(nèi)永遠放在銀行，不動用；第二，好邦客的會員開戶時，每個會員交納15 000元開戶保證金并存人銀行，一直不動用；第三，好邦客的每個會員都在銀行辦一張儲蓄卡，由銀行在好邦客服務(wù)中心安裝柜員機，委派兩名工作人員在好邦客監(jiān)督刷卡。于是，銀行成了好邦客模式的積極推動者。沒有大張旗鼓的宣傳，好邦客在《長沙晚報》做了一個開業(yè)的廣告，開業(yè)第一天就來了幾千人，辦好了 500多個入會手續(xù)。模式核心1. 模式的核心是資源的有效整合。好邦客從二手車的交易中獲取了不少利潤，成功地不用投資將二手車作為好邦客的車輛蓄水池。銀行的加入是好邦客成功的關(guān)鍵，因為銀行為這個模式提供了信譽上的保障。好邦客商業(yè)模式變單純的儲蓄未來為投資和消費未來，變未來潛在需求為現(xiàn)實需求。因此，晉億螺絲的降低成本之路從整合角度出發(fā)，在上游原材料供應(yīng)方面，投資上游工廠設(shè)備，整合鋼鐵材料與材質(zhì)處理，其中光是建造鋼材再加工處理設(shè)備，投資金額就高達上億元；在下游運輸環(huán)節(jié)方面，因為運輸成本約占總成本的25%?30% ，晉億螺絲從一開始就對運輸環(huán)節(jié)加以系統(tǒng)規(guī)劃，晉億螺絲首先選址位于滬杭鐵路、302國道和大運河三線交匯的浙江嘉善，其有高速公路直通，離火車站不到5分鐘車程，并且為了利用運河水運的成本優(yōu)勢，晉億螺絲并將自己的原料庫與大運河河岸直接相通，且自建三座私人碼頭接駁貨物。其中內(nèi)部又按照半成品、模具和制成品區(qū)分為3個子倉庫，分別設(shè)計了 4 968個、14 400個和41 488個庫位單元。信息平臺讓大象翩翩起舞由于螺絲產(chǎn)品的種類繁多，要實現(xiàn)產(chǎn)、貯、運、銷的同步、高效運轉(zhuǎn)，必然對企業(yè)的信息處理能力提出苛刻要求。螺絲產(chǎn)業(yè)不再是制造業(yè)，而是變成另一套管理與服務(wù)模式。3. 信息化建設(shè)使得晉億螺絲的超級庫存沒有成為螺絲生產(chǎn)企業(yè)的包袱，反而實現(xiàn)了業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、技術(shù)、成本、采購、材料及制成品等相互關(guān)聯(lián)的子系統(tǒng)的集成，實現(xiàn)了快速響應(yīng)客戶需求。并且，晉億螺絲緊緊抓住了下游客戶的需求特征以及需求的時效性這兩大核心，一方面全方位滿足了客戶需求，降低客戶工作量；另一方面對客戶需求量能快速滿足，解決了客戶的時效性需求，從而獲得了強大的競爭力。箄一步，以品牌為依托，通過上海文化發(fā)展基金會的文化扶持項目資助，獲得銀行4 000萬元貸款。而且《獅子王》向銀行融資過程都由基金會出門牽頭完成，上海大劇院進行必要的配合。上海大劇院通過與國內(nèi)一家知名公關(guān)公司合作，委托公關(guān)公司為《獅子王》尋找社會贊助商, 結(jié)果，通用雪佛蘭、國泰航空、美力士 、招商銀行信用卡中心、上海電信、星巴克咖啡成為了《獅子王》的協(xié)同贊助企業(yè)。到101場演出全部結(jié)束，票房收入總共達到7 200萬元。突破式營銷《獅子王》成就了整個中國演出市場最大規(guī)模的一次資本運作，而全方位的宣傳和票務(wù)策略為《獅子王》的大獲全勝又增添了一枚砝碼。上海大劇院還開發(fā)了黃金貴賓票、榮耀之旅旅游票、家庭票、學(xué)生票等票品以針對不同觀眾群。2. 以品牌為依托，采取了低成本、立體式、全覆蓋的宣傳推廣策略。還開發(fā)了黃金貴賓套票、榮耀之旅郵票、家庭票、學(xué)生票等票種以針對不同觀眾群。中國大多數(shù)劇院實行的是院場分離制，即劇院和劇團是分開的。在音樂劇的引進和運營上，上海大劇院是中國劇院的領(lǐng)路人；而在劇院的經(jīng)營管理上，上海大劇院更是在成功扮演了一個社會公共設(shè)施角色。隨后聯(lián)想把Legend換成Lenovo，躋身國際奧委會全球合作伙伴，再到并購ibm的PC業(yè)務(wù)，聯(lián)想的海外三部曲到底是怎樣一種邏輯？其又是依照怎樣的運行脈絡(luò)？先搭平臺，再定向北京申奧的成功讓剛剛舉起國際化大旗卻又有些手足無措的聯(lián)想突然意識到，奧林匹克盛會一定蘊藏著大量的機會，雖然當(dāng)時的聯(lián)想并不知道機會究竟是什么。聯(lián)想人深知，盡管并不知道在哪個點上采用什么方式走向國際化，但是將來TOP覆蓋的4年當(dāng)中，聯(lián)想一定會有重大的舉措。為此，他們一方面在和IOC談判，爭取早日加入TOP，另一方面也開始著力打造一個屬于自己的國際化品牌了，但是聯(lián)想原有的Legend商標已經(jīng)在很多國家被合法注冊了，也就是說他們一旦要進軍國外市場的話，商標問題就會浮出水面。在與TOP簽約9個月后的2004年12月，聯(lián)想集團宣布，以12. 5億美元的代價對IBM全球PC業(yè)務(wù)實施驚天大收購。作為TOP，能夠在全球200個以上的國家和地區(qū)展開奧運營銷。在2006年都靈冬奧會的當(dāng)季，聯(lián)想筆記本電腦銷量再創(chuàng)新高，較2005年同期增長14% ，聯(lián)想大中華區(qū)個人電腦銷量甚至取得3倍的強勁增長，進一步鞏固其市場領(lǐng)導(dǎo)地位。模式核心1. 聯(lián)想拿出巨額資金成為奧運TOP贊助商，借助奧運先搭建一個全球的推廣平臺，并以此作為戰(zhàn)略，促使聯(lián)想的品牌、人才、組織等得到了極大的提升?！军c評精要】處于經(jīng)濟全球化背景下的中國企業(yè)，國際化是無法繞開的一道坎?！景咐耸恕可忌技瘓F：國際品牌本土控股【基本概況】拜師國際品牌1999年前后，隨著短缺經(jīng)濟時代的結(jié)束，再加上國際品牌大量進人，中國服裝巿場發(fā)生了根本性的變化。2001年9月，杉杉集團的多品牌、國際化戰(zhàn)略正式啟動。我們的合作是這四種核心競爭力的聯(lián)合，是平等的合作。儲備自主品牌在杉杉的品牌布局中，與國際品牌的合作，只是杉杉推動自主品牌成長的催化劑，自主品牌才是杉杉最看重的利益增長點。對有發(fā)展?jié)摿Φ钠放疲忌纪鶗度胭Y金控股，但一般只對其財務(wù)進行獨立的審計和監(jiān)察，并不參與其經(jīng)營管理和人事任免。同時，杉杉也為這些自主品牌提供了進入高檔商場的平臺，以及學(xué)習(xí)和提高設(shè)計、運作能力的機會。在2006年3月28日于北京舉行的中國國際服裝服飾博覽會上，杉杉集團推出一個運動休閑品牌杉杉modern。國際品牌需要文化和歷史的積淀，沒有二三十年的時間樹立不起一個國際品牌。模式核心1. 外國服裝在中國市場也需要朋友的支持，杉杉集團抓住了這種需求，用低成本很快時間內(nèi)和國際著名品牌形成了互信、互賴、互補、互贏的合作關(guān)系。 【點評精要】服裝體現(xiàn)著文化和歷史的沉淀，不可能通過壓縮獲得。杉杉的經(jīng)營模式并非首創(chuàng)，只是移植了國際服裝企業(yè)成熟的模式而已?！景咐耸拧亢懼遥耗腥说囊鹿瘛净靖艣r】海瀾之家是江陰海瀾之家服飾有限公司于2002年9月份推出的，從誕生到獲得廣泛認可還不到五年的時間，是什么原因促使海瀾之家在幾年時間內(nèi)就取得如此驚人的成就？海瀾之家自選商場看上去似乎與普通服裝連鎖店沒有區(qū)別，然而，仔細研究就會發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的服裝消費通路模式在海瀾之家發(fā)生了根本性顛覆。真正實現(xiàn)髙品位、中價位海瀾之家的后盾海瀾集團第一個在國內(nèi)提出服裝生產(chǎn)新概念，即服裝的研發(fā)從最原始的羊毛開始，從而在國內(nèi)服裝界率先形成了從羊毛進來到服裝成品出去的完整產(chǎn)業(yè)鏈。其還在貨架旁、試衣間里設(shè)有按鈴，如果顧客需要服務(wù)，只要按動按鈴，海瀾之家專業(yè)的服務(wù)人員會在最短的時間出現(xiàn)，為他提供周到的服務(wù)。模式核心1. 定位于男士服裝品牌，為成年男士提供從西服、休閑西服、夾克到圍巾、襪子完整的服裝、服飾系列，使海瀾之家成為男人的衣柜。贏利點男士服裝服飾銷售收入。海瀾之家成功的背后，關(guān)鍵在于獨辟蹊徑的圍繞男士服裝這個縫隙市場，精耕細作，提供髙品質(zhì)、高性價比的成年男性所需的所有服裝，簡而言之，就是在一個細分市場上提供完整的產(chǎn)品系列，使海瀾之家這個品牌的知名度、影響力與日俱增，成為男人的衣柜。齊魯晚報、生活日報總編輯郝克遠和分管棋院工作的齊魯晚報、生活日報總經(jīng)理梁洪文一致認為。郝克遠總編輯這樣形象地解釋。齊魯晚報39。十幾年來，齊魯晚報一直引領(lǐng)山東生活類報紙的龍頭，并憑借自身獨具特色的辦報理念與風(fēng)格使得大事看晚報成為山東市民的共識。棋院壯大晚報品牌隨著棋院事業(yè)的不斷發(fā)展和在全國乃至世界上的影響，將棋院發(fā)展成為晚報產(chǎn)業(yè)鏈上的重要一環(huán)，爭取最大的社會效益，已經(jīng)成為齊魯晚報發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)，樹立報紙品牌的重要戰(zhàn)略。除了舉辦很多山東省內(nèi)的棋類比賽外，自2002年開始，齊魯晚報棋院開始舉辦全國及世界級的棋類比賽，像連續(xù)三屆的全國女子圍棋名人戰(zhàn)、全國國際象棋大師賽、世界棋后英美棋王對抗賽、黃河杯全國業(yè)余圍棋錦標賽、中日圍棋友誼賽、象棋特級大師賽、雷諾杯全國圍棋霸王賽、三箭杯世界棋王棋后對抗賽、NEC杯圍棋賽、世界國際象棋女子明星賽等等，尤其像世界棋王棋后賽、全國圍棋霸王賽、國際象棋世界女子明星賽這樣高檔次的賽事，在全國甚至世界棋界都影響很大，山東電視臺、中央電視臺都進行現(xiàn)場直播，并在新聞和專題上重點報道，全國各大媒體甚至境外一些媒體都給予了充分宣傳，不僅擴大了棋院的影響，也給齊魯晚報和山東體育界提高了知名度。3. 延伸品牌鏈，實現(xiàn)良性循環(huán)。因為報紙作為一個特殊的行業(yè)，它是黨和人民的喉舌，所以社會效益也是非常重要的。以隊伍強報紙，以報紙立品牌，以品牌帶事業(yè)，以事業(yè)饋社會。2006年12月初，深發(fā)展供應(yīng)鏈金融獲得深圳市第二屆金融創(chuàng)新獎。一條供應(yīng)鏈里占絕對優(yōu)勢的核心企業(yè)，可以利用其強勢地位，要求原料供應(yīng)商先貨后款；對下游的經(jīng)銷商，又要求先款后貨。所謂1 是供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)，N則是鏈條上的中小企業(yè)。合作共贏深發(fā)展供應(yīng)鏈金融物流監(jiān)管業(yè)務(wù)外包，為供應(yīng)鏈融資提供了便利，對深發(fā)展來說不僅降低了融資業(yè)務(wù)風(fēng)險，拓展了業(yè)務(wù)范圍，同時也有利于深發(fā)展將精力集中在需求研究和金融產(chǎn)品創(chuàng)新上。物流管理巳從物的處理提升到物的附加值方案管理，可以為客戶提供金融融資的物流供應(yīng)商在客戶心中的地位會大幅度提高。2. 深發(fā)展從總行到分行統(tǒng)一設(shè)立了貿(mào)易融資銷售支持部門、審批部門，更建立了自上而下的供應(yīng)鏈金融專業(yè)審批通道，以最大限度上適應(yīng)貿(mào)易快速流轉(zhuǎn)、商機稍縱即逝的市場需要。贏利點快速安全的貸款利息，增值服務(wù)收入。由于一條產(chǎn)業(yè)鏈上80%都是中小企業(yè)，普遍缺少資金，因此，中小企業(yè)不但是供應(yīng)鏈金融主要的支持對象，也是銀行插進產(chǎn)業(yè)鏈的突破口。這還只是開始，公司還可以繼續(xù)在該對象身上挖掘出家庭財產(chǎn)險；當(dāng)然，還有最容易拿到的是意外險（因為其面值并不高)再進一步，還可以將該客戶交給壽險營銷團隊，逐步去開發(fā)其壽險需求。中國眾合有限公司董事長兼鄭磊解釋了眾合高增長背后的獨門秘籍：中介可以像一個超市一樣，應(yīng)有盡有，從而可以做出各種優(yōu)化的產(chǎn)品組合。鄭磊把這種模式概括為ABC 組合，組合中的每個字母代表不同層次的營銷方式。整合并購在實現(xiàn)盈利后，眾合將服務(wù)中國金融市場作為長遠目標，同時，單一的產(chǎn)品營銷無疑會受到金融市場各種波動的影響，比如模式落后、擴張受限、不同區(qū)域環(huán)境的差異等，任何情況都可能使單個因素產(chǎn)生變化。模式核心，整合營銷其他高附加值金融產(chǎn)品，打造國內(nèi)最大的綜合金融產(chǎn)品渠道商。贏利點保險收入，金融產(chǎn)品及服務(wù)收入，增值服務(wù)等。眾合保險跳出保險做保險，以保險為基點，整合渠道和營銷方式。但無論從國際還是國內(nèi)來看，獨立的柴油發(fā)動機企業(yè)越來越少。既然獨立的發(fā)動機不行，那么就只有朝著打造完備的動力總成方向發(fā)展。所以向上下游延伸則是一個好的選擇。2004年，德隆崩盤出現(xiàn)危機，明斯克航母公司的資金問題波及到湘火炬，導(dǎo)致后者資金鏈斷裂。決戰(zhàn)萬向就在濰柴緊鑼密鼓地調(diào)研的同時，萬向集團已先行一步于2004年7月21日分別與新疆德隆、廣州創(chuàng)寶投資有限公司、陜西眾科源新技術(shù)發(fā)展有限公司三方簽訂了《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》。濰柴動力對此次收購高度重視，企業(yè)高層悉數(shù)出馬，并組織精干團隊和專業(yè)投行進行認真研究分析。第二，對于湘火炬擁有的汽車零部件資源，將依托于中國汽車工業(yè)和重型裝備業(yè)的快速發(fā)展，實現(xiàn)其機械零部件產(chǎn)品與濰柴動力的產(chǎn)品資源整合，以期企業(yè)在采購、生產(chǎn)、銷售等產(chǎn)業(yè)鏈系統(tǒng)在較短的時間內(nèi)有效發(fā)揮最大的協(xié)同效應(yīng)。39。贏利點銷售收入。然而，股權(quán)整合絕不等于產(chǎn)業(yè)整合，在股權(quán)整合的同時，濰柴動力還提出了鏈合創(chuàng)新的概念，與幾百家供應(yīng)商組建了鏈合創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟，與關(guān)鍵合作伙伴組建了三國四方的合作聯(lián)盟（濰柴、福田、博世、AVL。但是，在當(dāng)時興起的外行造車熱潮中，比亞迪其實是唯一的幸存者，汽車行業(yè)的滔天巨浪，已經(jīng)淹沒了無數(shù)的知名企業(yè)，奧克斯、廈新、美的、波導(dǎo)，乃至當(dāng)時盛極一時的格林柯爾，均以失敗告終。從最早生產(chǎn)電池，到生產(chǎn)手機配件，再到現(xiàn)在跨入汽車業(yè)，比亞迪稱其發(fā)展過程為袋鼠式有效復(fù)制。比亞迪選擇汽車行業(yè)看似天馬行空，實際上是形散神不散，整個產(chǎn)業(yè)鏈各項業(yè)務(wù)之間可以發(fā)生聚合效應(yīng)。模仿發(fā)展模式比亞迪一開始是以一個模仿者的面目出現(xiàn)的。目前的中國汽車市場尚處爆發(fā)前期，縱使以年均增長50%的超高速度發(fā)展，到2010年中國汽車的保有量也不過為10% ，遠未達到普及程度。 (羅建法、蘇東：《比亞迪：袋鼠模式多元擴張》，《商界：中國商業(yè)評論》，2007年第10期）【模式解析】企業(yè)名稱比亞迪股份有限公司主營業(yè)務(wù)IT零部件制造、汽車制造價值主張成為全球領(lǐng)先的移動電話零部件制造商和解決方案供應(yīng)商，并在汽車領(lǐng)域迅猛發(fā)展，實現(xiàn)多元化復(fù)