【正文】 我們的產(chǎn)能是過剩的，或者是放在中國生產(chǎn)已經(jīng)不太合適了，但是我們要直接出口，進(jìn)到歐美市場去，要受到他們的關(guān)稅壁壘、環(huán)保還有其他的一些技術(shù)壁壘，但是我們轉(zhuǎn)移這一部分的產(chǎn)能，就能夠避開這些貿(mào)易壁壘，可以直接進(jìn)入歐美發(fā)達(dá)國家的市場，享受關(guān)稅的豁免，你比如像孟加拉，像非洲的許多國家，他們都是享有這種關(guān)稅豁免，因為他們是世界上最不發(fā)達(dá)的幾十個國家之一。那第二點(diǎn)就是說與其花那么多錢買技術(shù)買專利，不如拿這些錢來養(yǎng)我們的大學(xué)生和技術(shù)團(tuán)隊，我們形成自己的技術(shù)團(tuán)隊了以后，我們想研發(fā)多少專利就可以研發(fā)多少專利，想要什么技術(shù)，我們就能開發(fā)出什么技術(shù)來，華為就是一個很好的例子。中國的經(jīng)濟(jì)學(xué)家要么忙著給房地產(chǎn)商代言收錢，要么給國外勢力做帶路黨，就是沒有很好的啟蒙中國的企業(yè)家，充分利用中國的人才優(yōu)勢，組織中國各行各業(yè)的人才，在世界經(jīng)濟(jì)的各個領(lǐng)域攀登世界之巔，去打敗國外的競爭者，華為可以說是一個領(lǐng)頭羊，希望有越來越多的中國企業(yè)能夠?qū)W習(xí)華為，超越華為，為中國企業(yè)走出去，走向世界盡綿薄之力，為中國經(jīng)濟(jì)的復(fù)興出一份力。 所以，投資目標(biāo)國的選擇非常重要。首先看第一個案例，就是李嘉誠兵敗英國，我們知道李嘉誠他是很多年以來的華人首富，也可以說是華人精英、華人商界人士的一個偶像，李嘉誠先生從2000年開始在英國投資，那么他的第一筆投資是與旗下的和黃斥資36億英鎊收購英國的Three電信上的運(yùn)營牌照，由此一發(fā)不可收拾，2002年收購了荷蘭零售商屈臣氏集團(tuán)，李嘉誠大規(guī)模的投資于英國應(yīng)該是從2010年開始的，2010年的時候，2011年，李嘉誠以24億英鎊買下Northumbrian自來水公司，這是英國主要的供應(yīng)水和污水處理公司，和黃又收購了英國曼徹斯特機(jī)場集團(tuán)。2014年4月，到這個時候李嘉誠的長實集團(tuán)已經(jīng)成為英國的最大單一海外投資人，2015年1月，長江實業(yè)及其子公司長江基建以合資企業(yè)的名義，收購了英國的EVERSHOLT鐵路集團(tuán)，同月，這也是李嘉誠最大的海外投資，當(dāng)然這個投資最后被否決了，本來被否決了是可以給他節(jié)省上百億的損失，但是沒想到這個李嘉誠先生他又特別執(zhí)著，又在2016年的9月23日，以110億英鎊收購了英國國家電網(wǎng)天然氣管線業(yè)務(wù)51%的股權(quán)。他拿著從中國掙到的錢去送給英國，拿著中國人民的血汗錢去養(yǎng)英國的闊佬，從這個意義上講，李嘉誠他是有罪的，幾千億港元隨便投到中國的哪個省，都可以使一個省的經(jīng)濟(jì)面貌發(fā)生巨大的改觀了，他的投資收益也有充分的保障，但是他卻拿這些錢去養(yǎng)好吃懶做的英國人，不能不說是很缺德的。接下來講的案例就是日企折翅美國。五年下來，這一并購項目讓三菱地產(chǎn)累計虧損880億日元，按照當(dāng)時日元對于美元計算（80:1），相當(dāng)于5年虧損了11億美元，后來三菱地產(chǎn)實在撐不下去，又虧損了好幾億美元，從這個交易來看，三菱地產(chǎn)是里里外外賠得一塌糊涂。但當(dāng)時也有日本的公司買下了其它的美國好萊塢影業(yè)公司，就沒那么幸運(yùn)的，有的只過了半年就虧不起，堅持不了，以購買時一半的價格又還給了賣家，這是一個很搞笑的事情。第三個故事更能說明日本商人的投機(jī)性。（三）、TCL險喪歐洲這兩年有一本書叫做《鷹的重生》非常流行，寫的就是李東生和他的TCL集團(tuán)除此命喪歐洲，后來又重振旗鼓的故事。早在2002年，初步走向國際化的TCL收購了德國的彩電企業(yè)施奈德公司，2003年收購了美國的GOVED10公司，2003年末又收購了法國的湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，2004年又宣布收購了阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)。（四）、奇瑞汽車 精心布局 輻射全球第四個案例，這是一個很成功的案例。那么奇瑞的這個海外投資啊，他吻合了農(nóng)村包圍城市和市場優(yōu)先于生產(chǎn)的原則，開始在國際舞臺上嶄露頭角，拖了它的后腿。接下來第五個案例，平安集團(tuán)慘敗富通銀行。表現(xiàn)看來，從此以后，聯(lián)想從全球PC排名第九上升到第三，并且到今天發(fā)展成為了世界500強(qiáng)企業(yè)。所謂的成功不過是主流媒體營造出來的一個假象，如果不是聯(lián)想掌握著中國社會巨大的政商關(guān)系，背景深厚，也許命運(yùn)跟TCL好不了多少。屬于少有的在海外挖到了金礦的海外投資人，這個項目運(yùn)作得好，至少能給順德日新帶來數(shù)百億元的利潤，也就是幾十倍的投資回報率，同時也為國家節(jié)省了巨額進(jìn)口支出和外匯，保障了中國經(jīng)濟(jì)的資源安全。但是它如果沒有央企給他做后盾，那么他也很難取得成功。在張瑞敏制定的品牌化戰(zhàn)略帶領(lǐng)下，海爾進(jìn)入第四個戰(zhàn)略發(fā)展階段，也就是全球化品牌戰(zhàn)略階段，海爾走出去的主要特點(diǎn)，是把海爾自己的核心產(chǎn)品還向全世界，其發(fā)展進(jìn)程，從創(chuàng)造國內(nèi)品牌、國際名牌入手，到產(chǎn)品出口再到跨國投資，跨躍式發(fā)展。海爾他的成功也符合了農(nóng)村包圍城市、市場優(yōu)先于生產(chǎn)，資源優(yōu)先于技術(shù)三大原則，因為海爾他基本上都是在所在國生產(chǎn)銷售，他其實是把市場當(dāng)成是一種資源來把握，所以他符合了我前面所提出的三大原則。 跟公司名字一樣，2009年8月，“真功夫”的廣州總部爆發(fā)的一場真功夫表演，在投資界和創(chuàng)業(yè)界頗為轟動：共同創(chuàng)始人及公司大股東潘宇海委任其兄潘國良為“副總經(jīng)理”，并派到總部辦公，但遭到“真功夫”實際控制人、董事長蔡達(dá)標(biāo)的拒絕后，引發(fā)劇烈爭執(zhí)。2006年9月，蔡達(dá)標(biāo)和潘敏峰協(xié)議離婚，潘敏峰放棄了自己的25%的股權(quán)換得子女的撫養(yǎng)權(quán)，這樣潘宇海與蔡達(dá)標(biāo)兩人的股權(quán)也由此變成了50:50。但蔡達(dá)標(biāo)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的努力觸及另一股東潘宇海的利益，“真功夫”在蔡達(dá)標(biāo)的主持下,推行去“家族化”的內(nèi)部管理改革,以職業(yè)經(jīng)理人替代原來的部分家族管理人員,先后有大批老員工離去。 蔡潘雙方對真功夫的混亂爭奪讓今日資本頂不住股東壓力，而選擇退出。根據(jù)廣州中院二審判決，蔡達(dá)標(biāo)構(gòu)成職務(wù)侵占罪和挪用資金罪被維持14年刑期。這家公司就是億唐。 億唐宣稱自己不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)公司，也是億唐是一個生活時尚集團(tuán)，致力于通過網(wǎng)絡(luò)、零售和無線服務(wù)創(chuàng)造和引進(jìn)國際先進(jìn)水平的生活時尚產(chǎn)品，全力服務(wù)所謂“明黃e代”的1835歲之間、定義中國經(jīng)濟(jì)和文化未來的年輕人。此后兩年，依靠SP業(yè)務(wù)茍延殘喘的億唐，惟一能給用戶留下印象的就是成為CET(四、六級)考試的官方消息發(fā)布網(wǎng)站。不過，昔日的“夢幻團(tuán)隊”在公司燒光錢后也紛紛選擇出走。億唐對中國互聯(lián)網(wǎng)可以說沒有做出任何值得一提的貢獻(xiàn)，也許唯一貢獻(xiàn)就是提供了一個極其失敗的投資案例。 其次，成立之初，公司獲得多家知名風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)的5,800萬美元首期融資，主要投資人華登投資1,800萬美元、DCM投資1,000萬美元、IntelCapital投資700萬美元、NEA投資500萬美元，其他投資人還包括Sycamore Ventures、Morgenthaler Ventures、Jerusalem VenturePartners、住友集團(tuán)的投資公司Presidio Venture Partners、STAR Venture、日立、伊藤忠、上海聯(lián)合投資有限公司、等等。盡管尚陽擁有幾個不錯的核心業(yè)務(wù)，比如UU語信等，但終究沒有抓住市場機(jī)會。 尚陽科技淪落到這個地步，據(jù)知情人士透露，是管理上存在問題。 華登國際的陳立武在投資領(lǐng)域有豐富的投資經(jīng)驗，鄭昌幸等更是明星級別、實戰(zhàn)派的管理團(tuán)隊，而十多家知名投資公司的大額注資，足以說明中國通信市場的空間和吸引力。并于2004年獲得了盛大創(chuàng)始人陳天橋和軟銀賽富合伙人羊東的50萬美元天使投資。于是在短短半年的時間內(nèi)，博客網(wǎng)的員工就從40多人擴(kuò)張至400多人，據(jù)稱60%70%的資金都用在人員工資上。 博客網(wǎng)不僅面臨資金鏈斷裂、經(jīng)營難以為繼，同時業(yè)務(wù)上也不斷萎縮，用戶大量流失。隨后，博客幾乎成為任何一個門戶網(wǎng)站標(biāo)配的配置，門戶網(wǎng)站輕而易舉地復(fù)制了方興東們辛辛苦苦摸索和開辟出來的道路。無疑是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展過程中的一大跨越，引領(lǐng)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入了自媒體時代，博客本身是成功的。 2006年第三季度，PPG獲得了TDF和JAFCO Asia(集富亞洲)的第一輪600萬美元的聯(lián)合投資。三山投資宣稱選擇PPG是因為很看好其市場、模式及團(tuán)隊，并透露PPG已計劃于2009年初去美國納斯達(dá)克上市。PPG總部早已人去樓空，一片狼藉，貼在墻上的法院執(zhí)行裁定書則顯示PPG已經(jīng)關(guān)門大吉，不少消費(fèi)者付款后拿不到貨物，因而憤怒地將PPG稱為“騙騙哥”。 事后，有人透露了PPG失敗的真正原因：創(chuàng)始人李亮表面上市做電子商務(wù)，但配套的物流、倉儲都是自己的公司，或間接與他有關(guān)，他不停地向這些公司打錢，投資人的錢作為費(fèi)用變相進(jìn)入他自己的名下。一個公司的成功，商業(yè)模式這是其中的一部分，而更重要的是執(zhí)行這個商業(yè)模式的操盤手。 2002年，崔建平創(chuàng)辦了北京寬視網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司(下稱“寬視網(wǎng)絡(luò)”)，開始從事TVPG業(yè)務(wù)。在紅杉資本之后，亞洲互動傳媒先后吸納了包括新加坡野村證券公司(%)、美林日本證券公司(%)、日本最大的廣告公司電通(%)、NTT移動通訊公司、日本最大的衛(wèi)星通信公司JSAT、伊藤忠商事Itochu、等日本著名的金融、廣告公