廣東寰球石材集團企業(yè)診斷報告-預(yù)覽頁
【正文】 定含糊，行政領(lǐng)導(dǎo)分散。財務(wù)部負(fù)責(zé)總部和生產(chǎn)總廠的財務(wù)工作，對北京、上海等異地分公司實行雙重管理。2002年3月，金海灣項目啟動，重點解決直線職能制的結(jié)構(gòu)設(shè)計與企業(yè)多元化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的矛盾，首先是按功能切分，促進(jìn)專業(yè)化分工，并且兼顧重要利潤部門，其次就是充分考慮其市場的區(qū)域?qū)贋楣ぷ骱诵?，以事業(yè)部為基礎(chǔ)開始了石材集團的內(nèi)部裂變?！ ∈聵I(yè)部改制的焦點，集中在工程、大板兩大事業(yè)部是否一定要分開上。應(yīng)該說石材集團面臨一個兩難選擇：合并為一個事業(yè)部，不僅使得石材集團的本次組織裂變更為單純，全部按照不同功能而設(shè)立不同事業(yè)部，避免另一種事業(yè)部之間功能的重疊，而且還可以有效整合客戶渠道，對集團而言將極大的節(jié)省費用，但這樣做所面臨的問題則是生產(chǎn)流程和管理模式的激烈沖突。2002年國慶節(jié)后，最長的一次辦公會議竟開了兩天半時間，石材集團的中高層干部、包括駐外經(jīng)理均齊集總部，其間除了吃飯睡覺外連續(xù)不斷地開會討論，大家爭論得面紅耳赤、相持不下。這就在相當(dāng)程度上杜絕了盲目采購，可以實現(xiàn)資源共享； (3)聯(lián)動營銷。這樣一來，雙方狹隘、但又難以避免的利益之爭就喪失了實際意
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