【正文】 成組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人作出有利于目標達成的行為。愈來愈多的研究表明，人力資源管理的水平對競爭優(yōu)勢的產(chǎn)生有強烈的影響。越來越多的企業(yè)意識到，企業(yè)之間的競爭，說到底是人才的競爭，是人力資源綜合素質的競爭。由圖1－1可見，績效管理在這個系統(tǒng)中占據(jù)核心地位，起到重要的作用。4資金、人員、技術、信息支持企業(yè)的使命企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)的目標各部門的目標每個員工的目標企業(yè)的績效部門的績效個人的績效圖12 企業(yè)目標與績效管理5從整個企業(yè)的角度來看，它的經(jīng)營目標被分解到了各個部門的目標以及各個職位上的每個員工的目標，員工個人目標的達成構成了部門目標的達成；企業(yè)的整體績效是由各個部門的績效來支持的，也就是由每個員工的績效來支持的。一方面，通過人員的調配，使人員充分發(fā)揮作用；另一方面，加強對現(xiàn)有人員的培訓和發(fā)展，增強公司的整體實力與發(fā)展能力。5 武欣．績效管理實務手冊．北京：機械工業(yè)出版社，2001：P8 管理人員為什么需要績效管理管理人員承擔著企業(yè)賦予自己的目標，而每個管理人員都是通過自己的部門或者團隊來實現(xiàn)自己的管理目標的。（4）管理人員還常常希望能夠掌握一些必要的信息。 員工為什么需要績效管理員工在績效管理中通常是以被管理者和被評估者的角色出現(xiàn)的，評估對他們來說常常是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。這是人的所有需要中最基本的。自我實現(xiàn)的需要是指人們追求實現(xiàn)自己的能力或潛能，并使之完善化。如果不能通過有效的途徑將員工的績效表現(xiàn)反饋給員工，那么，員工只能通過猜測來了解自己的績效表現(xiàn)。因此，員工特別需要通過績效管理來了解和提高自己的績效，了解自己在哪些方面還待發(fā)展，以提高自己在工作中的勝任能力。\u23450X義和溝通對員工的期望通常在一個績效管理系統(tǒng)中不可能立即實現(xiàn)上述所有的目的，往往重點針對其中的幾個目的。中國聯(lián)通的戰(zhàn)略目標是：按照“建立新機制，建設新網(wǎng)絡，采用高技術，實現(xiàn)高增長，發(fā)展綜合業(yè)務”（“兩新、兩高、一綜合”）的發(fā)展戰(zhàn)略，以移動通信、數(shù)據(jù)通信、國際通信為重點，抓住我國加入ＷＴＯ的歷史機遇，乘勢而上，保持各項業(yè)務持續(xù)、快速、健康發(fā)展，努力發(fā)展成為與中國電信、中國移動實力相當、各具特色的國際性電信運營商。 思茅分公司的經(jīng)營目標省公司給思茅分公司下達的經(jīng)營目標，主要體現(xiàn)為收入目標和利潤目標。（1）經(jīng)營績效考核指標利潤完成率，權重為40%主營業(yè)務收入完成率，權重為30%EBITDA率完成率，權重為20%百元人工成本創(chuàng)造的收入，權重為10%（2）管理績效考核指標①市場發(fā)展與服務指標，權重為50%，其中：業(yè)務發(fā)展完成率，權重為22%用戶滿意度，權重為10%平均每戶每月服務收入（ARPU值），權重為11%用戶欠費率，權重為7%②通信質量指標，權重為50%，其中：運行指標，權重為18%故障率指標，權重為32%（3）績效考核結果計算公式：分公司績效考核得分=經(jīng)營績效考核得分*70%+管理績效考核得分*30% 思茅分公司對各部門的績效考核 思茅分公司的組織結構圖總經(jīng)理副總經(jīng)理運行維護部計劃建設部財務部行政部市場營銷部尋呼事業(yè)部圖 21：思茅分公司的組織結構圖 思茅分公司對各部門的績效考核（1）對市場營銷部的考核：對市場營銷部的考核，采用銷量唯一的一項指標；（2）對其他各部門的考核：對其他各部門的考核，沒有具體的考核指標，不進行具體的考核，主要采用當月省公司對思茅分公司績效考核的得分值，因此各部門所得分值基本是一樣的。 思茅分公司績效指標中存在的問題從分公司成立起，就開始對部門及員工采用績效管理的方法。作者認為，思茅分公司的績效指標存在以下幾方面的突出問題： 分公司的績效指標存在的問題 存在的問題考核分公司的績效指標是由省公司下達的，作者的權限和職責范圍，不允許作者對其進行改動。但是，由于這些指標在省公司考核分公司的績效指標中所占比重很低，所以分公司僅僅是把這些指標用于企業(yè)局部的改造和對短期經(jīng)營的控制，而分公司管理人員更關心的是以財務指標為主的經(jīng)營績效指標，因為他們覺得這樣更能夠充分地概括分公司的經(jīng)營結果，可以更直接地關注分公司的經(jīng)營目標（收入、利潤目標）。 現(xiàn)行的績效指標體系的缺陷省公司向思茅分公司下達的績效指標體系，實際上是一種傳統(tǒng)的績效指標體系，其理論基礎是財務、會計原理，其思想方法也是讓分公司的經(jīng)營管理去適應會計原理以及財務權責理論。因此許多分公司在這一類問題上進退兩難。 （4）傳統(tǒng)的會計式績效管理，易使管理層急功近利，引發(fā)短期行為，無法協(xié)調企業(yè)當前利益與長期利益之間的矛盾。而且，相關部門及管理人員對電信企業(yè)的“銷售”的理解也相當膚淺。這好比是經(jīng)營一家飯館，服務人員拉進了大量的客人（實際上只能說是“潛在的客人”），但這并沒有給飯館帶來任何收入，因為這些“潛在的客人”還沒有消費，而且有可能因為這些人占據(jù)了太多的座位而增加飯館的成本；只有當這些人點菜消費了，才真正為飯館帶來收入。市場部門把精力都放在了目前市場需求最大、最能夠提高銷售業(yè)績的業(yè)務上，而忽略了用戶滿意度、用戶結構這些重要指標；對能為公司長期績效帶來巨大貢獻的新業(yè)務的推廣、新市場的開拓等方面基本上是無暇顧及。由于沒有將分公司經(jīng)營目標分解為各部門的績效指標，對各部門缺乏具體的考核，結果各部門各自為政，部門之間有一道厚厚的“部門墻”，缺乏溝通與協(xié)作，更談不上分公司內(nèi)部的服務意識。員工常常感到自己對衡量自己工作績效的指標和標準并不十分清楚，無法用績效指標對自己的日常工作進行指導；（2）由于績效指標缺乏指引，許多員工竟然不清楚公司的經(jīng)營目標以及本部門的目標； （3）員工對考核程序及結果的公正性普遍持懷疑態(tài)度，很多人認為主管對自己的考核是一種“暗箱操作”，因而對績效考核抱有一種消極回避的態(tài)度。 思茅分公司績效管理的癥結根據(jù)前面對績效指標中存在問題的分析，作者認為，思茅分公司績效管理的癥結是：各部門與員工績效指標的設定與分公司經(jīng)營目標嚴重脫節(jié)，使得績效管理無法發(fā)揮其戰(zhàn)略職能、管理職能與開發(fā)職能。（1）企業(yè)需要通過績效指標來清晰地向各部門和所有員工傳遞企業(yè)的經(jīng)營目標及實現(xiàn)這一目標的路徑和方法，從而使各部門和所有員工都積極向著共同的經(jīng)營目標努力，使企業(yè)得以向著實現(xiàn)經(jīng)營目標的方向健康發(fā)展。而且，缺乏績效提高前后的數(shù)據(jù)或信息，也就無從知道自己的績效是不是有了提高。筆者在實踐中深切感到，對于生產(chǎn)型或銷售型的工作，比較容易設定量化的績效指標，也可以較為客觀地進行評估；而對于某些工作來說，制定績效指標則比較困難。（2）在有的情況下，即使知道對工作績效應該從什么方面進行衡量，也不知道該如何去衡量。部門是由許多員工構成的，因此對績效的評估既要針對部門，又要針對員工，這樣就使評估的工作量成倍的增長。經(jīng)濟環(huán)境與競爭環(huán)境的急劇變化，理應要求現(xiàn)代企業(yè)的績效指標體系的建立要有新的視野。在上一部分中我們已經(jīng)指出，以財務、會計方法為核心的傳統(tǒng)的企業(yè)績效指標體系已經(jīng)難以適應新的競爭環(huán)境下的企業(yè)實踐。Robert．S．Kaplan是哈佛商學院的領導力開發(fā)課程教授。今天當人們談及績效管理時，基本都是以平衡記分法為主的績效指標體系。今天，美國聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實施了績效管理，目前的重心已轉入在城市及縣一級的政府推行績效管理。因此，平衡記分法是一種長期的、可持續(xù)發(fā)展的績效管理制度，有助于衡量、培植和提升企業(yè)核心能力。 KPI（Key Performance Indicator：關鍵績效指標）上面我們闡述了運用平衡記分法從財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務、發(fā)展四個方面來構建企業(yè)績效指標體系的方法，那么，在運用平衡記分法構建出企業(yè)的績效指標體系之后，企業(yè)內(nèi)各部門及員工的績效指標又如何設定呢？或者說，如何將企業(yè)的績效指標轉化為企業(yè)內(nèi)各部門及員工的績效指標呢？本節(jié)將介紹另一種設定績效指標的方法：關鍵績效指標法(KPI：KeyPerformance Indicator)。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，在在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。也就是說，關鍵績效指標是一個標準體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是行為化的。（3）通過在關鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。表3l中列出了常用的關鍵績效指標的類型、一些典型的例子以及獲得驗證這些指標的證據(jù)來源。平衡記分法的優(yōu)點是它既強調了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標之間的緊密關系，又提出了一套具體的指標框架體系；弱點主要是：沒有能進一步將績效指標分解到企業(yè)的業(yè)務單元及基層管理和操作人員。具體思路為：在運用平衡記分法構建出企業(yè)績效指標的基礎上，依據(jù)企業(yè)的績效指標體系，主要是財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務、發(fā)展四大類指標，來指導建立各部門的KPI；部門的KPI同時也就作為部門經(jīng)理的KPI；然后，各部門的主管和部門的相關人員一起再將部門KPI進一步細分，分解為更細的、各職位的KPI。在運用平衡記分法構建出企業(yè)績效指標的基礎上，依據(jù)企業(yè)的績效指標體系，主要是財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務、發(fā)展四大類指標，遵循SMART原則，來建立各部門的KPI；然后，各部門的主管和部門的相關人員一起再將部門KPI進一步細分，分解為更細的、各職位的KPI。 中國聯(lián)通的戰(zhàn)略目標使命成為與中國電信、中國移動實力相當、各具特色的國際性電信運營商資本報酬率財 利潤務 現(xiàn)金流成長性產(chǎn)品（服務）的價值客 競爭性的價格戶 市場份額高素質的專業(yè)人員內(nèi) 塑造客戶需要部 高質量、無差錯服務業(yè) 良好的項目管理務保持最新技術發(fā) 產(chǎn)品和服務創(chuàng)新戰(zhàn)略。實現(xiàn)高增長。該部分運用各種方式，包括自己組織或委托第三方進行客戶調查，從市場份額、用戶滿意度、平均每戶每月服務收入、用戶欠費率等方面來了解用戶對公司的評價，并將此評價與其他競爭者進行比較。如：若有用戶反映通話接通的效果不理想，馬上就可通過內(nèi)部測量指標確定是哪個部門內(nèi)的哪個環(huán)節(jié)導致了這一現(xiàn)象。但在電信行業(yè)日益激烈的競爭中，不斷發(fā)展才是公司立足和成長的前提。這里尤其強調的是企業(yè)內(nèi)部客戶的11 本圖改編自：張德主編．人力資源開發(fā)與管理（第二版）．北京：清華大學出版社，2001：P192概念，這是把企業(yè)內(nèi)部不同部門之間工作產(chǎn)出的相互輸入輸出也當作是客戶關系。例如，在對技術研發(fā)部門的績效進行評估時，有時會很難用最終的結果來衡量，因為研發(fā)結果的價值不是當時就可以檢驗出來的，而是要在以后幾個月甚至幾年之內(nèi)的市場上得到驗證，所以這樣的結果指標就會是延遲的指標。（4）如果沒有數(shù)量化的指標來評估工作產(chǎn)出，那么誰可以評估工作結果完成得好不好呢？能否描述一下工作成果完成得好是什么樣的狀態(tài)？有哪些關鍵的衡量因素？回答出這些問題之后，基本上就可以得出部門的關鍵績效指標了。可實現(xiàn)(Attainable)是指績效指標和標準在付出努力的情況下可以實現(xiàn)。在時限性(Time—bound)的指標上，應該盡量避免使用“盡快”、“較快”等模糊的時間概念，應該給出清晰的時間限制。\u26412X月網(wǎng)絡質量投訴次數(shù)－1）；（3）內(nèi)部指標：運維質量指標完成率（參照省公司下達的考核辦法）；網(wǎng)絡故障發(fā)生率（參照省公司下達的考核辦法）；（4）發(fā)展指標：運維技術人才流失率；本部門人員合格率（本部門符合職位說明書要求的人數(shù)/本部門所有人數(shù)） 第三步：設定各項績效指標的評估權重各項績效指標應該有權重。指標指的是從哪些方面對工作產(chǎn)出進行衡量或評估；而目標指的是在各個績效指標上分別應該達到什么樣的水平。對于非數(shù)量化的績效指標，在設定目標時往往從客戶的角度出發(fā)，需要回答這樣的問題：“客戶期望被評估者做到什么程度？”完成了上述四個步驟，就可以得出一個部門完整的關鍵績效指