【正文】 均95分（74人）其中96分以上35人，占比47%同質(zhì)化非常嚴(yán)重（三） 考核結(jié)果分析： 從以上各部門(mén)考核分分布情況來(lái)看，考核結(jié)果差異性不大，無(wú)法真實(shí)反映個(gè)人工作之績(jī)效, 也不能把員工的成績(jī)用好壞優(yōu)劣區(qū)分開(kāi)來(lái)，本次考核沒(méi)有起到預(yù)期的效果。三、 問(wèn)題與建議（一） 指標(biāo)體系問(wèn)題： 績(jī)效考核中的部分考核指標(biāo)不夠細(xì)化或重點(diǎn)不夠突出，沒(méi)有充分結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)任務(wù)，結(jié)果性指標(biāo)過(guò)少，過(guò)程性指標(biāo)過(guò)多，不能有效的支撐公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展計(jì)劃。建議： 重新梳理各部門(mén)崗位的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，建立以KPI為導(dǎo)向的績(jī)效體系，各崗位的指標(biāo)充分結(jié)合公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展計(jì)劃，注重結(jié)果性考核，減少過(guò)程性的考核，同時(shí)充分考慮各項(xiàng)指標(biāo)之間的邏輯順序和關(guān)聯(lián)度。員工能力和態(tài)度（長(zhǎng)期形成短時(shí)間無(wú)法改變）的優(yōu)劣最終會(huì)體現(xiàn)在具體工作中，只要嚴(yán)格把握KPI指標(biāo)，就能夠間接衡量員工的能力與態(tài)度，并且這比單純對(duì)“能力和態(tài)度”進(jìn)行評(píng)分更具有說(shuō)服力，更具有現(xiàn)實(shí)意義。將考核工作置于形式工作，不能準(zhǔn)確界定下屬的業(yè)績(jī)，讓下屬的考核成績(jī)非常的接近，以此來(lái)顯示自己的“公平”。其實(shí)這種“保護(hù)性”考核，打擊了績(jī)效較好的員工的積極性，只是保護(hù)了績(jī)效不好的員工的利益。自評(píng)的目的是督促員工對(duì)自己進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，同時(shí)也可以作為考核者評(píng)分的參考之一。（三） 考核激勵(lì)問(wèn)題： 各項(xiàng)指標(biāo)體系的最高分都是不超過(guò)權(quán)重的，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)都是扣減方式，考核變成了扣工資，不利于對(duì)員工形成正面的激勵(lì)。 針對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員，建議取消“管理評(píng)價(jià)表”的考核，真正以業(yè)績(jī)考核為導(dǎo)向，或者該項(xiàng)作為被考核人員里面的一項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)，權(quán)重占比不宜過(guò)大。 績(jī)效面談結(jié)果不盡人意。 在一對(duì)一面談的基礎(chǔ)上，探索多元化的績(jī)效反饋和溝通平臺(tái)的建立，開(kāi)展不同形式的績(jī)效座談會(huì)和績(jī)效總結(jié)會(huì)，在績(jī)效座談會(huì)上收集員工對(duì)績(jī)效考核的意見(jiàn)，總結(jié)會(huì)上各部門(mén)對(duì)當(dāng)期考核指標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行總結(jié)、分析，做到績(jī)效的持續(xù)提升?？?jī)效管理是一個(gè)循序漸進(jìn)、層層推進(jìn)的過(guò)程，不可能在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的快速提升，必須隨著績(jī)效管理制度的進(jìn)一步推行和完善、各級(jí)管理人員績(jī)效管理思維的進(jìn)一步提高和不斷找出問(wèn)題的癥結(jié)所在并不斷改進(jìn)，才能真正發(fā)揮績(jī)效管理的作用。 員工工作能力評(píng)估（CP）：職能部經(jīng)理的CP考核是通過(guò)多維度（如：從目標(biāo)、指導(dǎo)、溝通、對(duì)上司的支持 、對(duì)直線部門(mén)扶持等幾個(gè)方面）多角度（上司、下屬、內(nèi)部客戶(hù)）進(jìn)行的；職能部員工的考核也是多維度的（工作能力、合作與溝通能力、對(duì)上司的支持與配合、個(gè)人的學(xué)習(xí)與自我發(fā)展能力），并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數(shù)據(jù)的收集結(jié)果反映，職能部CP考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。這種行為和表現(xiàn)在我們公司主要體現(xiàn)在員工對(duì)工作的投入程度上，這部分的考核數(shù)據(jù)主要來(lái)自于員工加班時(shí)間，所以這部分考核眾數(shù)據(jù)的來(lái)源上可以非常準(zhǔn)確的反映一個(gè)員工作態(tài)度即他對(duì)工作的投入程度。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設(shè)計(jì)方面還不是十分到位，比如部門(mén)TP的設(shè)計(jì)暫時(shí)無(wú)法收集到完整的數(shù)據(jù)，目前人力資源部正在按照新的部門(mén)TP操作形式協(xié)助各部門(mén)制訂下一季度工作目標(biāo)。 認(rèn)識(shí)問(wèn)題根據(jù)以往考核試行經(jīng)驗(yàn)，部分員工在認(rèn)識(shí)上還不是十分到位，他們認(rèn)為本次考核還會(huì)象過(guò)去一樣只是走一個(gè)形式，所以從思想上還不夠重視。針對(duì)以上問(wèn)題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下：，在實(shí)踐中不斷的優(yōu)化考核體系；，逐步的導(dǎo)入考核理念，逐步形成考核習(xí)慣；比如：最近的的＜目標(biāo)管理＞培訓(xùn)，及針對(duì)物流系統(tǒng)經(jīng)理層與員工層的二次引導(dǎo)培訓(xùn)。最終考核體系才能真正達(dá)到激勵(lì)員工不斷改進(jìn)績(jī)效的作用。lll95分85分75分≧60分60分員工個(gè)人考評(píng)部門(mén)成員IP工作目標(biāo)績(jī)效CP工作能力AT工作態(tài)度綜合評(píng)分原等級(jí)調(diào)整后的等級(jí)調(diào)薪浮度劉86100B馬81100B為了今后更好地管理績(jī)效工作，現(xiàn)將今年度的運(yùn)行情況作如下報(bào)告，以供參考。部門(mén)績(jī)效數(shù)據(jù)的收集應(yīng)該說(shuō)是難度系數(shù)較高，我們的做法是將公司年初公司會(huì)議討論確定的2013年公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行按部門(mén)分解，并逐個(gè)部門(mén)發(fā)郵件，要求部門(mén)根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解并參考2012年度的考核指標(biāo)，提報(bào)本部門(mén)2013年上半年度的績(jī)效指標(biāo)。二、2013年上半年績(jī)效考核運(yùn)行結(jié)果（D）：公司KPA結(jié)果：考核指標(biāo)所有產(chǎn)品交檢合格率銷(xiāo)售收入利稅完成率會(huì)議紀(jì)要執(zhí)行情況考核權(quán)重30%30%30%10%目標(biāo)值94%6244萬(wàn)1051萬(wàn)100%考核結(jié)果%4742萬(wàn)678萬(wàn)%考核得分99小計(jì)合計(jì) 部門(mén)KPI指標(biāo)考核結(jié)果：考核指標(biāo)常規(guī)產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃完成率生產(chǎn)計(jì)劃完成率四大產(chǎn)品交檢合格率常規(guī)產(chǎn)品合格率轉(zhuǎn)入生產(chǎn)部三個(gè)月內(nèi)新品合格率萬(wàn)元產(chǎn)值能耗考核權(quán)重20%20%20%10%10%5%目標(biāo)值100%95%%%85%≤考核結(jié)果%%%%%考核得分1001009710060小計(jì)2020103考核指標(biāo)安全管理現(xiàn)場(chǎng)管理考核權(quán)重10%5%目標(biāo)值及時(shí)完成合格考核結(jié)果及時(shí)完成合格考核得分100100小計(jì)105合計(jì) Ⅰ 生產(chǎn)管理部：※ 注：該項(xiàng)因前期合約簽訂時(shí)未達(dá)成評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，數(shù)據(jù)收集后期部門(mén)提出按及格60分的結(jié)果核算該項(xiàng)得分，經(jīng)請(qǐng)示績(jī)效辦公室吳總同意部門(mén)要求。售后服務(wù)和技術(shù)交流每季度超過(guò)三次。其次，我們?cè)诤炗啒I(yè)績(jī)合約前，盡管已做到了“能量化的量化，不能量化的盡量細(xì)化”，但是由于業(yè)務(wù)部門(mén)和職能部門(mén)的工作性質(zhì)不一，有些部門(mén)的考核指標(biāo)無(wú)法量化，其考核結(jié)果同樣無(wú)法全面客觀地反映部門(mén)績(jī)效。后來(lái)在溝通中發(fā)現(xiàn)是數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的口徑不一致，后經(jīng)雙方協(xié)商，達(dá)成一致。但是把所有的努力都指向這一點(diǎn)，就有問(wèn)題了。這就有必要在考核周期內(nèi)做好關(guān)鍵事項(xiàng)的記錄，考核結(jié)果時(shí)實(shí)施一對(duì)一的績(jī)效面談?？?jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)而專(zhuān)業(yè)的工作，它通過(guò)一系列綜合平衡的測(cè)量指標(biāo)來(lái)輔助公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃，因此通過(guò)上半年績(jī)效考核的運(yùn)行，我們還是能比較準(zhǔn)確地看到，公司上半年的經(jīng)營(yíng)狀況并沒(méi)有如預(yù)期那樣達(dá)成既定目標(biāo)，一定程度上它為公司下半年的經(jīng)營(yíng)決策提供了參考信息。2013年第三季度績(jī)效考核分析報(bào)告一、概述：為了解公司員工2013年第三季度的工作任務(wù)完成情況和工作表現(xiàn)，保證公司全年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成，行政人事部于2013年10月安排了2013年第三季度績(jī)效考核，考核形式采用新推行的“KPI(關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：Key Performance Indication)指標(biāo)考核+能力態(tài)度指標(biāo)考核”的考核形式，本次參與績(jī)效考核總?cè)藬?shù)為54人，不包括經(jīng)理級(jí)及以上員工、項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)部置業(yè)顧問(wèn)及未轉(zhuǎn)正員工。從考核成績(jī)分布圖看3，KPI指標(biāo)考核得分普遍高于能力態(tài)度指標(biāo)的得分，這可能說(shuō)明二個(gè)問(wèn)題：一、KPI指標(biāo)設(shè)置不合理，指標(biāo)值缺乏挑戰(zhàn)性，大部分員工可以很輕松獲得80分以上；二、各部門(mén)考核者對(duì)于KPI考核表的評(píng)分，沒(méi)有真正按KPI考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)分。這一部分員工可對(duì)其加強(qiáng)公司前景以及其個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃方面的培訓(xùn)，以堅(jiān)定他們對(duì)公司的信心。另外，在考核成績(jī)良好比例中, （31％），二者總和占成績(jī)?yōu)榱己玫?2％，對(duì)于這部分員工，公司應(yīng)予以重視，更多給與他們工作技能上和職業(yè)生涯方面的培訓(xùn)。其次，由于前期制定KPI指標(biāo)時(shí)溝通不到位，致使一些指標(biāo)的數(shù)據(jù)值一直定不下來(lái)或本季度無(wú)法獲取，最后一些職位KPI指標(biāo)值不得不一改再改甚至取消，使得本次考核過(guò)程中的嚴(yán)謹(jǐn)性不夠。同時(shí)，在未能確認(rèn)部門(mén)KPI指標(biāo)值的情況下，分解部門(mén)目標(biāo)制定崗位KPI指標(biāo)值，嚴(yán)謹(jǐn)性和科學(xué)性不夠。（四）評(píng)分過(guò)于主觀性和無(wú)差異化，無(wú)法評(píng)出員工的優(yōu)劣和個(gè)人特征。典型：產(chǎn)品研發(fā)中心和工程管理中心。表現(xiàn)二：一些部門(mén)負(fù)責(zé)人把考核表先交給員工用鉛筆進(jìn)行自評(píng)分，然后再在此基礎(chǔ)上進(jìn)行評(píng)分，而從涂改痕跡看，兩者評(píng)分偏差很小。如，填寫(xiě)“完成情況說(shuō)明”和“績(jī)效改善計(jì)劃”。2. 對(duì)于類(lèi)似本次沒(méi)有同時(shí)對(duì)部門(mén)進(jìn)行考核的情況，可請(qǐng)總經(jīng)理（或績(jī)效管理委員會(huì)）對(duì)各中心/部門(mén)考核期間工作評(píng)價(jià)一個(gè)分?jǐn)?shù)（或由各中心總監(jiān)評(píng)分取平均值）然后對(duì)照此分?jǐn)?shù)進(jìn)行適當(dāng)糾偏，使各部門(mén)評(píng)分相對(duì)平衡、考核結(jié)果不至于太過(guò)主觀化。6. 轉(zhuǎn)變管理人員觀念，加強(qiáng)對(duì)各部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效管理思維方面的培訓(xùn)。五、小結(jié)總體來(lái)說(shuō)，本次績(jī)效考核雖然在很多方面不盡人意，但作為新推行的“KPI指標(biāo)考核+能力態(tài)度指標(biāo)考核”的考核體系，基本沒(méi)有遇到大的抵觸，從指標(biāo)提取到最后回收表單也算順利，雖然有時(shí)存在一些實(shí)效性不夠和溝通協(xié)調(diào)不到