【正文】 經營）； WO分析：企業(yè)面臨巨大的外部機會 ，卻受到內部劣勢的限制，可采取扭轉型戰(zhàn)略； WT分析：企業(yè)內部存在劣勢，外部面臨強大威脅，采用防御型戰(zhàn)略。企業(yè)愿景：是企業(yè)領導者對企業(yè)前景和發(fā)展方向的一種高度概括，它由企業(yè)的核心理念和未來的展望兩部分所組成。企業(yè)目標：是企業(yè)希望實現(xiàn)的產出與績效，是企業(yè)使命的具體化，通過它可以衡量企業(yè)的生產經營活動，由三個部分組成：企業(yè)預期實現(xiàn)的指標、企業(yè)實現(xiàn)指標的時間表、衡量實現(xiàn)目標的指標。簡述企業(yè)使命與戰(zhàn)略管理的關系： ①企業(yè)使命可以為企業(yè)發(fā)展指明方向； ②企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提； ③企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動基礎。戰(zhàn)略目標在戰(zhàn)略中的作用： ①戰(zhàn)略目標是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據和出發(fā)點；②戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略實施的指導方針；③戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略控制與評價的標準；④戰(zhàn)略目標能夠使企業(yè)使命具體化和數(shù)量化；⑤戰(zhàn)略目標能夠有效激勵各級管理人員和廣大員工。 （又可劃分為：前向一體化：無限接近顧客的過程；后向一體化：無限接近供應商的過程） （如：海爾集團整體收購合肥黃山電子集團）（靠別人） （種類：相關多元化、不相關多元化）不相關多元化（也稱集團多元化）：企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)的業(yè)務，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務領域拓展到其他行業(yè)中去，新產品、新業(yè)務與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務、技術、市場毫無關系。戰(zhàn)略聯(lián)盟：指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定目的通過一定方式組成的網絡式聯(lián)合體。多元化戰(zhàn)略應注意的問題（原則）： ①客觀評估企業(yè)多元化經營的必要性與能力；②堅持把主業(yè)做好之后再考慮多元化；③新業(yè)務領域與現(xiàn)有業(yè)務領域之間應具有一定的戰(zhàn)略關聯(lián)；④建立橫向組織協(xié)調不同業(yè)務單元的關系。企業(yè)并購應注意的問題： ①在企業(yè)戰(zhàn)略指導下選擇目標公司； ②并購前應對目標企業(yè)進行詳細審查；③合理估計自身的實力；④并購后對目標企業(yè)進行迅速有效地整合。穩(wěn)定型戰(zhàn)略分為哪幾種類型：無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略、謹慎前進戰(zhàn)略。試對穩(wěn)定型戰(zhàn)略進行利弊分析？ 優(yōu)點是：①企業(yè)基本維持原有的產品、市場領域，從而可利用原有生產經營領域、渠道，避免開發(fā)新產品和新市場所必需的巨大資金投入、激烈的競爭抗衡和開發(fā)失敗的巨大風險；②不需改革資源分配模式，從而可以大大減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費和時間上的損失；③可以保持人員安排上的相對穩(wěn)定，充分利用已有的各方面人才，發(fā)揮他們的積極性和潛力，減少人員調整、安置所造成的種種矛盾及招聘、重新培訓的費用；④穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略比較容易保持企業(yè)經營規(guī)模和經營資源、能力的平衡協(xié)調，有助于防止過快、過急而導致的重大損失。收縮型戰(zhàn)略的類型：轉變戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略（放棄業(yè)務）、清算戰(zhàn)略（清算公司）◆名詞解釋： 第四節(jié) 公司戰(zhàn)略的選擇◆選擇： ◆簡答： ◆名詞解釋： 簡述實施差異化戰(zhàn)略的風險： ①可能喪失部分客戶；②用戶所需的產品差異的因素下降；③大量的模仿縮小了感覺到的差異；④過度差異化，可能會適得其反。 第六章 職能戰(zhàn)略的制定第一節(jié) 市場營銷戰(zhàn)略◆選擇：市場細分的依據：地理細分、人口細分、心理細分、行為細分 市場細分：根據購買者對產品或營銷組合的不同需要，將市場劃分為不同的小的子目標市場，并且針對子目標市場的共性，調整和配合適當?shù)臓I銷戰(zhàn)略，以更有效地滿足消費者需要，實現(xiàn)企業(yè)使命、目標和戰(zhàn)略的過程。無差異性營銷：指企業(yè)忽略細分市場之間的差別，只提供一種產品在整個市場銷售。集中性營銷：指企業(yè)集中力量設計生產一種或一類產品，采用一種營銷組合，為一個細分市場服務。市場領導者：指在市場上占有最大的市場份額，并在價格變動、新產品開發(fā)、分銷渠道和促銷力度等方面均居領導地位的公司。市場追隨者：指滿足于現(xiàn)有的市場地位，只是跟隨領先者的戰(zhàn)略變化而做出相應的戰(zhàn)略調整的企業(yè)。基本型研究與開發(fā)戰(zhàn)略包括：進攻型研究與開發(fā)戰(zhàn)略、防御型研究與開發(fā)戰(zhàn)略、相機型研究與開發(fā)戰(zhàn)略◆名詞解釋： 防御型研究與開發(fā)戰(zhàn)略：企業(yè)將研究與開發(fā)的重點放在技術開發(fā)和產品改進上，以防御競爭對手技術創(chuàng)新造成的威脅。生產能力戰(zhàn)略是制定生產戰(zhàn)略的起點 長短期籌資結構戰(zhàn)略的主要內容：低風險、安全戰(zhàn)略；低成本、冒險戰(zhàn)略；低成本、低風險戰(zhàn)略。財務戰(zhàn)略：是根據公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)資金進行籌集、動用、分配以取得最大經濟效益的方略。人力資源戰(zhàn)略：指有效地發(fā)掘企業(yè)和社會上人力資源，積極地提高員工的智慧和能力所進行的長遠性的謀劃和方略。 第七章 戰(zhàn)略實施第一節(jié) 戰(zhàn)略實施的原則與模式◆選擇： 戰(zhàn)略實施的模式有哪些：指揮型（特點是總經理考慮的是如何制定一個最佳戰(zhàn)略的問題）變革型（特點是總經理考慮的主要是如何實施企業(yè)戰(zhàn)略）合作型（特點是總經理考慮的是如何讓其他高層管理人員同他一起共同實施戰(zhàn)略）文化型（特點是如何動員全體員工都參與戰(zhàn)略實施活動，即企業(yè)文化）增長型（特點是自下而上的提出戰(zhàn)略）◆簡答： 缺點：總經理個人責任很大，容易造成獨斷專行；決策一旦失誤，風險很大。職能型組織結構：是按企業(yè)內部的各項職能如市場營銷、生產、財務、研究與開發(fā)、人力資源管理等來構造的組織結構。簡述戰(zhàn)略實施與與組織結構的關系？ ①有效的組織結構規(guī)定了各層次管理者分配和使用企業(yè)資源的權力，確立了必要的管理控制權威線，從而明確了企業(yè)各層次管理人員各自的職責，有利于組織內部建立起管理控制秩序；（權責利明確）②有效的組織結構規(guī)定了企業(yè)內部各單位、各崗位之間的分工合作，從而能夠增強全體成員協(xié)同完成企業(yè)目標的可能性；（合理的分工協(xié)作）③有效的組織結構規(guī)定了企業(yè)內部各單位、各成員之間的聯(lián)系溝通渠道，從而能夠確保企業(yè)各類信息的準確、快速傳遞，有利于提高企業(yè)的應變能力。（本位主義）第三節(jié) 戰(zhàn)略實施與資源配置◆選擇： 資金的分配可采取的方式： ①零基預算；②規(guī)劃預算；③比例預算；④產品生命周期預算?？ㄆ仗m的平衡記分卡研究表明，企業(yè)戰(zhàn)略描述為：財務、顧客、內部活動、學習第五節(jié) 戰(zhàn)略實施與企業(yè)文化◆選擇： ◆簡答： 企業(yè)文化分為四類： ①權力導向型文化：強調權力的支配作用，上級對下級具有絕對控制權，蛛網型（制造公司）②角色導向型文化：強調對企業(yè)忠誠奉獻，每個人都是企業(yè)不可缺少的角色，亭子型③任務導向型文化：網格型（咨詢公司）④員工導向型文化：強調員工參與民主管理與決策作用，充分尊重員工的行為選擇，環(huán)型第六節(jié) 戰(zhàn)略實施與領導◆選擇： ◆名詞解釋： 第二節(jié) 戰(zhàn)略控制與評價過程◆簡答： 實施戰(zhàn)略調整計劃，要注意兩個方面的問題：一是選擇實施調整計劃的合適時機；二是選擇調整的合適范圍。第二節(jié) 跨國公司戰(zhàn)略管理◆選擇： 跨國公司的戰(zhàn)略制定：主要涉及跨國公司進入國際市場的區(qū)域及方式戰(zhàn)略，前者主要與EPRG模型有關，后者主要與魯特模型有關?！裘~解釋： 183