【正文】 指標 正如一位受訪對象所言，“公司對我沒有正式的考核手段，個人憑著對公司的感情，做人的原則和良心在做事。有考核無反饋，考核不能和教育培訓、薪酬獎勵、升遷異動掛鉤的現(xiàn)象還比較突出。 組織體制:權力驅動，互不配套企業(yè)是為實現(xiàn)一定目標而存在的系統(tǒng)，組織結構就是為了更好地通過配置資源實現(xiàn)這個目標而將企業(yè)系統(tǒng)有機地細分為相互支持的子系統(tǒng)的集合。中國大多數(shù)企業(yè)（包括大部分國有企業(yè)）是以直線職能型或其組合作為基礎的組織結構形式，這種組織結構如果有這樣一個前提：即由職能部門之間和職能部門與直線部門之間具有事先規(guī)定的合理的工作程序（包括完整的職責劃分以及體系化的工作程序等），那么這種結構就能在保證指揮系統(tǒng)權力、系統(tǒng)運作效率的基礎上，發(fā)揮其專業(yè)管理能力強的作用。（2）與這種人治組織體系相對應的是，企業(yè)沒能夠確立起一種良性的創(chuàng)新授權機制。（3）各單位之間的業(yè)務流程模糊，實現(xiàn)公司目標的產(chǎn)業(yè)鏈缺少許多必要的環(huán)節(jié)，或者說公司并沒有掌握這些環(huán)節(jié)而是被一些個人所擁有。部門建置不平衡，公司擁有過于龐大的職能管理機構，既會增加組織運營成本，也會阻礙甚至扭曲經(jīng)營管理信息的傳遞，破壞組織運行效率；（5）沒有規(guī)范化的職務說明書。這是由于缺乏系統(tǒng)思考和整體觀念，本位主義，局限于本單位利益造成的。（2）從總體上看，職能部門由于歷史的原因而不具有很多高素質的專業(yè)人才，所以整體管理水平相對較低。支持系統(tǒng)的不到位，職業(yè)化水平較低，職能部門的權力弱化，使得公司大小事務都得交由老總審批，企業(yè)家的個人色彩對企業(yè)經(jīng)營成敗影響巨大。（1）人力資本異化是由于單一的員工發(fā)展路徑官階的爬升引起的，而且官階的爬升不是由專業(yè)能力和貢獻來確定的，而是以忠誠或群體屬性來確定的，因此，獲得“發(fā)展”的需要導致人力資本的異化。（3）從年齡結構上看，年輕人的流失嚴重；從專業(yè)結構上看，優(yōu)秀業(yè)務人員和專業(yè)人才大量流失；從職位結構看，核心員工和一些中層開始出現(xiàn)流失，可以說，公司喪失的是推動公司發(fā)展的中堅力量。 營銷與客戶資源：個人所有，難以為繼中技人都感到公司沒有營銷，實際上更準確地說，中技的營銷工作如同客戶資源一樣為公司的一部分人所有，也就是說，在中技公司的價值鏈上，營銷和客戶資源管理的環(huán)節(jié)完全是由個人所掌握和控制。顯然，要在這個時代獲得競爭優(yōu)勢乃至生存機會，具備信息基礎設施是基本前提條件，而對于企業(yè)來說，因特網(wǎng)技術的發(fā)展則完全改變了商業(yè)模式，其核心在于效率的極大提高。三、問題的歸集與解析中技公司所面臨的內(nèi)部和外部問題核心可以歸集為兩大方面：發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)和人事激活。對照以上要素分析中技公司現(xiàn)存的問題，我們不難發(fā)現(xiàn)：中技正面臨著自1952年成立以來最嚴重的“經(jīng)營管理陷井”：中技公司所面臨的是系統(tǒng)性的問題，中技公司面臨的問題是有內(nèi)在邏輯關系的。――――――佚名縱觀中技公司現(xiàn)存的管理問題，我們看到了一條主線，即：作為一家老牌的國家級外貿(mào)公司，如何實現(xiàn)其從行政主體向市場主體的轉變？我們可以具體從業(yè)務和管理兩條線分析如下（圖解詳見圖1－2所示）： 基本假定：中技是行政主體。其結果就是：各業(yè)務部門不規(guī)范運作，潛盈和潛虧，壓低當年完成額度和效益指標。中技在總體上沒有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，而對各子公司、業(yè)務部門、多種經(jīng)營單位的業(yè)務更是沒有明確的定位。（3）權力導向的管理機制還導致職能部門是面向領導而非一線服務的，承擔了大量的事務性工作。 （5）行政導向的另一個可能的結果就是：人們憑借裙帶關系和政治技巧獲得信任和在組織中的地位，因此，群體屬性對于中技人而言至關重要。－―――查爾斯它決定了中技的組織社會行為與組織文化。在主業(yè)方面強化專業(yè)化咨詢力度，實施個性化和量身定做的專業(yè)化咨詢服務，并為客戶提供客戶化解決方案（專業(yè)化咨詢的延伸，例如為客戶提供融資、擔保、信用等方面的服務）。 人管模式的轉變 人管模式轉變主要涉及以下幾個關鍵點：中技公司能否真正建立開放的職位體系，進而形成進出自由、能上能下的用人機制？如何激活沉淀層？如何建立有效的價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配系統(tǒng)？ 資源配置的轉變 中技的變革與發(fā)展要轉變其原有資源的高空運作模式，將市場的壓力和資源的一線傾斜有效地協(xié)調(diào)起來，同時圍繞戰(zhàn)略導向的轉變，建立規(guī)范有序的權責體系；另一方面，要改變客戶資源的個人占有與公司共享之間的矛盾。我們不能簡單地頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。從另外一個角度而言，體能的好壞對于延緩、控制中技的病癥都是不無裨益的。而價值鏈重建，則是從整個企業(yè)的價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配入手，著重于“創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)”、“評價機制與工具的選取”、“分配機制與形式的確定”。 中期方案上面說過，公司正面臨的是“經(jīng)營陷井”與“管理陷井”并舉的現(xiàn)實窘境，對于這兩大窘境，我們認為：管理陷井與產(chǎn)權制度的關聯(lián)系數(shù)要高于經(jīng)營陷井（我們將在結語部分的負向因素中著重討論這一點）?！鳖愃岂R上進行大規(guī)模裁員分流和重新調(diào)整企業(yè)的組織體系這樣的工作，只能圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務的重新定位來開展進行。戰(zhàn)略研究是一個系統(tǒng)性的工程，它側重于：中技公司的優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅（SWOT）何在？我們應當如何審視中技公司的“主業(yè)”發(fā)展問題？中技公司的多元化經(jīng)營應當如何定位？如何尋找中技公司實業(yè)投資的突破口？“主業(yè)”、“實業(yè)”、“多種經(jīng)營”之間應當保持一種什么樣的關系，在業(yè)務發(fā)展方面，是否存在其它的突破口和新思路？資源應當如何配置？ 戰(zhàn)略決定組織和人事，在戰(zhàn)略和業(yè)務定位的基礎上，我們將圍繞公司的戰(zhàn)略主線，對中技公司的組織體系和資源配置模式進行重新定位和調(diào)整，并對公司的激勵機制（以薪酬制度和人力資源開發(fā)制度改革為主體）、約束機制（以考核制度和任職資格制度為主體）、牽引機制（以企業(yè)文化建設為主體）進行全面改革。我們認為，中技公司的明晰權責體系，建立創(chuàng)新授權機制的前提，是對二次創(chuàng)業(yè)中企業(yè)不同層級人員職能的重新定位和再認識（如下圖所示）。具體說來，在企業(yè)進入二次創(chuàng)業(yè)時，企業(yè)高層經(jīng)營者應當從日常事務中解脫出來，把更多的時間用于戰(zhàn)略方針、組織文化、資源建設與整合、領導藝術與決策等方面來促進企業(yè)的發(fā)展。其次，要成立一些如戰(zhàn)略、財務、人力資源方面的專門委員會，定期討論重大決策問題?，F(xiàn)在中技公司在部門職責、工作內(nèi)容和業(yè)務流程方面存在較大問題，溝通不暢和制度不規(guī)范的現(xiàn)象比較嚴重。短期方案對于戰(zhàn)略業(yè)務定位和的強調(diào)并不等于我們現(xiàn)階段應對“人事激活”方面將無所作為。價值鏈管理（價值實現(xiàn)與價值增值）價值分配價值評價價值創(chuàng)造創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)l 目前是誰創(chuàng)造了企業(yè)的主導價值l 經(jīng)營單位、知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是中技公司目前價值創(chuàng)造的主導要素。 （1）.組織定位與結構微調(diào)組織是公司目標實現(xiàn)的載體，中技公司目前在組織結構上的問題是：職能系統(tǒng)過于龐大，職能部門的總體任職資格水平偏低，職能部門對業(yè)務的支持力度參差不齊?！窠M織定位的另一個重點是對各類經(jīng)營單位進行重新調(diào)整與定位，對經(jīng)營單位的戰(zhàn)略和業(yè)務范圍作出明確規(guī)定，集中人力與財力，對京外二級機構重新調(diào)整，以集約化的原則配置公司的資源。其基本構成如下：業(yè)績工資月例工資職能工資職能工資月例工資年薪調(diào)整工資 由于年薪制是一種業(yè)績主義的薪酬制度，所以不應該只根據(jù)能力來決定，而是應當更多地強調(diào)個人所擔負的工作責任，突出本人的工作業(yè)績和責任對經(jīng)營者薪酬的影響。職能是否作用在成果上，職能部門如何起當期經(jīng)營上支撐點的作用是職能體系改造的重點，也是確定職能部門責任和貢獻的基本條件?！裨凇安块T系數(shù)”和“目標責任書”的基礎上，在考核期末，由公司領導根據(jù)業(yè)務部門所提供的有關職能部門工作目標責任書的信息，對職能部門實施考核。因此，我們建議，明年戰(zhàn)略和組織確定后，應當著手進行定崗定編工作，同時引入職位分析和職位評價，確定職能部門每個崗位在中技公司的價值，而職能部門的薪酬，也要以月薪為主，獎金將在其薪酬結構中占較小的一個部分。在這一點上，浙江國有企業(yè)改革已經(jīng)取得了極大成功，為中技改革提供借鑒。企業(yè)高層更是變革的倡導者和發(fā)起人 在組織診斷的“領導”維度中，“促進變革”，說明企業(yè)領導層對于變革有著強烈的動機。通過疏導培訓能夠將這種共識轉換為中技變革的真正動力。從這個意義上講，中技公司的改革將面臨著“制度剛性”的問題，如何突破制度剛性的困惱，有節(jié)奏、有計劃地推進中技公司的短期、中期和長期方案，一方面在約束條件下進行“存量調(diào)整與激活”，另一方面發(fā)現(xiàn)新型利潤區(qū)，再一方面推動和突破外部約束條件，這都是中技公司在改革與發(fā)展中始終要關注的問題。最后，我們以下面的詩句結束本報告“沒有了夢想，就不會有理想”“沒有了理想，自然不會有不變的信念”“沒有了信念，絕對不會有所計劃”“沒有了計劃，就不會想去實行”“而不去實行，就不可能有成果”“沒有了成果，這個人就不會有任何的喜悅”