【正文】 標(biāo)，指示工作過程及步驟； 必要的示范； 嚴(yán)格的監(jiān)督。 ? S3參與型 ? 雙向溝通和耐心傾聽； ? 減少過多的工作行為； ? 鼓勵下屬參與確定問題與設(shè)定目標(biāo)； ? 提供必要的資源、意見和支持?？傮w的結(jié)論是：男性與女性確實采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 ? 男性則更樂于用指導(dǎo)型、命令加控制型的風(fēng)格。在男性主導(dǎo)的工作中，女性領(lǐng)導(dǎo)者更為民主的傾向性減弱了。 ? 性別并不必然意味著天生具有差異。因此，如果認(rèn)為性別因素在領(lǐng)導(dǎo)中提供了一種行為傾向可能最為恰當(dāng)。管理人員大約有五分之一時間都花在沖突的處理上。 ? 第三種觀點是當(dāng)今新型觀點，相互作用的觀點，它比人際關(guān)系觀點又進(jìn)了一層，不僅接納沖突，甚至鼓勵沖突。 （三）事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo) ? 對事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)的研究也發(fā)展了領(lǐng)導(dǎo)新理論。但是變革型領(lǐng)導(dǎo)并非是事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的替代物，變革型領(lǐng)導(dǎo)是事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的進(jìn)一步發(fā)展，他們通常更能激勵員工做出超過預(yù)期的績效來。 同時他們還需承受外界環(huán)境對組織構(gòu)成的巨大壓力，諸如市場份額的喪失、財務(wù)上的嚴(yán)重拮據(jù)。 ? 追求價值。 （四）領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo) ? 富于領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者專制且異常自信，對他們信念的道理正義性有強烈的信心。換言之，這些領(lǐng)導(dǎo)者都有一個憧憬。它是用簡明的文字描述的組織未來的藍(lán)圖 。 ? 管理學(xué)家斯托納 — 澤曼爾（ ,1990）提出了一個簡明公式：愿景 =宗旨 +價值 +信仰 +形象 ? 愿景共有四個基本組成部分，每一部分都有其重要性，而四部分的結(jié)合，因協(xié)同作用而產(chǎn)生強大的推動力。 ? 形象是領(lǐng)導(dǎo)者在前景中把人們向往的最終成果用生動和語言描述出來。 ? 迪娜十分驚訝。 “ 多少人更愿意得到獎金？ ” 另外 6只手舉了起來。 ? 在管理過程中，對人的行為的激勵，就是通過心理因素的研究，采取各種手段，制造各種誘因，誘發(fā)人們貢獻(xiàn)出他們的時間、精力和智力。當(dāng)人有某種需要而未得到滿足時，就產(chǎn)生一種緊張、不安的狀態(tài)，這種緊張和不安就成為一種內(nèi)在的驅(qū)動力，促使個體產(chǎn)生行動的沖動，這即是心理學(xué)上的動機。馬斯洛（ Abraham H. Maslow， 19081970）美國心理學(xué)家。 ? 尊重需要：自尊、榮譽、地位等。而需要實現(xiàn)的難度越大，則激勵力量也越強。創(chuàng)造性 3．在組織中的提升 4．工作的成就 承認(rèn) 自我、地位、尊重 歸屬與友愛 安全 安全與保障 生理的 ? 道格拉斯 ? 麥格雷戈提出了有關(guān)人性的兩種截然不同的觀點 : ? X理論的人性假定 人的本性是好逸惡勞的，只要有可能就會逃避工作。 基于 X理論的管理 ? 用強硬的管理方法，包括強迫和威脅、嚴(yán)格的監(jiān)督以及對員工的嚴(yán)格控制； ? Y理論對人性的假設(shè) 對人來說，在工作中應(yīng)用體力和腦力如同休息、娛樂一樣自然。 基于 Y理論 的管理 措施 分權(quán)和授權(quán)。 采取參與制：鼓勵員工積極參與決策。 沒有證據(jù)證實哪一種假設(shè)更為有效。 Z理論的三個基本點是：信任、微妙性和人與人之間的親密性，這些都屬于道德的范疇。 這兩類因素與員工對工作的滿意度之間的關(guān)系如下圖： 福 雷德里克 .赫茲伯格 (Fredrick Herzberg， 19232022)，美國行為科學(xué)家 ? 保健因素：如工資政策及行政管理、技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng)、與主管的關(guān)系、工作條件、薪金、與同級的關(guān)系、與下級的關(guān)系、個人生活、工作安全性、地位等 ? 激勵因素：如成就感、工作成績得到認(rèn)可、成長、責(zé)任、挑戰(zhàn)性的工作等 激勵因素 保健因素 非常滿意 中等滿意 非常不滿意 成就 承認(rèn) 工作本身 責(zé)任 晉升 成長 監(jiān)督 公司政策 工作條件 工資 人際關(guān)系 ? 評價： 可信度 普適性 可靠性 ? 對企業(yè)管理的基本啟示：導(dǎo)致工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是有區(qū)別的，因此，管理者要調(diào)動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產(chǎn)生。成功的概率太低或太高都不太吸引人，不會激勵人們?nèi)ト〉贸删汀? （ 5）具有高成就需求的人不一定就是一個優(yōu)秀的管理者，尤其是在一個大型組織中。 員工可以通過訓(xùn)練來激發(fā)它的成就需要。它既可能 “ 滿足－上升 ” 而且也可能“ 挫折－倒退 ” 。 ? 例如果你生存需要得到了很大程度的滿足之后，你去尋找交往需要，但上司很差勁，同事之間缺乏溫暖，生存需要會對你變得更重要？ （二）過程型激勵理論 亞當(dāng)斯的公平理論 ? 人總愛進(jìn)行比較，并且期望得到公平的待遇。 ? 公平理論對管理人員的意義： （ 1）管理人員應(yīng)該理解下屬對報酬做出公平比較是人的天性，應(yīng)了解下屬對各種報酬的主觀感覺。這時應(yīng)與下屬多做溝通，在心理上減輕他們的不公平感覺。 ? 期望理論對企業(yè)管理的意義： 在員工工作前，向員工提供適當(dāng)?shù)挠?xùn)練。 EVM ??（三）改造型激勵理論 強化理論 ? 美國心理學(xué)家斯金納提出的， 認(rèn)為人的行為是由外部因素控制的，控制行為的因素稱為強化物，人們可以通過控制強化物來控制行為，求得行為的改造。 ? 強化程序的兩個類型： 連續(xù)強化 間斷強化 ? 連續(xù)強化 ? 容易導(dǎo)致過早的滿足感 ? 強化物消失，行為傾向就迅速衰減。 ? 工作豐富化的基本方法： （ 1）在決定某些事情如工作方法、工作順序和工作速度、接受或拒絕材料等方面，給予工人更多的自由。 （ 5）最好在基層管理人員得到這種反饋之前，把職工的工作完成情況反饋給他們。 ? 形式 ：參與式管理 (Participative management) 、代表參與 Representative participation) 、員工股份所有制方案（ ESOPs） ? 參與式管理指的是下級分享其直接監(jiān)管者的決策權(quán)的管理形式，即共同決策， 適用條件： A、 員工必須有充足的時間參與； B、 員工參與必須與其利益有關(guān)； C、 員工必須具有參與的能力（智力、技術(shù)知識、溝通技巧）； D、 組織文化必須支持員工參與。 ? 代表參與最常用的兩種形式是 “ 工作委員會 ” 和 “ 董事會代表 ” 。在一些國家，法律要求大公司必須確保員工代表和股東代表在董事會中有相同的席位。浮動工資的吸引力之處就在于這種工資的波動性。 收入分成 (gainsharing)： 根據(jù)某個群體或個人創(chuàng)造的收入的一定比例支付給群體或個人。 B、 由于人們能更好地理解其他人的工作，所以有利于組織內(nèi)的溝通，減少了破壞性的 “ 工作區(qū)保護(hù) ” 行為。 五、靈活福利 (flexible benefits) ? 靈活福利允許員工從眾多福利項目中選擇，允許每個員工選擇一組適合他們的需要和情況的福利。然后員工選擇福利項目，直到他們帳戶中的錢用完為止。員工持股會負(fù)責(zé)募集股金，集中管理認(rèn)購的公司股票或出資證明，辦理和管理員工出資名冊和員工出資卡，辦理員工入、增、減、退資事宜，根據(jù)公司分配方案給員工分紅，參加股東大會，代表對其出資的員工行使表決權(quán)。這種工具通常只在一些特殊情況下才使用，如公司創(chuàng)建時等。 ? 虛擬股票：指根據(jù)考核給予管理者或技術(shù)人員一種 “ 虛擬的 ” 股票。 ? 管理層收購（ MBO）： 指公司或者母公司的管理人員通過收購本公司而成為股東。 運用目標(biāo) ： 管理者應(yīng)確保員工具有一定難度的具體目標(biāo)，并對他們工作完成的程度提供反饋。 檢查公平性系統(tǒng) ： 員工應(yīng)該感到自己的付出與所得是對等。在分析中她發(fā)現(xiàn)從去年 3月份開始發(fā)給每人的每月150元平均獎 ,并沒有提高職工的勞動生產(chǎn)效率 ,她便決定取消這筆獎金 ,以減少生產(chǎn)成本。 ? 問題 : ? (1)平均獎與獻(xiàn)計獎有什么不同 ?（ 8分） ? (2)用權(quán)變理論來分析趙茹的領(lǐng)導(dǎo)行為。 ? (2)服裝廠廠長趙茹的故事，說明她是一位依據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，來尋找解決問題的有效途徑，這樣一位成功領(lǐng)導(dǎo)人，首先根據(jù)市場變化來尋找問題的根源，這是從企業(yè)外部環(huán)境特征著手。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的感情聯(lián)絡(luò)、領(lǐng)導(dǎo)意圖的實現(xiàn)、激勵作用的達(dá)成等，都要借助信息進(jìn)行溝通。 —— 卡內(nèi)基 ? 人一生要出人頭地，就必須要學(xué)會溝通。 ? 提高溝通效果無外乎三個方面： 編碼能力強（會說話） 解碼能力強（會傾聽） 溝通渠道暢通 發(fā)送者 接 收 者 編碼 解碼 編碼 解碼 信息 反饋信息 噪音 四、溝通的類別 工具式溝通 情感式溝通 口頭溝通 書面溝通 非語言溝通 電子媒介溝通 按功能劃分 按方法劃分 按組織系統(tǒng)劃分 正式溝通 非正式溝通 上行溝通 平行溝通 下行溝通 按反饋與否劃分 雙向溝通 單向溝通 按溝通方向劃分 五、 溝通的方式 :以口語形式傳遞信息 。 口頭溝通具有時效性，有一過即逝的特點 。 ? 形式：備忘錄、報告書、通知、內(nèi)部刊物和公司手冊、信函等。 ? 缺點： 比較呆板，不易隨客觀情況的改變而及時修正，不能象口頭溝通那樣隨機應(yīng)變，不能得到及時反饋。 形式：體態(tài)、表情、聲調(diào)、手勢、物體的運用等 優(yōu)點：強化語言溝通 缺點：易產(chǎn)生誤解； 因個人風(fēng)格不同； 只能在面對面溝通重使用。 （ 3）環(huán)型：在環(huán)型中，群體成員與他們具有同樣經(jīng)歷、信仰、專門技術(shù)、背景、辦公場所，甚至聚會時坐在一起的人們進(jìn)行溝通。 ? 非正式溝通渠道的溝通模式 （ 1）單串型：通過一長串的人把信息傳給最終的接收者。信息由某一個人隨機的傳遞給某些人，某些人再隨機地傳遞給另一些人。 六、溝通的基本原理 （一）溝通的基本問題是心態(tài)（ mindset） ? 自私 —— 關(guān)心只在五倫之內(nèi) ? 自我 —— 別人的問題與我無關(guān) ? 自大 —— 我的想法就是答案 （二）溝通的基本原理是關(guān)心（ concern） ? 注意他人的狀況和難處 ? 注意他人的需求與不便 ? 注意他人的痛苦與問題 （三）溝通的基本要求是主動（ initiative） 七、溝通的障礙 （一）個人層面的障礙 地位差異（ differences in status） 專業(yè)術(shù)語（ professional terms） 認(rèn)知偏見（ cognitive bias） 過去的經(jīng)驗（ past experience） 情緒的影響（ emotional influence） （二）組織層面的障礙 信息泛濫 時間壓力（芝麻綠豆原理） 組織氛圍 信息過濾 缺乏反饋 其他 部門之間需求和目標(biāo)的差異形成了對溝通的干涉；缺乏正式溝通渠道削弱了溝通效率；選擇了錯誤的溝通渠道或信息發(fā)送的媒介；缺少溝通的計劃； 八、溝通障礙的克服 （一）充分利用反饋 ? 養(yǎng)成回報的習(xí)慣（回頭報告） ? 事先問清楚，事后負(fù)責(zé)任（買土豆的故事） （二）簡化語言 ——訓(xùn)練說話能力 技巧（說話有重點 +善用比喻） 態(tài)度 知識 社會文化背景 （三）主動傾聽 ? 不要批評和打斷 —— 讓對方把話說完 ? 集中精神，全神貫注 —— 眼睛注視對方 ? 讓對方放松（情緒、環(huán)境） ? 適時復(fù)述和反問 （四）提高開會效率 ? 明確誰參加 ? 誰主持 ? 誰控制 ? 誰先發(fā)言 ? 誰結(jié)論 ? 誰跟蹤 ? 誰在浪費時間 案例：三種方向的溝通 問題 1：向上溝通沒有膽（識） 問題 2：水平溝通沒有肺（腑） 問題 向下溝通沒有心（情） 問題解決： ? 向上溝通：時間安排和地點選擇；盡量不出問答題，多出選擇題；方案優(yōu)劣分析和