績效考核管理-預覽頁
【正文】 分的環(huán)節(jié)。所以，績效考核必須要做，但又常常導致考核雙方以及其他利益相關者之間產(chǎn)生激烈的沖突與矛盾，使管理者身陷績效管理的困境。盲目的引進了很多先進的績效考核工具，如 BSC、 EVA、 KPI、 360度績效評估等，制定了長篇大論的績效管理制度，設計了大量的績效考核表單，規(guī)劃了完備的績效考核流程。在績效管理中，溝通不僅僅是簡單的針對工作完成情況進行核實，也不是為了績效評分討價還價，績效溝通的根本目的，就是對員工實施績效計劃的過程進行有效的管理，并且明確公司對于員工的期望，加強管理者與被管理者之間的相互理解和信任。管理者需要區(qū)分指標難以量化的幾種情況：一種是指標本身確實無法量化，如能力與態(tài)度指標。對于這類指標，建議從其他角度進行指導與評價，或者采用間接量化的方式進行評價。然而，當經(jīng)濟下行期或者受到外部環(huán)境等客觀因素的影響，例如，不可預知和影響的原材料市場價格的大幅波動帶來的盈利和虧損，政策變動帶來的產(chǎn)品滯銷或供不應求等，使得很多人覺得，那些增長型的指標和指標值是企業(yè)強加給個人的，并且拒絕接受。其原理是：在 群體 中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之于對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。不公平，就不可能發(fā)揮考績應有的作用。 ? 單頭考評的原則 ? 對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。單頭考評明確了考評責任所在，并且使考評系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強經(jīng)營組織的指揮機能。 ? 結合獎懲原則 ? 依據(jù) 考績的結果，應根據(jù)工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與 精神激勵相聯(lián)系。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。 ? 第一步 確定考核周期 ? 依據(jù) 企業(yè)經(jīng)營管理 的實際情況（包括管理形態(tài)、市場周期、銷售周期和生產(chǎn)周期），確定合適的考核周期，工作考核一般以月度為考核周期。 ? 第二步 編制工作計劃 ? 按照考核周期，作為考核對象的職能部門、業(yè)務機構和工作責任人，于周期期初編制所在部門或崗位的工作計劃，對納入考核的重點工作內(nèi)容進行簡要描述。周期工作計劃應按照時間要求編制完成，并報送考核執(zhí)行人確認，然后付諸實施。因此，考核執(zhí)行人應會同考核對象，對重點工作的量效化指標進行認真校正并最終確定，保障重點工作的完成質效。按照每項工作設置的量效化指標和考核分值，逐項核實工作成效，逐項進行評分記分，累計計算考核對象該考核周期重點工作完成情況的實際得分，并就工作的績效改進 做出點評。要切實結合企業(yè)管理資源的實際情況，充分考慮企業(yè)文化的負載能力，在這個基礎上選擇和確定考核結果的運用方式。 ? 二是考職掛鉤，把考核結果與考核對象的職位掛鉤?？己私Y果的信息運用，能夠為企業(yè)的工作決策、管理運轉和人才的培養(yǎng)使用，提供重要的信息支持。 ? 行為錨定等級考核法 （ Behaviorally Anchored Rating Scale， BARS）：是基于對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。 ? 360176。交叉考核，不僅是績效評定的依據(jù)，更能從中發(fā)現(xiàn)問題并進行改革提升。 ? 。 ? 。流程是企業(yè)的橫向管理，是崗位與崗位之。 長松咨詢官方網(wǎng)站 ? 。管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核，評價和獎懲。
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