【正文】 。 　　根據(jù)我國入世時的承諾，2004年底開放國內(nèi)成品油零售市場，2007年以前開放國內(nèi)成品油批發(fā)市場；與此同時，、中石化的成品油銷售企業(yè)——各地石油公司也將失去國家給予的保護性優(yōu)惠政策?；竟芾韱挝幌略O片區(qū)經(jīng)理，片區(qū)經(jīng)理管理臨近的幾個加油站，加油站設站長。在資源配送這條線中，按照區(qū)域經(jīng)濟流向，建立，實行資源統(tǒng)一運作、設施統(tǒng)一管理、物流統(tǒng)一優(yōu)化、配送統(tǒng)一組織，進一步降低成本，提高盈利空間，增強；在市場營銷這條線中，按照，零售實行零售管理中心－片區(qū)經(jīng)理－ME－加油站的專業(yè)垂直管理，直銷實行商業(yè)客戶中心———客戶經(jīng)理－客戶的專業(yè)垂直管理，加強市場營銷，適應外部市場變化需要。而地市級公司各業(yè)務部門只需專注于目標市場的開拓和相應的市場管理工作，通過專業(yè)化的分工和區(qū)域公司重組，實現(xiàn)了責權分明、貼近市場的目的。 　　1995年，安利正式落戶中國，他們在廣州投資一億美元建成了安利在海外唯一的現(xiàn)代化日用消費品生產(chǎn)基地，欲在中國掀起一場安利的直銷風暴。1998年6月18日，國家工商局頒發(fā)《關于外商投資傳銷企業(yè)轉(zhuǎn)變銷售方式有關問題的通知》，準許部分外資傳銷企業(yè)轉(zhuǎn)為店鋪經(jīng)營，并可以雇傭推銷員。新的經(jīng)營模式給消費者帶來了新的選擇，同時也讓安利做出了新的嘗試，突破原有的，多種銷售方式并舉，對于融入中國國情的安利來說也是一種挑戰(zhàn)。其一，自設店鋪提高了公司透明度，讓消費者有一個自愿選貨、進貨和成為優(yōu)惠顧客的機會；其二，安利目前在全國120家店鋪的所有產(chǎn)品都明碼標價，公開的價格避免了哄抬價格的可能。在對推銷員的管理方面，安利進一步加大了透明度，制定了一系列精確的制度，并且十分嚴格地加以實施。2002—2003，安利（中國）共查處各類違規(guī)行為1649起，處分營銷人員2317人。正如安達高公司執(zhí)行副總裁BillPayne所說：“我們重視中國市場，我們尊重中國國情，我們遵守中國的規(guī)則，因此我們改變自己的經(jīng)營模式來適應中國，做這一切的結(jié)果是：我們贏得了中國市場。在 (中國版)評出的“2002年最受贊賞的50家”中，安利(中國)也榜上有名。飛利浦早在1920年就進入了中國市場。 　　飛利浦在中國的渠道模式經(jīng)歷了很長的一段輾轉(zhuǎn)之路。這一階段總代理制為飛利浦取得了豐碩的業(yè)績，應該說是一個雙贏的階段。最終，飛利浦決定將華南７省區(qū)域渠道代理委托。飛利浦由此前的廠商共同管理渠道變成由TCL獨立進行渠道和，雙方更廣泛和更深入的渠道合作正在展開。對飛利浦來說，這是它經(jīng)歷多次渠道煩惱后的重新抉擇，至于結(jié)果能否長久，仍然難下結(jié)論。從上世紀90年代開始直到現(xiàn)在，中國市場仍然是處在一種滿足需求的階段，基本上需求是不用拉動的。加之中國地域?qū)拸V、差異大，文化也呈區(qū)域化特點，以及消費者對需求方式的融合，這些都對跨國企業(yè)形成巨大的挑戰(zhàn)。在這種市場氛圍之下，只注重渠道建設，而忽略其他，只會維持短暫的市場成功。以家電市場為例，短短數(shù)年中，渠道已經(jīng)形成一股強大的獨立勢力。另外，一件商品的價值應該是由加上構(gòu)成的，而在市場的情形之下，品牌價值被擱置，各廠家都在拼價格。 []案例四：美格科技：IT配件交叉銷售　　成立于1987年，致力于專業(yè)顯示器的研究、開發(fā)、制造工作。1993年，第一批MAG顯示器運往美國、歐洲、日本三大市場。 　　隨著IT業(yè)的市場競爭的日益激烈，IT產(chǎn)品的利潤日漸薄弱，IT企業(yè)紛紛開始尋找降低，提高市場占有的新途徑。例如一個高爾夫俱樂部會員卡的購買者，可能也是一個轎車購買者，并且是一位保健服務的需求者，相關企業(yè)可以通過聯(lián)合的交叉銷售滿足他的多種需求。交叉銷售在用戶群高度重合，消費者能從交叉銷售中獲得實在利益，并且產(chǎn)品渠道模式具有一致性的領域具有很好的銷售效果。其次是渠道的扁平化。12月15日，美格又推出了“新勢力之天地英雄”活動。購買786FDX天行者I號手提機箱和美格光駒鼠標，以及美格黑馬DVDROM套餐的消費者，可以1999元擁有原價2296元的超強桌面組合。在這次活動中，美格提供了包括顯示器、鍵盤、鼠標、光驅(qū)、機箱等6種DIY用戶必備的配件在內(nèi)的6種組合，根據(jù)組合的不同，美格給予用戶不同程度的價格。因此，交叉銷售是一種能讓企業(yè)和用戶雙方都受益的銷售方式，除了使美格在市場競爭中掌握更大的外，也能讓用戶最大可能地受益。這對于傳統(tǒng)ＤＩＹ市場上配件的方式下是無法實現(xiàn)的。集團下屬的是中國目前生產(chǎn)規(guī)模最大的空調(diào)生產(chǎn)基地，擁有年產(chǎn)空調(diào)器250萬臺（套）的能力。 　　多年以來，格力空調(diào)一直采取的是廠家——經(jīng)銷商/代理商——零售商的渠道策略，并在這種渠道模式下取得了較高的市場占有率。自2000年以來，這些大型專業(yè)開始在全國各大中城市攻城掠地，在整個家電市場中的銷量份額大幅度提高，其地位也直線上升。“格力拒供國美”事件傳出，不由讓人聯(lián)想起2003年7月份發(fā)生在南京的空調(diào)大幅降價事件，二者如出一轍，都是商家擅自將廠家的產(chǎn)品進行“”，引起廠家的抗議。通知稱，格力代理商模式、價格等已經(jīng)不能滿足國美的市場經(jīng)營需求，要求國美各地分公司做好將格力空調(diào)撤場的準備?！备窳照{(diào)珠?？偛啃侣劙l(fā)言人黃芳華表示，在渠道策略上，格力不會隨大流。格力在各地設立自己的銷售公司主要是為了在各個區(qū)域進行市場規(guī)范管理，保持自己的，而銷售公司靠服務取得合理利潤，價格一直貼近市場，格力空調(diào)去年500萬臺的銷量就證明了這一點，因此格力不會改變這種銷售方式。與一些家電企業(yè)完全或很大程度地依賴家電賣場渠道不同的是，格力只是把這些賣場當作自己的普通經(jīng)銷網(wǎng)點，與其他眾多經(jīng)銷商一視同仁，因此在對國美的供貨價格上也與其他經(jīng)銷商一樣，這是格力電器在全國的推廣模式，也是保障各級經(jīng)銷商利益的方式。 　　而在國美方面，國美電器銷售中心副總經(jīng)理何陽青認為，格力目前奉行的區(qū)域性銷售公司的“渠道模式”在經(jīng)營思路以及實際操作上與國美的渠道理念是相抵觸的。國美與制造商一般是簽定全國性的銷售合同，而由于現(xiàn)在格力采取的是股份制區(qū)域性銷售公司的經(jīng)營模式，與格力合作時就不得不采取區(qū)域合作的方式，這與國美的經(jīng)營模式也是不相符合的。自1998年以來，在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標上一直位居中國飲料行業(yè)首位。針對經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。 　　娃哈哈的經(jīng)銷商分布在全國31個省市，為了對其行為實行，娃哈哈采取了的形式，要求經(jīng)銷商先交，對于按時結(jié)清貨款的經(jīng)銷商，娃哈哈償還保證金并支付高于銀行同期的利息。娃哈哈的以資金實力、為保證，以互信互助為前提，以共同受益為目標指向，具有持久的市場滲透力和控制力，并能大大激發(fā)經(jīng)銷商的積極性和責任感。娃哈哈發(fā)往每個區(qū)域的產(chǎn)品都在包裝上打上編號，編號和出廠日期印在一起，根本不能被撕掉或更改，借以準確監(jiān)控產(chǎn)品去向。娃哈哈獎罰制度嚴明，一旦發(fā)現(xiàn)跨區(qū)銷售行為將扣除經(jīng)銷商的保證金以支付違約損失，情節(jié)嚴重的將取消其經(jīng)銷資格。娃哈哈將其渠道網(wǎng)絡優(yōu)勢運用得淋漓盡致，確保了“激活”在迅速推出的同時盡快形成規(guī)模優(yōu)勢。娃哈哈推出非?？蓸?，從上市之初就沒有正面與可口可樂、百事可樂展開競爭，而是瞄準了中西部市場和廣大農(nóng)村市場，通過，借助于強大的營銷網(wǎng)絡布局，把自己的可樂輸送到中國的每一個鄉(xiāng)村與角落地帶，利用“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略在中國碳酸飲料市場占據(jù)了一席之地。但這種模式也存在著問題：當廣告愈來愈強調(diào)促銷的時候，產(chǎn)品就會變成“沒有文化”的功能產(chǎn)品，而不是像可口可樂那樣成為“文化產(chǎn)品”，結(jié)果會造成廣告與產(chǎn)品之間的剛性循環(huán)：廣告要愈來愈精確地找到“賣點”，產(chǎn)品要愈來愈多地突出功能，結(jié)果必然是廣告的量要愈來愈大，或者是產(chǎn)品的功能要出新意，才能保證銷量16 / 1