華為的干部選拔標準-預覽頁
【正文】 決的，在這方面的考核也是通過關鍵事件來進行考核。什么是華為認可的績效？有3條標準。在華為，績效是評價一個員工非常重要的一個標準，績效的結果會影響到員工很多方面，包括薪酬、獎金、股票、晉升的機會等等。華為從1996年就開始跟合益進行合作，2005年華為再度和合益合作，開發(fā)了華為領導力模型。對于領導力素質的評價，不像一般寫評語，用一些非常通用的、非常含糊、放之四海而皆準的評價，而是要求必須基于具體的事例。一方面他們可以比較深刻的了解公司進行管理變革的背景、過程，深刻的了解變革的思想、方法是怎樣發(fā)生。2華為的干部選拔程序華為在干部選拔過程中間是采用三權分立的方式，這三個權利是：建議權、評議權和否決權。這里要給大家介紹一下華為的AT，也就是行政管理團隊。比如說中國地區(qū)部。譬如說干部選拔評議、績效考核、調薪、股權發(fā)放等等。也就是由建議權行使的組織的上級部門來行使。在干部日常管理的過程中間行使彈劾權，這個否決權和彈劾權都是要有基礎的，要有依據。華為叫做干部的資質型發(fā)展，對于關鍵崗位的干部，如果管理跨度比較大，那么華為還會單獨給他們進行新干部上崗的90天轉身計劃。因此華為非常重視對于一線基層干部轉身的過程，也開發(fā)了相應的基層干部在崗角色認知和實踐的檢驗項目，這個項目里會進行核心價值觀的學習研討、角色認知的研討，一共有一周的時間。就是說華為的干部一定是要從基層一線來的，沒有基層一線成功實踐經驗的人員是不能被選拔成為干部的。華為最早有一個“601干部”，屬于這個崗位清單之內的干部，都是由公司統(tǒng)一來進行管理的，這樣能保證干部能夠跨領域、跨體系的進行調配。華為每年都會對干部進行末尾的淘汰，末位淘汰是分層進行的，高層、中高層和基層都是分層來淘汰10%的干部。譬如我們講到干部板結的問題。對于這樣的情況，總體來講得需要保證公司上上下下的整個干部管理體系的一致性，因此這其中也必不可少的需要去進行監(jiān)查。第二個方面，我認為華為的這種機制的設計讓人佩服。不利的一個方面可能是大量后備人才，在進行了培訓之后，其實真正到有崗位需求的時候，反而得不到滿足。像國家代表崗位數會覆蓋上百個崗位，那么針對關鍵崗位來選拔人才。譬如說干部的選拔標準的建立問題，公司需要一套一以貫之的、自上而下、在各個不同的體系共同的一套干部選拔的標準，這樣可以保證公司不同的層級、不同的部門選拔出來的干部，是他們身上具有一些共同的特征
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