【正文】 我啟發(fā)等多利用發(fā)揮部屬能力的方法。如此一來(lái)，就不會(huì)變成只是上級(jí)意見(jiàn)的發(fā)表，而能達(dá)到雙方意見(jiàn)的溝通。 解決問(wèn)題的熱情相當(dāng)重要，但光有這股熱情仍無(wú)法得到效果。大多數(shù)管理者都自認(rèn)為自己具備了問(wèn)題意識(shí)。提高問(wèn)題解決能力最有效的方法是，憑借問(wèn)題解決而學(xué)到的東西。 (3)借助解決問(wèn)題而思考。學(xué)習(xí)問(wèn)題解決的手法固然重要，同時(shí)還必須提高研究解決方法的能力。基本上要考慮讓部屬了解發(fā)生問(wèn)題的因素、阻礙它的因素，以及在積極解決問(wèn)題方面， 對(duì)部屬所期望的行動(dòng)。 (2)解決問(wèn)題的態(tài)度如何。與同事共同解決問(wèn)題時(shí)，應(yīng)該相互建議、援助、合作。每位部屬的反應(yīng)都不同，所以可以利用平日同事間的閑聊、工作座談會(huì)小組活動(dòng)等了解部屬對(duì)問(wèn)題解決的反應(yīng)(診斷10)。在部門(mén)中的改革方面，管理者應(yīng)自知自己是這份任務(wù)的當(dāng)事者，也是一位推動(dòng)者。因此，除了推動(dòng)職責(zé)的改革與改善之外，將目標(biāo)共有化也是不可欠缺的要件。如果你習(xí)慣了繁忙的生活，那么就該注意，一切的事物將會(huì)因忙碌而變得沒(méi)有創(chuàng)意性了。所以要推動(dòng)改革，就要制定能突破現(xiàn)狀的目標(biāo)。由于遇到障礙，或許可能取得上司、相關(guān)人員的的協(xié)助。有持觀望態(tài)度的部屬，也有不怕麻煩的部屬所以管理者要制造一個(gè)大家都愿意推行改革、改善的氣氛。 (2)掌握職責(zé)的實(shí)際狀態(tài)，研究改革的方向及目標(biāo)。相關(guān)的做法可以參考診斷2。其方法有很多，例如：①盡可能多收集資料(診斷7)?；蛟S有些話不好意思說(shuō)出來(lái)，所以應(yīng)積極地了解部屬的想法。此外，在現(xiàn)有的程序中若有成果時(shí)，應(yīng)善于利用該項(xiàng)成果。 □ 職責(zé)改善方法診斷 職責(zé)改善方法診斷目的 (1) 排除阻礙改革的因素。而在表明改革、改善的目標(biāo)之前，若能這么做，就很容易將目標(biāo)共有化。遇有改革阻礙，若置之不理，管理的改革就無(wú)法推行。積極地將必要的信息、資料公布給部屬知道，如此可提高改革、改善的意愿。由于改革、改善會(huì)改變現(xiàn)狀。 (5)指導(dǎo)和援助目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)所必要的事物與方法。 □ 推動(dòng)職責(zé)改善診斷 1. 推動(dòng)職責(zé)改善診斷目的從日?；顒?dòng)中尋求改善的方法。若有想到什么該注意的事項(xiàng)就把它記下來(lái)，并運(yùn)用于改善上。此外還應(yīng)反復(fù)思考你所記錄下來(lái)的事項(xiàng)，如此一來(lái)，剛開(kāi)始所想到的意見(jiàn)將會(huì)逐漸的具體化。然后依重要程度的先后順序，計(jì)劃性地著手改善。 (4)收集某一重點(diǎn)事項(xiàng)的信息、資料。 □ 職責(zé)改善提案診斷 職責(zé)改善提案診斷目的讓部屬主動(dòng)地發(fā)覺(jué)、思考。向部屬?gòu)?qiáng)調(diào)提案的必要性。 (2)讓部屬了解改善的必要性，激發(fā)其能動(dòng)性。  (3)研究如何利用改善的機(jī)會(huì)。例如，部屬覺(jué)得提案的程序很麻煩，就必須改進(jìn)。但實(shí)際上，在不知不覺(jué)中就會(huì)發(fā)生部門(mén)毛病，甚至犯了安于部門(mén)的毛病而不自覺(jué)。所謂發(fā)現(xiàn)癥狀，就是平日觀察是否有癥狀出現(xiàn)。除了自己發(fā)現(xiàn)癥狀外，也可以請(qǐng)其他部門(mén)的監(jiān)督或上司給予檢查，并聽(tīng)取他的意見(jiàn)。 (3)與部屬共同指出癥狀。人都有不想改變現(xiàn)狀，但又不滿于現(xiàn)狀希望有所變化的矛盾心理。仔細(xì)觀察部屬是否把部門(mén)目標(biāo)共有化當(dāng)成是自己的目標(biāo)，是否把自己看成當(dāng)事者，并且執(zhí)行到何種程度(診斷2)。  改善提案件數(shù)的多少，并無(wú)法評(píng)定部屬是否熱心于改善，但可以觀察出部屬是否有繼續(xù)提案的態(tài)度。平日若不探索改善資料，就無(wú)法提出改善案(診斷9)。但是仍然可以讓部屬察覺(jué)到，并加以深思這種不良的習(xí)慣。這可說(shuō)是職責(zé)毛病的頭號(hào)癥狀，所以管理者必須詢問(wèn)部屬，距離前一次的改善有多久的時(shí)間?何時(shí)決定工作的執(zhí)行準(zhǔn)則?工作是否有變化?工作之中有否有所發(fā)現(xiàn)?是否有任何問(wèn)題等，并告知部屬相關(guān)的信息、資料，反問(wèn)部屬若有這么一回事，該怎么處理等。特別是工作一習(xí)慣了，就會(huì)省略一些應(yīng)有的動(dòng)作，也容易輕視這件應(yīng)該做的工作。診斷9則是確認(rèn)這些舉動(dòng)的例子 。為了期望部屬積極的行動(dòng)與協(xié)助，就必須讓部屬明白，并謀求管理的方向、目標(biāo)的共有化。 3. 除了提高部門(mén)的活力，有效率地進(jìn)成目標(biāo)的同時(shí)，還應(yīng)關(guān)心部屬，讓部屬有充實(shí)感，讓部屬得以成長(zhǎng)。其原因很多，但身為管理者應(yīng)該反省，是否尊重屬的自主性，讓部屬主動(dòng)思考、行動(dòng)。即使自認(rèn)為非常了解部屬，但也必須再檢討是否有遺漏之處?是否發(fā)掘部屬的潛在能力?此外，公司在用人時(shí)多半都有許多限制，而管理者是否在容易發(fā)揮能力的工作流程、小組的編制、程序的安排等方面下功夫，是獲得成果不可缺少的要件。有了目標(biāo)就會(huì)有生氣，會(huì)注意能力的發(fā)揮。 管理者如對(duì)部屬的要求及期待太遲鈍的話，將會(huì)引起部屬的不滿，而部屬也會(huì)因此喪失工作的意愿。 10.管理者應(yīng)注重本身的活性化 管理者本身若沒(méi)有活力，部屬也難顯出活力。 (2)了解部屬的要求與工作士氣的實(shí)際情況。 公司以提升活力作為經(jīng)管課題時(shí)，應(yīng)將方針解釋給部屬了解，并取得共通的理解。所以在以促進(jìn)活性化為前提時(shí)，必須加深部屬對(duì)職責(zé)與工作的 認(rèn)識(shí)。因?yàn)橐话闳藢?duì)于職責(zé)中的缺點(diǎn)都會(huì)加以指責(zé)或抱怨，但卻 不知道職責(zé)的特征(優(yōu)點(diǎn))。在該 掌握事物中，對(duì)活性化特別重要的事，除了每位部屬的態(tài)度、能力、經(jīng)驗(yàn)、特征及公司內(nèi)外 的教育訓(xùn)練之外，其他還必須如診斷6—10所列舉的例子一般。 　 2．活性管理方法診斷說(shuō)明 當(dāng)今，“活性化”已成為流行的話題。 (1)提高活力，應(yīng)本著積極努力的態(tài)度。尋找活性化目標(biāo)的方向有：①公司或上司的期待，②職責(zé)的實(shí)況與問(wèn)題點(diǎn)，③部屬的要求或期待等(診斷3)。 (4)擬定執(zhí)行計(jì)劃。 (6)安定部門(mén)。在研究活性化的方法時(shí)要尊重部屬的自主性，有效地利用部屬的能力，讓部屬主動(dòng)地思考與行動(dòng)，讓部屬輕易地發(fā)揮能力，肯定部屬，讓部屬有充實(shí)感等等，這些都是有利于部屬進(jìn)步的舉動(dòng)。 (2)讓部屬理解所負(fù)責(zé)的工作，并具備主角意識(shí)。此外，讓部屬關(guān)心自己所負(fù)責(zé)的工作(診斷3)，注重指示工作的方法(診斷6)，這些都可以讓部屬具備主角意識(shí)，主動(dòng)思考和行動(dòng)。以此為基本，再依本人的態(tài)度、能力及工作的不同，采取適當(dāng)?shù)姆椒?診斷5)。培養(yǎng)人材時(shí)并非只注意個(gè)人的外在能力，還應(yīng)發(fā)掘其潛在能力。委托一件可以發(fā)揮能力的工作是最適合不過(guò)的事，但若有某些限制而無(wú)法如愿時(shí)就該重新編排工作，拓展工作的范圍，將幾件工作集中分派給多數(shù)人負(fù)責(zé)，以替換小組內(nèi)的工作。④籌劃工作的處理方式(診斷4，“策動(dòng)部屬”診斷6)。為了避免障礙的發(fā)生，就該擬定計(jì)劃使工作的流程順暢，向部屬解說(shuō)工作的計(jì)劃(進(jìn)度)；并取得部屬的理解，做好事前準(zhǔn)備工作，提出必要的情報(bào)，給予援助等(診斷7—9)。 (4)公平地給予評(píng)價(jià)與肯定。此外， 不只是管理者，上司或同事之間也該彼此肯定。所以平日就要奠定職責(zé)管理的基礎(chǔ)，小組的活性化也同樣要這么做。而且一旦被歸屬在杰出的小組中，就能有高度的歸屬感，會(huì)與成員共同合作，為小組貢獻(xiàn)所學(xué)。因此全體成員應(yīng)毫無(wú)顧慮、毫不吝惜地提出意見(jiàn)，而且要相互重視所提出的意見(jiàn)。 (4)彼此建議，相互肯定。 活性啟發(fā)能力診斷一 1. 診斷目的 不可抑制個(gè)人能力的發(fā)揮，要善加利用，并且推動(dòng)、指導(dǎo)、幫部屬提高小組的力量。 (2)研究合作的方式，并切實(shí)實(shí)行。 (3)研究人員的編制。讓部屬研究行動(dòng)的目標(biāo)，及適切的實(shí)施方法。所以必須想個(gè)適合小組的援助對(duì)策，并促使小組能主動(dòng)且活躍地從事小組活動(dòng)。 □ 活性啟發(fā)能力診斷二 1. 診斷目的  (1)不要把中高年齡者當(dāng)作累贅，應(yīng)了解他們，與他們?nèi)诤显谝黄?。這么一來(lái)，就必須靈活運(yùn)用高齡者這也是高齡者所期望的。 (1)了解高齡者的態(tài)度及能力。人隨著年齡的增長(zhǎng)，在能力、體力、機(jī)能等方面都會(huì)有差異，所以應(yīng)掌握每個(gè)人不同之處，研究相應(yīng)的辦法。如果人的年齡大了，即使能力未改變，體力與機(jī)能卻都會(huì)低落。要逐步適應(yīng)，管理者必須堅(jiān)持靈活運(yùn)用高齡者的原則，以提高高齡者活力。 2. 活性環(huán)境診斷說(shuō)明 (1)征詢本人的意見(jiàn)，以便找到適合的職務(wù)。這時(shí)必須注意的一個(gè)意識(shí)是，尋找適合的職務(wù)并非要把高齡者趕出去，而是要更充分地運(yùn)用高齡者的力與優(yōu)點(diǎn)，這一點(diǎn)也必須對(duì)高齡者解釋得很透徹才行。此外，調(diào)出高齡者的管理者也要指導(dǎo)高齡者不必對(duì)轉(zhuǎn)調(diào)的單位感到不安。因此為了避免高齡者受傷，就必須改善或重新評(píng)估機(jī)器設(shè)備與建筑物。如果依賴某人的話，事情不僅沒(méi)有結(jié)果，而且也可能會(huì)因?yàn)楦械交钚曰倪M(jìn)展很困難而想逃避。同樣地，要提高部屬的工作士氣時(shí)也該了解這點(diǎn)，所以不妨也研究一下自己需要哪方面的因素來(lái)刺激自己的工作士氣。管理者的態(tài)度若很堅(jiān)定的話，就能提高工作的意愿。追究起來(lái)就是自己未認(rèn)真推行活性化運(yùn)動(dòng)。了解自己是一件很難的事，但是，不妨要求上司給予評(píng)價(jià)、自我評(píng)價(jià)，或通過(guò)別人來(lái)觀察自己，(從別人的態(tài)度或行為來(lái)反觀自己)，閱讀書(shū)籍以自我反省、重新評(píng)估自己的行為。 (1)不要只利用機(jī)會(huì)發(fā)揮能力，還必須制造機(jī)會(huì)。 (2)制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，并自主管理。此外，憑著制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)的機(jī)會(huì)，還可以挖掘自己的潛在能力。然而也并非要求上司轉(zhuǎn)移權(quán)限，而是促使上司轉(zhuǎn)移，具體地說(shuō)，例如：擬定計(jì)劃或問(wèn)題解決對(duì)策，并向上司說(shuō)明，以取得上司的委托等，設(shè)法受到上司的信賴，讓上司覺(jué)得托付你絕對(duì)沒(méi)問(wèn)題。體力一低落就很容易疲倦，相對(duì)地，能力也就無(wú)法充分地發(fā)揮了。  (1)應(yīng)本著怎樣的態(tài)度面對(duì)公司或職責(zé)的目標(biāo)。所以在事前必須掌握這些必要的因素。而是必須要明白該掌握什么，以及掌握到怎樣的程度，并進(jìn)而確認(rèn)部屬的理解程度。因此最好能確認(rèn)部屬目前正處于怎樣的狀態(tài)。以活性化為例，最重要的事是對(duì)工作應(yīng)本著主角意識(shí)，主動(dòng)地去思考，采取行動(dòng)，這也是對(duì)工作的積極態(tài)度的焦點(diǎn)所以必須確認(rèn)部屬的態(tài)度。工作士氣的有無(wú)，與工作的處理方法是兩碼事，所以必須觀察一個(gè)人的工作士氣以及他如何完成工作。 (3)以怎樣的態(tài)度及行動(dòng)來(lái)面對(duì)工作的變化。想提高部屬的能力，就該擴(kuò)展工作的范圍、提高素質(zhì)，或利用重新編排工作或替換工作，以促使部屬多能力化。①目標(biāo)是否共有化。大家是否能共同研究提出意見(jiàn)、總結(jié)意見(jiàn)、付諸行動(dòng)等一連串的進(jìn)展、方法；大家是否會(huì)分配任務(wù)，而不會(huì)全部依賴某個(gè)人去做。評(píng)價(jià)的工作要由管理者來(lái)做，但在實(shí)施之前也希望部屬能彼此做個(gè)評(píng)價(jià)。 (3)是否參加小組活動(dòng)。部屬的行為有下列幾項(xiàng)。 (2)是否彼此肯定、相互援助。 (3)采取行動(dòng)時(shí)不會(huì)造成對(duì)方的困擾。 (4)是否謀求意見(jiàn)的溝通。而且也應(yīng)觀察部屬能否制定共同的行動(dòng)目標(biāo)，并加予完成。 2. 部屬不長(zhǎng)進(jìn)，是因?yàn)楣芾碚卟唤虒?dǎo)部屬，所以要認(rèn)真地教育部屬 有些管理者感嘆，雖然教導(dǎo)部屬，可是部屬就是不長(zhǎng)進(jìn)。 3. 通過(guò)日常的管轄內(nèi)管理培育部屬，并經(jīng)常地實(shí)施 培育部屬并沒(méi)有一定的模式或方法。推托沒(méi)時(shí)間或沒(méi)機(jī)會(huì)培育人材的話，就表示這位管理者沒(méi)有心意要制造機(jī)會(huì)來(lái)培育人材。因此，管理者應(yīng)研究如何制造一個(gè)可促進(jìn)部屬成長(zhǎng)的管轄范圍。所以對(duì)結(jié)果一定要進(jìn)行“評(píng)價(jià)”?！币虼嗽谂嘤繉贂r(shí)，部屬若有學(xué)習(xí)的意愿的話，就必定能達(dá)到事半功倍的效果了。應(yīng)該重視部屬的獨(dú)立性，并助長(zhǎng)或援助它。 □培育部屬態(tài)度診斷 1. 培育部屬態(tài)度診斷目的 (1)本著使命感與堅(jiān)定的信念，認(rèn)真地為部屬著想，培育部屬。態(tài)度若含糊，或上司指示才行動(dòng)的態(tài)度，只會(huì)使培育虛有其表、空洞化。應(yīng)多費(fèi)心于策動(dòng)部屬。 (4)認(rèn)真積極地培育部屬，就不會(huì)造成空洞化。培育訓(xùn)練如果有空才去做，或只是短暫性的話，是得不到什么成果的。 □ 培育部屬方法診斷一 1診斷目的 擬定計(jì)劃，可避免有所遺漏并能持之以恒。 (2)報(bào)告培育的計(jì)劃，并取得上司的協(xié)助。推行培育訓(xùn)練時(shí)如果遺漏了重要的事項(xiàng)，其結(jié)果只會(huì)造成阻礙，毫無(wú)成果可言。除了向上司報(bào)告計(jì)劃外，還必須確實(shí)地執(zhí)行。所以也必須明確地知道重點(diǎn)所在(診斷8)。⑥在實(shí)施培育政之后，要評(píng)價(jià)方法與成果(診斷9)。JT)中所得不到的特征。Off即使指導(dǎo)同樣的內(nèi)容，但并非每個(gè)人適用的方式都一樣，應(yīng)選擇適合每位部屬的不同指導(dǎo)方式。此外，身邊周?chē)加锌扇∮玫慕滩模詰?yīng)借機(jī)啟發(fā)部屬的興趣。如果沒(méi)有實(shí)行就表示并沒(méi)有教導(dǎo)。這些問(wèn)題也不容易忽視，應(yīng)重新評(píng)估并改善管理部門(mén)的管理。如果需求不明確的話，培育的工作就只不過(guò)是表面上的形式而已。例如診斷1是觀察是否可利用人事考核結(jié)果發(fā)現(xiàn)需求。另一方面若要部屬力求明確化，則可與部屬共同確認(rèn)需求。如果不分析部門(mén)內(nèi)所發(fā)生的問(wèn)題或抱怨的原因，而導(dǎo)致工作延誤或采取過(guò)失的應(yīng)變措施，那就無(wú)法得知具體的需求了。 2. 培育部屬計(jì)劃診斷說(shuō)明 (1)擬定的實(shí)行計(jì)劃不確實(shí)，實(shí)行就會(huì)成為空話。一般我們所稱的5W1H(或6W2H)，在此則有“為誰(shuí)”“為何目的”“何種程度”“由誰(shuí)(指導(dǎo)的人)”“以何種方法”“地點(diǎn)”“什么時(shí)候”“何種機(jī)會(huì)”“時(shí)間(時(shí)數(shù)或次數(shù))”“從何時(shí)到何時(shí)為止”“使用的教材機(jī)器設(shè)備、器具類(lèi)”“費(fèi)用”等?！笆褂媒滩摹眲t指平日就要收集指導(dǎo)的內(nèi)容與方法，并將視為教材的信息、資料、事例等加以整理以便于利用。如果馬馬虎虎的話，執(zhí)行上就會(huì)有困難。而計(jì)劃則是避免忽略執(zhí)行所必要的條件，所以必須擬定執(zhí)行計(jì)劃。 在指導(dǎo)部屬方面有高手，相對(duì)地也有較為笨拙的人。 (1)找出作為指導(dǎo)前提的事物。如果雙方有差異，必要點(diǎn)就無(wú)法一致(診斷3)。管理者應(yīng)靈活運(yùn)用診斷6等方法，與部屬共同確認(rèn)必要點(diǎn)。 (3)編制手冊(cè)以便有效地推行指導(dǎo)。 掌握重點(diǎn)指導(dǎo)。因此必須視部屬每個(gè)人的態(tài)度、能力、經(jīng)驗(yàn)，而采取不同的指導(dǎo)方法(診斷1)。 (2)不令人有被強(qiáng)迫的感覺(jué)。雖然有此一類(lèi)型方法的例子，但最重要的是不要太專(zhuān)注于方法。所以在安排程序時(shí)應(yīng)考慮接受指導(dǎo)的一方，而不是指導(dǎo)的一方。如果確實(shí)學(xué)會(huì)，應(yīng)以事先決定好的方法進(jìn)行評(píng)價(jià)，另一方面，如果學(xué)習(xí)上花很多時(shí)間，則應(yīng)追究其原因，并檢查指導(dǎo)方法。機(jī)會(huì)指導(dǎo)是部門(mén)指導(dǎo)的特征。此一覽表應(yīng)貼在明顯之處，偶爾要閱讀一遍，是不忘利用機(jī)會(huì)的方式。此外也要研究指導(dǎo)事項(xiàng)與程序。類(lèi)似這些工作可以事先記在一覽表里，如此將有助于利用機(jī)會(huì)指導(dǎo)部屬。事先預(yù)備表格，記錄對(duì)象、內(nèi)容、利用機(jī)會(huì)、指導(dǎo)次數(shù)等，并確認(rèn)機(jī)會(huì)指導(dǎo)的程度，這也是一種方法。管理者應(yīng)認(rèn)識(shí)對(duì)培育部屬而言，自我啟發(fā)是相當(dāng)重要的工作，所以必須弄清不能自我啟發(fā)