【正文】 型項(xiàng)目或大型復(fù)雜項(xiàng)目，特別是業(yè)主的管理能力不強(qiáng)的情況。增加了管理費(fèi)。市政、人防、綠化、開工等手續(xù)，采購(gòu)施工承包商和監(jiān)理服務(wù)單位等內(nèi)容。由代建人代行項(xiàng)目業(yè)主的職能，依據(jù)國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)，辦理有關(guān)審批手續(xù)，自主選擇工程服務(wù)商和承包商?！　墓こ添?xiàng)目的代建階段來分，“代建制”的實(shí)施方式分為全過程代建和兩階段代建。即將建設(shè)項(xiàng)目分為項(xiàng)目前期工作階段代建和項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施階段代建。授權(quán)代建人辦理開工申請(qǐng)報(bào)告，取得施工許可證，通過招標(biāo)選擇施工單位，組織管理協(xié)調(diào)工程的施工建設(shè)，履行工程如期竣工驗(yàn)收和交付使用的職責(zé)，負(fù)責(zé)保障工程項(xiàng)目在保修期內(nèi)的正常使用。BT(Build—Transfer)建造—移交等十余種。私營(yíng)部門完全依賴向使用者的收費(fèi)回收投資、賺取利潤(rùn)，項(xiàng)目最終是否移交政府取決于采用BOT或BOO的方式。向使用者收費(fèi)?！　」こ添?xiàng)目總控包括費(fèi)用控制(CostControlling)、進(jìn)度控制(TimeControlling)、質(zhì)量控制(QuMityControlling)、合同控制(Contract Controlling)和資源控制(ResourceControlling)?！　?2)工程項(xiàng)目總控是一種高層次的工程項(xiàng)目管理咨詢活動(dòng)，對(duì)知識(shí)要求較高?！　、蹖?duì)影響工程項(xiàng)目目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)，對(duì)可能產(chǎn)生的偏差提出糾偏控制建議?！　?HSE)管理受到前所未有的重視。　　(2)努力使工程項(xiàng)目投資控制在預(yù)定或可接受的范圍之內(nèi)。　　(3)從管理方式上看，在項(xiàng)目建設(shè)過程中業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的管理大都采用間接而非直接方式?！　?4)根據(jù)項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模、建設(shè)內(nèi)容和國(guó)家有關(guān)規(guī)定對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行決策并報(bào)請(qǐng)有關(guān)部門審批、核準(zhǔn)或備案。 (　　4)組織落實(shí)項(xiàng)目建設(shè)用地，辦理土地征用、拆遷補(bǔ)償及施工場(chǎng)地的平整等工作。　　(三)項(xiàng)目實(shí)施階段的主要任務(wù)：　　(1)需由業(yè)主出面辦理的各項(xiàng)批準(zhǔn)手續(xù)，如施工許可證，施工過程中可能損壞道路、管線、電力、通信等公共設(shè)施等方面，需取得法律、法規(guī)規(guī)定的申請(qǐng)批準(zhǔn)手續(xù)等?！　?5)聘請(qǐng)咨詢監(jiān)理機(jī)構(gòu)，督促監(jiān)理工程師及時(shí)到位，履行職責(zé)?！　?9)協(xié)調(diào)處理施工現(xiàn)場(chǎng)周圍地下管線和鄰近建筑物、構(gòu)筑物，及有關(guān)文物、古樹等的保護(hù)工作，并承擔(dān)相應(yīng)費(fèi)用。　　()組織有關(guān)方面對(duì)施工單位擬交付的工程進(jìn)行竣工驗(yàn)收和工程決算。　　(6)進(jìn)一步明確項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)后與施工方、咨詢工程師等各方的關(guān)系?！　?4)保證國(guó)家整體投資規(guī)模與外債規(guī)模在合理的可控制的范圍內(nèi)進(jìn)行。　　(3)可采用的管理手段是最全面的?！　?6)政府在管理中強(qiáng)調(diào)發(fā)揮中介組織的作用。擬建項(xiàng)目是否符合有關(guān)產(chǎn)業(yè)政策的要求。　　外商投資項(xiàng)目，政府還要從市場(chǎng)準(zhǔn)入、資本項(xiàng)目管理等方面進(jìn)行核準(zhǔn)?！　。骸　「黝愓顿Y資金，包括預(yù)算內(nèi)投資、各類專項(xiàng)建設(shè)基金、統(tǒng)借國(guó)外貸款等。采用投資補(bǔ)助、轉(zhuǎn)貸和貸款貼息方式的，只審批資金申請(qǐng)報(bào)告。　　(2)行業(yè)影響分析。涉及國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全的項(xiàng)目，應(yīng)分析擬建項(xiàng)目對(duì)經(jīng)濟(jì)安全的影響，提出維護(hù)經(jīng)濟(jì)安全的措施?！　≡趪?guó)家發(fā)展改革委員會(huì)關(guān)于實(shí)行核準(zhǔn)制的《項(xiàng)目申請(qǐng)報(bào)告通用文本》中明確規(guī)定，《項(xiàng)目申請(qǐng)報(bào)告》應(yīng)有“社會(huì)影響分析”的章節(jié)，主要內(nèi)容包括：　　(1)社會(huì)影響效果分析?！　?2)實(shí)行審批制的建設(shè)項(xiàng)目，建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)在報(bào)送可行性研究報(bào)告前完成環(huán)境影響評(píng)價(jià)文件報(bào)批手續(xù)。　　對(duì)環(huán)境可能造成重大影響，并列入《國(guó)家環(huán)境保護(hù)總局審批環(huán)境影響評(píng)價(jià)的建設(shè)項(xiàng)目目錄》的建設(shè)項(xiàng)目，其環(huán)境影響評(píng)價(jià)文件由國(guó)家環(huán)境保護(hù)總局審批?！　?5)對(duì)國(guó)家明令淘汰和禁止發(fā)展，各級(jí)環(huán)境保護(hù)行政主管部門一律不得受理和審批?！　?4)地質(zhì)災(zāi)害影響分析。第三節(jié) 承包商對(duì)項(xiàng)目的管理（略）第四節(jié) 銀行對(duì)貸款項(xiàng)目的管理　　一、銀行對(duì)貸款項(xiàng)目管理的目的和特點(diǎn)　　(一)銀行對(duì)貸款項(xiàng)目管理的基本含義：這類管理重點(diǎn)是對(duì)資金投入進(jìn)行評(píng)審和對(duì)資金投入與使用進(jìn)行控制和監(jiān)督，以及進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制等?！　《y行對(duì)貸款項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容　　(一)貸前管理 (1)受理借款人的借款申請(qǐng)。 (5)對(duì)貸款項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估?！　?二)貸后管理　　　　貸后檢查是指在貸款發(fā)放之后，定期或不定期地對(duì)貸款的運(yùn)行情況進(jìn)行檢查分析?！　　！　?3)經(jīng)營(yíng)效率分析： 存貨周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、原材料周轉(zhuǎn)率、在產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、股東權(quán)益周轉(zhuǎn)率、 主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率?！　　！　?3)項(xiàng)目建設(shè)合法性分析?！　?7)根據(jù)被評(píng)估項(xiàng)目的市場(chǎng)前景和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力分析，預(yù)測(cè)項(xiàng)目的銷售計(jì)劃和銷售價(jià)格，評(píng)估影響銷售計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)狀況?！　?11)相關(guān)單位的資質(zhì)評(píng)價(jià)?！　?四)銀行效益和貸款風(fēng)險(xiǎn)分析：　　(1)銀行效益評(píng)估。第五節(jié) 咨詢工程師對(duì)項(xiàng)目的管理　　一、咨詢工程師參與管理的目的和特點(diǎn)　　(一)咨詢工程師的含義　　(二)咨詢工程師參與管理的目的：　　(1)保障委托方實(shí)現(xiàn)其預(yù)期目標(biāo)?！　?2)咨詢工程師的管理內(nèi)容視委托情況而變化?！　《?、咨詢工程師參與管理的主要任務(wù)　　(一)項(xiàng)目決策階段：　　(1)完成相應(yīng)調(diào)查分析報(bào)告?！　?5)完成相關(guān)上報(bào)有關(guān)部門的報(bào)告，如項(xiàng)目建議書、可行性研究報(bào)告、項(xiàng)目核準(zhǔn)申請(qǐng)報(bào)告、資金申請(qǐng)報(bào)告、項(xiàng)目備案申請(qǐng)報(bào)告等，受相應(yīng)機(jī)關(guān)委托，對(duì)上述報(bào)告進(jìn)行評(píng)估。　　(3)協(xié)助業(yè)主完成或接受業(yè)主委托進(jìn)行設(shè)備采購(gòu)、施工招標(biāo)工作?！　?三)項(xiàng)目實(shí)施階段　　(1)按委托方的要求，向施工單位進(jìn)行項(xiàng)目設(shè)計(jì)圖紙的技術(shù)交底，審查施工組織設(shè)計(jì)。　　(5)按有關(guān)規(guī)定對(duì)項(xiàng)目施工過程中的有關(guān)問題及時(shí)妥善地進(jìn)行處理。具體包括：　　(1)項(xiàng)目目標(biāo)和過程評(píng)價(jià)?！　?2)正確響應(yīng)委托方的要求?！　?3)成立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?！　≡跍贤ㄖ兄攸c(diǎn)解決以下三方面問題：　　1)原委托協(xié)議或合同簽訂過程中顧客提供的情況與實(shí)際情況有差異，為此咨詢工程師采取的措施、工作安排和工作量變化，以及可能產(chǎn)生的時(shí)間變化等。(2)加強(qiáng)協(xié)作和配合。 (3)各項(xiàng)工作都要按計(jì)劃運(yùn)行，按計(jì)劃完成。　　(4)對(duì)費(fèi)用控制的要求?！　?4)上級(jí)主管單位的意愿。工程項(xiàng)目計(jì)劃可以分為項(xiàng)目工作計(jì)劃、費(fèi)用計(jì)劃、進(jìn)度計(jì)劃、變更控制計(jì)劃、項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃、資源需求與供應(yīng)計(jì)劃、人員組織計(jì)劃、文件控制計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃和項(xiàng)目支持計(jì)劃等內(nèi)容?！　?3)促進(jìn)工程項(xiàng)目相關(guān)各方之間的協(xié)調(diào)和溝通?！　?3)工程項(xiàng)目計(jì)劃通常要在多個(gè)方案中進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)和篩選，最終形成一個(gè)可行的——能夠?qū)嵤┎⑦_(dá)到預(yù)期目標(biāo)，最優(yōu)的——實(shí)現(xiàn)資源最佳配置的方案?！　、軈R總各工作包的計(jì)劃，安排協(xié)調(diào)一致的進(jìn)度計(jì)劃?！　?三)工程項(xiàng)目計(jì)劃的實(shí)施與控制　　　　　　(1)建立計(jì)劃實(shí)施的監(jiān)測(cè)記錄體系和統(tǒng)計(jì)報(bào)告制度?！　?3)采取措施糾正偏差。能微調(diào)就微調(diào)，能局部調(diào)整就局部調(diào)整。　　(5)變更評(píng)審前要與有關(guān)部門進(jìn)行反復(fù)協(xié)商溝通。績(jī)效評(píng)價(jià)一般是指建設(shè)過程中的績(jī)效評(píng)價(jià)，有的稱為項(xiàng)目跟蹤評(píng)價(jià)或中間評(píng)價(jià)。　　(4)盡早發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目實(shí)施的問題，以便提前采取措施?！　《ㄆ谠u(píng)價(jià):是指建設(shè)過程中的月度、季度、年度評(píng)價(jià)?！　」こ添?xiàng)目計(jì)劃和工作成果是績(jī)效報(bào)告輸入的重要內(nèi)容，績(jī)效報(bào)告的主要內(nèi)容包括狀態(tài)報(bào)告、進(jìn)展報(bào)告、預(yù)測(cè)和變更申請(qǐng)。編寫績(jī)效報(bào)告前，另一種常用的方法是召開狀態(tài)評(píng)審會(huì)議。(3)決策要求?！　∪⒐こ添?xiàng)目溝通的重要性　　(1)為項(xiàng)目的決策和計(jì)劃提供信息?！　∷摹贤ǚ绞剑簳嬲降?、書面非正式的、口頭正式的和口頭非正式的溝通。　　(4)要注意溝通的主動(dòng)性?！　∥?、提高溝通的有效性　　(一)有效溝通需要的基本條件　　溝通的有效性，主要取決于發(fā)送者和接收者對(duì)溝通的態(tài)度和環(huán)境?！　?二)有效溝通的途徑　　(1)明確希望通過溝通所達(dá)到的目標(biāo)，并做好工程項(xiàng)目的溝通計(jì)劃安排?！　?5)要使用簡(jiǎn)單、明確的表達(dá)，做好工程項(xiàng)目信息傳播管理。包括范圍定義、范圍確認(rèn)、變更控制?！　?2)確定在履行合同義務(wù)期間對(duì)工程進(jìn)行測(cè)量和控制的基準(zhǔn)，即：劃分的獨(dú)立單元要便于進(jìn)度測(cè)量，目的是及時(shí)計(jì)算已發(fā)生的工程費(fèi)用。工作分解結(jié)構(gòu)是一種層次化的樹狀結(jié)構(gòu)，是以可交付成果為對(duì)象，將項(xiàng)目劃分為較小和更便于管理的項(xiàng)目單元，一直將可交付成果分解到工作包和作業(yè)小組。三級(jí)為單位工程。 一般地，前三級(jí)由業(yè)主做出規(guī)定，更低級(jí)別的分解則由承包商完成并用于對(duì)承包商的施工進(jìn)度進(jìn)行控制。②向與項(xiàng)目有關(guān)的組織和個(gè)人分配任務(wù)。建立工作分解結(jié)構(gòu)需要完成下列工作：　　(1)識(shí)別可交付成果與有關(guān)工作。　　(5)核實(shí)工作分解的程度是否必要和已經(jīng)滿足控制要求?！　∫?、范圍確認(rèn)的依據(jù)：　　(一)完成的可交付成果　　(二)項(xiàng)目合同文件　　(三)評(píng)價(jià)報(bào)告　　(四)工作分解結(jié)構(gòu)?！　》秶_認(rèn)通常包括以下三個(gè)基本步驟：　?、贉y(cè)試，即借助于工程計(jì)量的各種手段對(duì)已完成的工作進(jìn)行測(cè)量和試驗(yàn)。第三節(jié) 工程項(xiàng)目范圍變更控制　　項(xiàng)目范圍變更是項(xiàng)目變更的最重要內(nèi)容。范圍變更控制必須完全與其他的控制過程(如時(shí)間控制、質(zhì)量控制等)相結(jié)合才能收到更好的控制效果?！　I(yè)主提供的設(shè)計(jì)圖紙，圖紙上的內(nèi)容并不一定全部是該承包商必須完成的工作。　　(三)變更令，大部分變更請(qǐng)求是由于下列原因造成的：　　(1)由于外界的因素，如政府法規(guī)的變化。　　(一)申請(qǐng)變更：咨詢工程師、業(yè)主和承包商均可對(duì)合同工作范圍提出變更請(qǐng)求。 業(yè)主提出變更，則常常是為了提高項(xiàng)目的使用功能和質(zhì)量要求?！　?3)業(yè)主同意支付變更費(fèi)用?！　?2)項(xiàng)目名稱和合同號(hào)?！　、茏兏ぷ鞯木唧w內(nèi)容和變更令附件?！　?7)承包商名稱、承包商授權(quán)代表簽字。　　(2)由咨詢工程師將其改變費(fèi)率和價(jià)格的意圖通知承包商。 (2)總價(jià)方式：用咨詢工程師的人月費(fèi)率進(jìn)行變更工作的估價(jià)。 (4)如雙方在協(xié)商后未達(dá)成一致意見，則咨詢工程師應(yīng)確定他認(rèn)為適當(dāng)?shù)馁M(fèi)率和價(jià)格，并相應(yīng)地通知承包商，同時(shí)將一份副本呈交業(yè)主?！　??！　∩鐣?huì)因素： (1)國(guó)際通行的項(xiàng)目管理方法與慣例。　?。?1)上級(jí)組織的管理模式與制度。(4)組織領(lǐng)導(dǎo)及成員的素質(zhì)。(4)項(xiàng)目進(jìn)度管理。(8)試運(yùn)行和正式運(yùn)營(yíng)管理。(3)項(xiàng)目行政與后勤管理。(2)充分利用社會(huì)的技術(shù)支持，有利于提高社會(huì)對(duì)工程項(xiàng)目的參與程度，有助于取得社會(huì)的理解和支持。　　(三)社會(huì)技術(shù)支持的管理：與專業(yè)機(jī)構(gòu)的交流與聯(lián)系，松散的專家網(wǎng)絡(luò)、專家?guī)煜到y(tǒng)、專家委員會(huì)(高一層次的專家系統(tǒng))和顧問體系(半松散)等。部門設(shè)置的最基本形式是把組織的總體任務(wù)分解成若干個(gè)子任務(wù)，以完成子任務(wù)的單元為基礎(chǔ)形成部門，即工作部門專業(yè)化。　　確定管理幅度時(shí)應(yīng)考慮的主要因素：　　1)管理工作的性質(zhì)。一般情況最高層管理幅度4—8人，基層管理幅度以8—15人為宜?！　?)管理的組織機(jī)構(gòu)之間工作職能的相似性?！　」芾矸鹊亩糠治觥Q策層是指管理目標(biāo)與計(jì)劃的制定者階層。　　(二)部門劃分的方法　　工程項(xiàng)目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業(yè)務(wù)劃分法、區(qū)域劃分法等?！　?三)職務(wù)的確定與分析　　　　(五個(gè)核心維度)：技能多樣性、任務(wù)同一性、任務(wù)重要性、自主性、反饋?！　??！　⌒碌慕M織設(shè)計(jì)原則，主要包括：　　(1)目標(biāo)導(dǎo)向原則?！　?5)彈性設(shè)計(jì)原則?！　?3)當(dāng)項(xiàng)目工作全部由某一職能部門負(fù)責(zé)時(shí)，項(xiàng)目的人員管理與使用變得更為簡(jiǎn)單，使之具有更大的靈活性?！　?三)職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) ：　　(1)項(xiàng)目管理沒有正式的權(quán)威性?！　?5)項(xiàng)目的發(fā)展空間容易受到限制　　二、項(xiàng)目式　　(一)項(xiàng)目式的組織結(jié)構(gòu)形式　　(二)項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：　　(1)項(xiàng)目經(jīng)理是真正意義上的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。　　(4)項(xiàng)目管理指令一致?！　?2)項(xiàng)目組織成為一個(gè)相對(duì)封閉的組織，公司的管理與決策在項(xiàng)目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。同時(shí)，各職能部門考慮其獨(dú)立性，對(duì)其資源的支持會(huì)有所保留，影響項(xiàng)目的最好完成?！　。河幸粋€(gè)專職的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理與運(yùn)行工作，項(xiàng)目經(jīng)理往往來自于公司的專門項(xiàng)目管理部門。此時(shí)的項(xiàng)目經(jīng)理與上級(jí)溝通不得不在其職能部門的負(fù)責(zé)人與公司領(lǐng)導(dǎo)之間做出平衡與調(diào)整?！　?3)各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務(wù)情況來調(diào)整、安排資源力量，提高資源利用率?！　?三)矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)： (1)項(xiàng)目管理權(quán)力平衡困難。(2)項(xiàng)目正常運(yùn)行本身使項(xiàng)目管理的內(nèi)容出現(xiàn)改變?！　?在項(xiàng)目組織再造時(shí)，除要遵循前面介紹的組織設(shè)計(jì)原則外，還要把握以下幾點(diǎn)：　　(1)盡可能保持項(xiàng)目工作的連續(xù)性。　　(4)處理好調(diào)整的時(shí)機(jī)問題。　　(2)工程項(xiàng)目的人力資源管理有時(shí)只是企業(yè)人力資源管理的一部分。　　二、工程項(xiàng)目人力資源管理的一般過程：制訂組織計(jì)劃、人員獲取、團(tuán)隊(duì)發(fā)展以及結(jié)束四個(gè)階段，其中團(tuán)隊(duì)組織計(jì)劃包括人員角色與職責(zé)分工、人員配備管理計(jì)劃、制作組織圖表等內(nèi)容，人員獲取包括人員來源分析、人員獲取實(shí)施、團(tuán)隊(duì)成員確定等工作，團(tuán)隊(duì)的發(fā)展包括使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)保持工作能力的各種途徑與技巧，以及必須的獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)等工作。角色是指在項(xiàng)目工作中誰來做某一事情，而職責(zé)則是回答誰決定某一事情。　　(3)人際關(guān)系界面。(4)預(yù)期的人員安排。(2)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)名錄。抽查時(shí)要注意以下幾個(gè)問題：　　(1)與其他工作結(jié)合進(jìn)行。　　　　　?。?。項(xiàng)目經(jīng)理一般由公司高層領(lǐng)導(dǎo)任命，工作績(jī)效也由高層考核，因此其培養(yǎng)與發(fā)展也往往是由高層決定?！　?2)領(lǐng)導(dǎo)能力?！　?6)較寬的知識(shí)面?！　?2)高尚的職業(yè)道德。(2)有較扎實(shí)的基礎(chǔ)知識(shí)。(二)正式啟動(dòng)項(xiàng)目　?。骸　?1)宣布項(xiàng)目正式開始工作。 (5)宣布并落實(shí)人員分工?！　?三)管理團(tuán)隊(duì)工作　?。骸　?1)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員的工作提出具體要求。　?。?對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用三個(gè)方面的控制是我們通常所說的項(xiàng)目三大控制，重點(diǎn)需把握以下方面：　　(1)進(jìn)行合理的分工與適度的授權(quán)，這是實(shí)現(xiàn)有效控制的前提?！　　　?四)結(jié)束項(xiàng)目：　　(1)項(xiàng)目成果總結(jié)與報(bào)送。第四節(jié) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)：　　一、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)精神：　　(一)團(tuán)隊(duì)：構(gòu)成團(tuán)隊(duì)的基本條件是：成員之間必須有一個(gè)共同的目標(biāo)，而不是各有各自的目標(biāo)。也