【正文】 有效的激勵，外界還有更多的優(yōu)秀人才，他們正被你的競爭對手一個個請走，甚至于你旗下的人才也被挖走……你能高枕無憂嗎？　　在全球經(jīng)濟競爭與協(xié)作中成長起來的優(yōu)秀跨國公司們，它們成功的重要原因是用人的成功。用人大師的十大秘訣 ”用人能夠量材使用，發(fā)揮個人專長，那么各種職位的工作都能做好。中國漢代劉向曾有言：“騏驥雖疾，不遇伯樂，不致千里”。”　　知人善任，若己有焉?！薄　∠匆淮晤^，多次停下來用手握住頭發(fā)；吃一頓飯，多次停下來吐出正在咀嚼的食物；趕緊起身接待來訪的賢士，怕怠慢了天下賢人?！　∶卦E二：知人識人　　《戰(zhàn)國策衛(wèi)將軍文子》：“智莫難于知人?！边x拔與任用人才，遵守一定的法度和標準應(yīng)該不會有偏差?！　∶卦E三：博求廣薦　　明代馮夢龍《古今小說”意謂深入探求人才?！　∪龂苤病懂攭τ咝小罚骸褒堄祉毟≡疲酥诉M待中人。　　唐代韓愈《原人》：“一視而同仁，篤近而舉遠?！薄蹲髠鳌　⊥瑫r，對待人才，你必須一視同仁。賢不可疑科》：“任賢無疑，求士不倦。寧可艱于擇人，不可輕任而不信?！　∶卦E五：精心培育　　《吳子　　唐代韓愈《進學解》：“爬羅剔抉，刮垢磨光。”　　對于可造之材，你必須付諸精心地培育，不要舍不得給員工培訓機會，海外培訓、學位學習等各種培訓是留住優(yōu)秀人才的必然方式。葛洪《抱樸子王安石《委任》：“常人之性，有能有不能，有忠有不忠?！薄　　蛾套哟呵镉萌俗罨镜姆▌t是“將人才放在最適合、最能發(fā)揮才能與特長的地方(職位)”?！　∶卦E七：激勵有方　　《太公六韜　　《韓非子》：“信賞必罰，其足以戰(zhàn)?！　?yōu)秀的500強公司紛紛建立了系統(tǒng)的激勵機制，通過物質(zhì)激勵、精神激勵、職位晉升激勵、海外培訓激勵等各種行之有效的激勵手段與方法，激勵員工取得更大的成功，實現(xiàn)職業(yè)生涯夢想?！薄　⊥磩t不通，通則不痛?！辈蝗绦目吹劫t才被忽視而得不到培養(yǎng)與重用?！　∧切┏隽藛栴}讓下屬員工“背黑鍋”，有好處時卻自己“爭功邀賞”的所謂“領(lǐng)導(dǎo)”、“上司”都是追求蠅頭小利之徒，對于優(yōu)秀管理者來說，他們都是不入流的，更別扯什么“用人大師”了！　　秘訣十：勇于舍棄　　漢代陸賈《新語”放心使用有能力的人，果斷辭退沒有才能的人。你必須營建公平的環(huán)境，你的其他員工正拭目以待。真正的用人大師，有著博大的胸懷，為員工與下屬創(chuàng)造各種成功的條件——他們不懼怕自己被超越！因為用人大師明白，員工的成功，就是他們用人的成功?！?，他們“革去舊例而惟材是擇”，他們“鑿石索玉，剖蚌求珠”，他們“得天下英才而教育之”，他們“收羅英雄，棄瑕錄用”、“不以人所短棄其所長”，他們“任之必專，信之必篤”，他們“用賞貴信，用罰貴必”，他們“不忍奇寶橫棄道側(cè)”，他們堅持“能者進而由之，不能者退而休之”……他們是真正的用人大師！戰(zhàn)略、組織、情感——轉(zhuǎn)型公司中的變革管理 目前，公司的轉(zhuǎn)型活動方興未艾，而且?guī)缀鯇⑸婕叭魏我患掖笮偷墓尽Ｗ陨鲜兰o80年代，幾乎在所有情形下的變革反應(yīng)都是伴隨著兼并與收購、聯(lián)盟和合伙的業(yè)務(wù)重組以及財務(wù)重建。 90年代中后期發(fā)生的一些與以前不同的新變化，公司高層經(jīng)理們開展了員工實時學習、價值革新、團隊、任務(wù)小組、授權(quán)計劃等等類似的活動。Doz）和海因茨?森海塞（Heinz（2）建立起清楚的運營和組織規(guī)則； 顯然，伊維斯?多日（Yves這些成功的領(lǐng)導(dǎo)者一般都強調(diào)戰(zhàn)略遠景、業(yè)務(wù)范圍和整合這三個方面的關(guān)系。 業(yè)務(wù)范圍始終是公司戰(zhàn)略管理變革的核心?？逻_對于成像領(lǐng)域機會的把握，就是由從摩托羅拉雇傭的新的公司領(lǐng)導(dǎo)者喬治?費希爾（George當然，這并不總是很容易，因為業(yè)務(wù)單位通常會拒絕他們的經(jīng)理人剛看到的目標，認為那是對自己領(lǐng)域的一種侵犯。這發(fā)生在高層管理人員還沒有將其指定為一項明確的具體的新戰(zhàn)略的時候。這樣可以更有效地區(qū)分開管理績效和經(jīng)營績效，在目標制定和預(yù)算過程中就可以形成一種約束。這項開始于1995年的計劃，其目標是使其成為“公司歷史上追求增長、獲利能力提高和個體員工滿意度提高的最大機會”，顯然，從“6西格瑪（Sigma）”管理成為許多公司競相效仿和傳誦的時候，通用電器已然收獲甚豐。也是重新點燃員工對于組織和領(lǐng)導(dǎo)的信任和感情上的忠誠。一家總部在英國的藥物公司史密斯克萊恩?比克姆公司（SmithKline在關(guān)閉工廠和裁減人員的年代中，ABB公司的珀西?巴奈維克和他的高層經(jīng)理們制定并堅持了“公正、公開和尊敬原則”，以在組織中努力保持和重新建立信任。然而，通過更加密切的觀察就會發(fā)現(xiàn)，這種波動有一種清晰的模式：首先在組織內(nèi)部積聚能量，然后是一個逐漸擴散的過程。多年來，在飛利浦公司，僵化的管理團隊，缺少領(lǐng)導(dǎo)技巧或者對于公司領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力上的限制曾經(jīng)導(dǎo)致幾次變革的努力都成為泡影。這項活動最終觸發(fā)了公司在三個方面上的顯著變革：戰(zhàn)略思想的變革、在運營與組織方面建立對變革的擁護以及一次強烈的情感經(jīng)歷——對于重新恢復(fù)活力的管理。 一個突出的例子是鮑勃?鮑曼（Bob 但是，即便一名領(lǐng)導(dǎo)人采用了以上所有的方法，仍然會面臨最后一種挑戰(zhàn)：“放手讓大家去干”。但一點也不要低估通用電氣公司在防止沿襲過去的舊文化時所面臨的困難。這既需要自信也需要對他人的信心，為了實現(xiàn)還需要在自己的團隊內(nèi)創(chuàng)造一種共享的環(huán)境和統(tǒng)一的意圖以實現(xiàn)“放手”的能力。一旦在基層的人們發(fā)現(xiàn)他們既擁有自己發(fā)現(xiàn)問題的機會，又擁有解決問題的權(quán)力，他們就會比總部的領(lǐng)導(dǎo)人更快、更積極、更具創(chuàng)造性地去改善公司的狀況。不是這世界太過沉重或是陳舊，而是我們永遠無法逃脫歷史的，人性的原質(zhì)軌道。領(lǐng)域總是沒有絕對，人群總是難以界定。生命亦因適應(yīng)而生存，歷史卻因變革而進步。是非對錯，何以判斷？成者為王敗者寇，歷史演變情節(jié)，過往千年爭端事，王侯將相定為書，多少英才困于忠？材有根本，繁茂取于此，人有性格，命運決于此。 問世間，無人愿成賊成寇，莫不想成王成圣。 不可否認，人的發(fā)展的確有一定的偶然因素（如天賦、機遇、環(huán)境等）。 俞岱巖正要開聲求見，忽聽得隔門傳出張三豐蒼老的聲音道：“少林派那一位高僧光臨寒居，老道未曾遠迎，還請恕罪。張無忌的內(nèi)功遠在空相之上，由實反虛，自真歸樸，不論舉止、眼光、腳步、語聲，處處深藏不露，張三豐反聽不出來。從哲學角度視之，這正符合事物發(fā)展的一個原理：否定之否定的螺旋式上升。但是一個組織的發(fā)展，企業(yè)的壯大確實需要大量的兵才。即使有了改變，當遇到問題或沒有完成預(yù)定目標之時，就退回過去。達此境界者，厭惡束縛，海闊憑魚躍，天高任鳥飛。同樣是中國的數(shù)千年形成的儒家傳統(tǒng)文化造就了一種人的畸形心理——木秀于林，風必摧之。個性正是將才的魅力之所在。驕傲自滿就會失敗，自夸自負就會遭致欺辱，爭強好勝就容易遭懲罰，只有自滿才會自負，只有自負才會好強爭勝。但是，同樣是個性的弱點使他們少有機會成為一號人物，因此只能是將，難成帥。對于這種人，其領(lǐng)導(dǎo)只能“寧結(jié)一人之怨，不肯拂千百人之歡；寧免一事之丑，不肯希千百事之榮”。當這些將才與可決定其命運之人尚處在蜜月期時，其他人也許尚不能有所為，但當彼此信任產(chǎn)生隔閡之時，別人的言語將對這些過分自信之人產(chǎn)生毀滅性的打擊。 人凡能力處（二）層者，均會受上述煩惱之困擾。高潮與低潮總是交替而來如此而已，不必太過在意?！巴顺鼋闭?，其實是一種自我麻痹。社會由人構(gòu)成，人即為社會，人活在世上，不可能不進行交流，有交流就有恩怨，有恩怨就有社會，何談退出？從頭再來者，如其一意孤行，不反省自身，則在一個新的領(lǐng)域的結(jié)局也是悲劇性的。只有種個性之人，其能力才可繼續(xù)上升直達第（三）層次。遇事不急不燥，待人不卑不亢，抓住事物矛盾之根本，善假于物，做起事來輕描淡寫，但效果顯著，且融于團隊之中，受人交口稱贊。剛剛做了一件事，就想馬上被人知曉，淺薄的人，尤其這樣。 大智若愚，大巧若拙，大勇若怯，良賈深藏若谷。但此大才大智者極少。今之企業(yè)管理是一門科學，又是一門藝術(shù)。如何管人，哪種人可以管人，是今日每一個企業(yè)組織者關(guān)心的問題。另外，管理者對自身的素質(zhì)也有一定的要求，所謂：“善為士者，不武；善戰(zhàn)者，不怒；善勝敵者，不與；善用人者，為之下。 要做到三軍用命，上下齊心，必須攻心為上。 凡成王成圣成帥之人，皆為攻心之大家。權(quán)威來源于人格力量。當然，能力也是運用暗示心理管理的必要條件。只有這樣，才能真正建立現(xiàn)代管理者的權(quán)威。以品德控制他的浮躁；對于做事偏激的人，應(yīng)以知識平衡他的偏頗。由于堅持而做到善人，由善人再到君子，由君子再到圣人，這幾個階段的分別，在于學習的深淺。把自己的位置擺端正，而不是急于成將成帥成王成圣，這樣，我們才會離成功近一點。 御人者，應(yīng)懂得但凡成事均緣于勢。勢者，長處，趨勢也。育人才，成能人，則可造大勢。明茨伯格(Henry Mintzberg)的研究主要涉及一般管理和組織學，著重研究管理工作的本質(zhì)、組織的形式和戰(zhàn)略形成過程。不幸的是，由于缺乏對管理工作的真正理解，很多這樣的建議已經(jīng)被證明是錯誤的。 在上個世紀60年代中期，美國國家航空航天局(NASA)的詹姆斯我拒絕了這個看起來有點瘋狂的主意。無論如何，我要做一篇關(guān)于為組織開發(fā)綜合戰(zhàn)略規(guī)劃的論文。 我計劃中的論文沒能做出，因為沒有組織愿意配合我的試驗。他們顯然不缺少關(guān)于過程的知識——他們都與管理者一起工作，許多人自己就是管理者。這5個人分別來自大型咨詢公司、著名的教學醫(yī)院、學校、高科技公司和日用消費晶制造商。這個描述基于我對5位CEO的研究，也得到了其他一些管理者的支持。 在一些研究中，管理者被密切地觀察；在另一些研究中，管理者詳細記錄自己的活動，還有少數(shù)一些研究，我們分析管理者的記錄。然而與此同時，這幅圖也可能是革命性的，因為它質(zhì)疑了太多已被普遍接受了的關(guān)于管理者工作的傳說。 首先我要介紹一下這些傳說，并把它們與系統(tǒng)的研究發(fā)現(xiàn)(關(guān)于管理者如何打發(fā)時間的確切事實)一一對照。 關(guān)于管理者的工作有4種傳說，在詳細審查有關(guān)事實后我們發(fā)現(xiàn)，這些傳說是站不住腳的。 傳說之一：管理者是深思熟慮、系統(tǒng)性的計劃者。 關(guān)于這一論點的證據(jù)數(shù)不勝數(shù)，但這些證據(jù)卻根本不能支持這種說法。 事實：不斷的研究顯示，管理者以不間斷的節(jié)奏工作著，他們的活動以短暫、多樣、不連續(xù)為特征，他們強烈地以行動為導(dǎo)向，不喜歡思考性的活動。 讓我們看看下面這些證據(jù)。 在我的研究里，5位CEO所從事的活動有一半持續(xù)了不到9分鐘，只有10%的活動超過了1個小時。他們的咖啡和午餐休息時間也不可避免地與工作相關(guān)，而且下屬似乎占用了他們剩下的所有空閑時間。 一項對160位英國中層及高層管理者的日記研究發(fā)現(xiàn)，他們僅僅每2天才會無間斷地連續(xù)工作半小時或半小時多一點。 在我的研究里，93%的CEO的口頭、溝通是臨時安排的。我發(fā)現(xiàn)這些CEO終止了很多自己的活動，經(jīng)常在會議結(jié)束前離開或停下正在進行的桌面工作，去召集下屬開會。我研究的那些CEO的計劃似乎只是存在于他們大腦中的一些靈活但意圖明確的想法。管理者掌握著5種媒介——文件、電話、納入日程的會議、未納入日程的會議以及巡回考察。 事實：管理者強烈地偏愛口頭信息交流，比如電話與會議。 讓我們看看下列事實：在我對5位美國CEO的研究里，這個數(shù)字是78%。 這5位CEO認為，處理郵件是個很大的負擔。在我觀察他們的那25天里，這些大型組織的CEO按自己的興致一共回復(fù)了25封郵件。 一項針對CEO收到的郵件進行的分析表明，只有13%的郵件有特定的和即刻的用途，沒有幾封郵件能提供實時的信息，比如競爭對手的行動、政府立法者的態(tài)度、昨晚電視節(jié)目的評價等等。如果管理者不知道自己最大的客戶和競爭對手的關(guān)系已經(jīng)發(fā)展到一起打高爾夫球的程度，他可能會在下一個季度的報告中看到戲劇性的銷售滑坡場面。他必須成為自己的中央情報局總指揮。 而通過管理者強調(diào)口頭信息交流的這個事實，我們能得出2個重要結(jié)論：第一，口頭信息儲存在大腦中，只有當人寫下這些信息時，它們才能以組織文件的形式被儲存。管理者就這樣被自己的信息系統(tǒng)困在一個“授權(quán)困境”里。 傳說之四：管理學已經(jīng)或至少正在迅速成為一門科學和一門職業(yè)。 按照任何一種科學和職業(yè)的定義，這個說法都是錯誤的。事實上，管理者處在一種循環(huán)中，一方面是不斷增加的工作壓力，另一方面又得不到管理科學的幫助。 通過管理工作的實質(zhì)我們可以看到，管理者的工作是非常復(fù)雜和困難的。因此，找出管理者的真正工作是給他們提供幫助的第一步。 問題1：現(xiàn)在很多企業(yè)都強調(diào)把員工的具體目標和企業(yè)的戰(zhàn)略遠景結(jié)合起來，但是涉及到具體層面上的操作，又該如何建立戰(zhàn)略執(zhí)行管理體系？ 平衡記分卡把企業(yè)的遠景和目標分別在四個方面做了詳盡的表述，使得企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中有了一個通用的語言體系，不論你處于哪個層面，高級管理層、中級管理層、基層還是操作層，都能清楚地看到在自己所處層面的工作目標以及承擔的責任，也能清楚地看到目前所做的工作都有哪些力量在支持你，這也是平衡記分卡優(yōu)秀的功能所在。 問題2：如今不少企業(yè)都認識到了績效管理的重要性，也開始使用不同的工具和方法來做績效考核工作，但是效果往往不佳，到底應(yīng)該如何建立切實可行的績效管理體系？ 可是，我們?nèi)绻麖拈L期的發(fā)展視角考察就會發(fā)現(xiàn)企業(yè)所取得的這些短期績效，對企業(yè)的發(fā)展來說是致命的。 相比之下，員工好像總是事不關(guān)己，高高掛起，缺乏主動性，該采取何種方式能使員工具有主人翁意識？ 平衡記分卡的制訂過程為員工參與組織的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃提供了一個非常好的契機，也為全體員工準確地理解組織戰(zhàn)略提供了一個良好的機會。長期的輕視和人微言輕的地位，導(dǎo)致缺乏主動性和建設(shè)性，最后變成了冷漠和麻木，對現(xiàn)在做的和浪費視而不見。 大多數(shù)企業(yè)認為薪酬就是激勵員工最有效的手段，因為我們的薪酬在同行業(yè)中處于中下水平，員工目前的績效基本上和他們的薪酬是相符合的。分析到此，可以看到大多數(shù)企業(yè)的薪酬是一個員工的勞動力價值，是體力和知識的象征，忽略了智慧部分。 隨著知識因子的衰變，勞動力價值也隨之貶值，勞動生產(chǎn)率也越來越低，但企業(yè)仍然支付著代表最初體力和知識的薪酬，有時還在增加，而企業(yè)的生產(chǎn)率水平有時則在降低。 16