【正文】 部陸員外書》：“執(zhí)事好賢樂善，孜孜以薦進(jìn)良士明白是非為己任。魏書》：“用人無(wú)疑，唯才所宜?！　〔灰禄ㄙM(fèi)過你巨額培訓(xùn)費(fèi)用的員工有朝一日離你而去，這是人才發(fā)展的正常規(guī)律。你必須注重他們的特長(zhǎng)、志趣、職業(yè)目標(biāo)與夢(mèng)想，讓員工從事最能發(fā)揮他們所長(zhǎng)并最樂于從事的工作，而絕不能想當(dāng)然，僅僅為了滿足你個(gè)人管理職能的需要而亂用人才。只要不涉及所謂商業(yè)機(jī)密，你必須讓你的員工明晰組織的目標(biāo)、使命與動(dòng)態(tài)　　我們很欣喜地看到，網(wǎng)絡(luò)、電子郵件、出版物、員工會(huì)議、員工談話等溝通方式正被大家所采用。事實(shí)上，用人大師也有用錯(cuò)人的時(shí)候，畢竟人無(wú)完人，但用人大師卻能夠?qū)σ蛴缅e(cuò)人而造成的失誤進(jìn)行及時(shí)補(bǔ)救。雖然，今天更多的公司領(lǐng)導(dǎo)者們?cè)敢饨邮芎蛧L試全新的組織和管理行為方面的概念，學(xué)者和咨詢顧問們也常常開出令人感動(dòng)的長(zhǎng)長(zhǎng)的咨詢報(bào)告，但并不是所有的嘗試都能取得成功。這一目標(biāo)旨在聯(lián)合柯達(dá)的各個(gè)部門的力量，創(chuàng)造出一種攝影與新興的數(shù)字技術(shù)相互交叉的新業(yè)務(wù)。與英特爾公司發(fā)生的事情相對(duì)比的是，很多正在進(jìn)行轉(zhuǎn)型而不是走向適應(yīng)的公司，由于自己錯(cuò)誤的或者陳舊的決策制定規(guī)則，而出現(xiàn)了很多業(yè)績(jī)問題，因此，需要重新建立他們的組織活動(dòng)。通用電氣公司中的“傾力解決”會(huì)議作為一種改善情感環(huán)境的有效工具，是一個(gè)非常知名的例子。但是，它們一般很少被注意。當(dāng)發(fā)現(xiàn)組織中產(chǎn)生氣餒、激勵(lì)下降，或者經(jīng)理人員覺得疲累的信號(hào)時(shí)，管理層就會(huì)一起踏上標(biāo)桿學(xué)習(xí)的歷程。這些只不過是‘昨天’的事情。這世上，很多驚人的事物都是由一些本不相關(guān)的事物衍生而來(lái)，大到宇宙天體的運(yùn)行，小到細(xì)菌的變異。居于此等境界之人，學(xué)習(xí)有待加深，能力尚需提高。 從圖中看，有一部分從（三）逐漸上升到（二），高度的上升預(yù)示著其能力的增強(qiáng)，直到達(dá)到第（二）層次。但人的個(gè)性又常常是柄鋒利的雙刃劍，特別是在有幾千年傳統(tǒng)文化的中國(guó)，他可以使人功成名就，但也可以使人身敗名裂。這種過強(qiáng)的個(gè)性及對(duì)自身能力的過分自信，使其處事，工作之時(shí)往往意氣用事或走極端。碰到挫折，并不反省自身，往往無(wú)可奈何地逆來(lái)順受，一切好像命中注定。世上早有“處世和說(shuō)話辦事要有分寸”的勸勉，可見，“分寸”二字誰(shuí)也逃不過，從古至今，任何追求成功、謀求立世的人都不敢小覷它，但是分寸的尺度究竟在哪？話要如何出口才算得體？事要怎樣做才算恰當(dāng)？達(dá)第（三）層次者，均將“分寸”二字運(yùn)用自如，所謂增并非不減，而減并非不增。但隨和而不隨波逐流，亦為處世之根本之所在，正是古人所云：“君子處世，事之無(wú)害于義者，從俗可也，害于義則不可從。人，為企業(yè)最重要之生產(chǎn)要素。兵、將、帥在企業(yè)中缺一不可。人格的力量不是來(lái)源于造作的表演，而來(lái)源于一貫的生活態(tài)度、工作習(xí)氣、品性修養(yǎng)、表率作用。此即為太極之基本原理“借力打力”，最終，達(dá)到“以情感人，哺乳歸心” 順勢(shì)而行，如順?biāo)兄郏鑴?shì)而動(dòng)，如假梯登高，造勢(shì)而為，如太空攬?jiān)隆ｍf布向MIT斯隆管理學(xué)院的一個(gè)教授提出了這個(gè)想法。如果你問管理者他們的工作是什么，他們很可能會(huì)告訴你是規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。 針對(duì)小公司總裁的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，他們忙碌于日常事務(wù)，因?yàn)楣緹o(wú)法負(fù)擔(dān)專門人員來(lái)做這些事，總裁不得不自己干。諾伊施塔特(Richard Neustadt)研究了3位美國(guó)總裁收集信息的習(xí)慣，得到了這樣的結(jié)論：幫助總裁看到個(gè)人利害關(guān)系的不是摘要和調(diào)查等一般信息，而是零碎的有形細(xì)節(jié)在腦中的組合。他們所需要的住處變了，但他們導(dǎo)尋信息的方式還停留在原地——通過口口相傳。 平衡記分卡突出的特點(diǎn)之一就是績(jī)效管理的功能，它分別從四個(gè)不同的視角來(lái)衡量組織目標(biāo)、部門績(jī)效和個(gè)人績(jī)效，全面、實(shí)際地衡量組織在有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)方面所取得的績(jī)效，為組織的戰(zhàn)略發(fā)展提供了一個(gè)評(píng)估框架。 我們?nèi)绻屑?xì)考察組織的管理體系，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們的管理體系無(wú)法準(zhǔn)確提供組織是否具備將要實(shí)施的戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃的能力，特別是在人力資本準(zhǔn)備度方面更是無(wú)法衡量。我該如何說(shuō)服他們，如何建立有效的薪酬體系？ 解決思路 我認(rèn)為，勞動(dòng)力應(yīng)該包括體力和智力，體力是顯而易見的，在此不作贅述。 要傳遞某個(gè)信息，他們必須花時(shí)間來(lái)“傾倒記憶”——告訴下屬他所知道的關(guān)于這個(gè)信息的一切。 在我做研究的5個(gè)星期里，這5位CEO一共收到了40份日常報(bào)告和104份期刊，及時(shí)進(jìn)行回復(fù)的分別是2份和4份。 這就是傳統(tǒng)文獻(xiàn)所說(shuō)的計(jì)劃者?恐怕不是。與會(huì)者討論了整整2天，但論點(diǎn)卻只有一個(gè)，那就是管理者對(duì)計(jì)算機(jī)的使用與他們的工作“無(wú)程序”(我不知道這個(gè)詞是什么意思)這個(gè)事實(shí)有關(guān)。 誠(chéng)然，擁有此技巧、能力之人應(yīng)屬帥才，其品性有如下要求：；；；；；。 恩格斯在《資本論》中，指出：所謂權(quán)威是指把一部分人的意志強(qiáng)加給另一部分人，它是以服從為前提。有心智的人不以不能戰(zhàn)爭(zhēng)取勝，攻擊成功為恥辱，而以不能造就人才，立定法規(guī)為憾事。 誠(chéng)然，未必人人可成將才。兵才中總有一部分要突破自身發(fā)展的束縛，去尋求生命中的變革，或許讓他們變得更強(qiáng)，或許，這就是他們滅亡的開始。 每一個(gè)成功的背后，總是伴隨著許多辛酸曲折，但每一個(gè)成功的來(lái)路，看上去都那麼自然順暢。大江東去，浪淘盡，千古風(fēng)流人物。歷史，總是有著許多驚人的相似。然而，同樣是這個(gè)韋爾奇，在這個(gè)巨大的組織中開展了“傾力解決”的活動(dòng)以實(shí)現(xiàn)員工的參與，并且還采取了“無(wú)邊界”管理的努力。在更加成功的轉(zhuǎn)型中，像高級(jí)管理層的撤退等各種各樣的“轉(zhuǎn)折點(diǎn)”往往會(huì)觸發(fā)能量的高峰。第二個(gè)變革原則在理論上很明確，但是實(shí)踐中卻很難實(shí)施，這就是，使浪費(fèi)更加容易被看到，并盡可能多地消滅浪費(fèi)。一個(gè)非常簡(jiǎn)單的例子是英特爾公司的規(guī)則：緩慢增長(zhǎng)的產(chǎn)能都被用在了把握最有利可圖的終端產(chǎn)品方面的機(jī)會(huì)。圖1　公司轉(zhuǎn)型的動(dòng)態(tài)性可以理解為是三個(gè)方面的變革 就像你的眼睛，時(shí)常會(huì)被沙子瞇住。喬行簡(jiǎn)傳》：“賢路當(dāng)廣而不當(dāng)狹，言路當(dāng)開而不當(dāng)塞。”用人的長(zhǎng)處和優(yōu)勢(shì)，而不勉強(qiáng)人的短處和劣勢(shì)。　　《孟子IBM、柯達(dá)等眾多優(yōu)秀500強(qiáng)公司都鼓勵(lì)員工舉薦有才能的親朋好友，公司對(duì)員工的信任以及員工的大膽無(wú)私舉薦，造就了500強(qiáng)公司越來(lái)越強(qiáng)大的人才大軍。那些以探求與發(fā)現(xiàn)人才為樂的管理者，他們必定是真正的用人大師！　　唐代韓愈《醉留東野》：“吾愿身為云，東野變?yōu)辇??！薄　　兑饬帧芬侗阕印罚骸白R(shí)珍者必拾濁水之明珠，賞氣者必采穢藪之芳蕙。”善于用人的用人大師必然能夠讓有才能的人竭力發(fā)揮他們的才能，讓有見解的人竭盡發(fā)揮他們的智謀。王安石《材論》：“天下之患，不患材之不眾，患上之人不欲其眾；不患士之不欲為，患上之人不使其為也。主術(shù)訓(xùn)》：“有大略者不可責(zé)以捷巧，有小智者不可任以大功。切莫一邊任用了人，一邊卻心存不信任，那決不是用人大師的風(fēng)范?！稌x書　　《史記》：“相馬失之瘦，相士失之貧。歐陽(yáng)修《論軍中選將札子》：“非真無(wú)人也，但求之不勤不至耳?！蹦膫€(gè)時(shí)代沒有人才？就怕人們沒有賞識(shí)的眼光罷了?！甭犅?dòng)匈t才而不舉薦，危險(xiǎn)；得知有善人而不去求，危險(xiǎn)；看到有才能的人而不任用，危險(xiǎn)。不要以為你“懂”、“明白”某領(lǐng)域的知識(shí)就以高傲或不屑一顧的眼光來(lái)看待“專業(yè)級(jí)”的人才，心中萌生“就那么回事而已，我也會(huì)！”的愚蠢想法，每名人才甚至是每個(gè)人都有其存在的價(jià)值和理由，你沒有任何資格藐視任何一名專才(他們所專所長(zhǎng)，也許你永遠(yuǎn)都無(wú)法企及！)——已經(jīng)告訴你，這個(gè)世界沒有“千手觀音”，即使你專業(yè)，你都必須給別人實(shí)現(xiàn)價(jià)值的機(jī)會(huì)。蘇軾《策別二十》：“天下未嘗無(wú)才，患所以求才之道不至。韓愈《雜說(shuō)四首》：“是馬也，雖有千里之能，食不飽，力不足，才美不外見，且欲與常馬等不可得，安求其能千里也?！　〕臅x用，頻頻的人才流失，我想是任何人、任何公司都不想遇到的事情?！敝挥萌硕浧涔诙华?jiǎng)賞，那是不可以的。吳書》：“非才而據(jù)，咎悔必至?！　o(wú)論是歷經(jīng)幾千年的中國(guó)古代文化，還是稱霸全球市場(chǎng)的500強(qiáng)巨頭，它們都知道，這個(gè)世界沒有“千手觀音”，沒有“超人”；它們都在闡述著一個(gè)永恒的真理——要想贏，要想基業(yè)長(zhǎng)青，就必須做用人大師！漢光武上》中道：“知人而善用之，若已有焉?！　?zhàn)國(guó)屈原《離騷》：“舉賢而授能兮，循繩墨而不頗。”　　“吾愿身為云，東野變?yōu)辇垺?，這是勇于薦人的最高境界，也許也是每一位以發(fā)現(xiàn)并舉薦優(yōu)秀人才為己任的伯樂們的肺腑之聲?！薄　∷未鷼W陽(yáng)修《論任人之體不可疑札子》：“任人之道，要在不疑。試想，如果你所培育的人才像GE一樣，能夠成為1/3全球500強(qiáng)巨頭的CEO，你的公司將在業(yè)界有多么強(qiáng)大！從另一個(gè)角度講，若員工離你而去，你反而首先還是應(yīng)該自問：我精心培育、重用他(她)了嗎？他(她)為什么離我而去？用人大師首先都會(huì)從自身找原因！　　秘訣六：用長(zhǎng)避短　　晉　　優(yōu)秀的500強(qiáng)巨頭們是知人善任的實(shí)踐者，摩托羅拉、GE等許多公司通過工作輪換等辦法，讓員工找到最適合自己發(fā)展的職位與空間，確保不浪費(fèi)任何一名有才之士的才華。在每家成功的全球500強(qiáng)公司內(nèi)，你都會(huì)看到溝通渠道與方式是多么倍受重視！　　秘訣九：愛護(hù)有加　　唐代韓愈《與袁相公書》：“不忍奇寶橫棄道側(cè)?！　≌嬲挠萌舜髱煟且幻叭收摺?，仁者用人，必尊重人才、博求廣薦、精心培育、大膽任用、激勵(lì)有方、倍加愛護(hù)，而又能大膽決斷，勇于舍棄。通過觀察長(zhǎng)期的公司變革歷史，我們可以發(fā)現(xiàn)兩種明顯的轉(zhuǎn)型模式。伊維斯?多日（Yves因此，導(dǎo)致了各個(gè)業(yè)務(wù)部門之間更高程度的互相依賴，并且也需要各個(gè)事業(yè)部之間進(jìn)行更緊密的合作。 通用電氣公司對(duì)于這種工具的廣泛運(yùn)用，目的是簡(jiǎn)化工作，杜絕令人窒息的官僚主義，以及吸引員工們參與問題的解決。畢竟，在危機(jī)的形勢(shì)下，上下波動(dòng)都是可能發(fā)生的。這種活動(dòng)創(chuàng)造了一種高昂的情緒?！闭缥覀兛吹降?，對(duì)于那些為自己的組織尋求自我更新的公司領(lǐng)導(dǎo)者，一個(gè)關(guān)鍵的挑戰(zhàn)就是投入到分權(quán)行動(dòng)的相對(duì)混亂中。萬(wàn)物，本就是相互依存、相互發(fā)展。 大文豪金庸在其代表作《倚天屠龍記》中有這樣一段描寫：“明月和張無(wú)忌抬著俞岱巖來(lái)到小院之前，停下軟椅。對(duì)待事物的看法，頗為普通，人云亦云。實(shí)際上，（二）代表了能力非凡的境界。人有三種導(dǎo)致災(zāi)禍的征兆，一是驕傲自滿，二是自夸自負(fù)，三是爭(zhēng)強(qiáng)好勝?！皻夥談t不平，色厲則取怨”，因此，樹敵過多是其必然結(jié)果。此類人逃避一切，遠(yuǎn)走他鄉(xiāng)，有的作“退出江湖狀”（上圖中即為從二層返回至一層者），有的尋一新領(lǐng)域從頭再來(lái)。其外像渾然天成，圓潤(rùn)自然，反璞歸真?！?管人為企業(yè)管理之核心。故應(yīng)量才而用，用其所長(zhǎng)發(fā)揮個(gè)人優(yōu)勢(shì)，考慮志趣、特長(zhǎng)、氣質(zhì)、能力，以求有效使用。這一切若能贏得上級(jí)、下屬、同事的由衷尊敬，才可擁有暗示心理管理的資格。治學(xué)，從政，經(jīng)商，置業(yè)，均不可一日失勢(shì)。由于我是當(dāng)時(shí)學(xué)院里唯一一位學(xué)管理學(xué)的博士生，教授找到我，希望我把這項(xiàng)研究作為博士論文。再看看他們做了什么，如果你看到的和這些描述并不符合，千萬(wàn)不要吃驚。 傳說(shuō)之三：高層管理者需要綜合信息，而一個(gè)正式的管理信息系統(tǒng)能較好地提供這種信息。 在英國(guó)進(jìn)行的2個(gè)研究里，管理者花在口頭交流上的時(shí)間平均為60%和88%。他必須竭盡所能地獲得事關(guān)切身利益的零星事實(shí)、觀點(diǎn)和傳聞。他們?cè)跊Q策中使用了現(xiàn)代科技，但他們的決策程度與19世紀(jì)的管理者一樣。 解決思路 財(cái)務(wù)目標(biāo)是任何企業(yè)在任何時(shí)候所追求的目標(biāo)，如果只是以短期的績(jī)效來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)、部門和個(gè)人的績(jī)效勢(shì)必會(huì)把我們引入這樣的歧途，就是大量壓縮培訓(xùn)費(fèi)用、新產(chǎn)品的開發(fā)、降低產(chǎn)品質(zhì)量、降低服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等方面的投資，并且把壓縮節(jié)省的費(fèi)用作為短期利潤(rùn)，其實(shí)，有許多企業(yè)都在這樣做。主要問題之一就是員工的知識(shí)和技能是否適合組織將要實(shí)施的戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃。 我們?cè)谠O(shè)計(jì)薪酬體系的指導(dǎo)思想，是把勞動(dòng)力價(jià)值和勞動(dòng)力所創(chuàng)造的價(jià)值等同起來(lái)了，認(rèn)為勞動(dòng)力價(jià)值和勞動(dòng)力所創(chuàng)造的價(jià)值沒什么區(qū)別。這樣的行為結(jié)果使企業(yè)的高級(jí)管理者的決策始終是被動(dòng)的反應(yīng)，充當(dāng)“消防員”而忙于到處“救火”，企業(yè)發(fā)展也停留在低水平運(yùn)作之中。將平衡記分卡活學(xué)活用 事實(shí)：管理者安排時(shí)間、處理信息、做決策等各種工作都埋藏在大腦深處而不為人知。 第二，管理者廣泛使用口頭信息交流的事實(shí)部門解釋了他們不愿意授權(quán)的原因。而那時(shí)一切都太晚了。管理工作并沒有培養(yǎng)思考型的計(jì)劃者，管理者是實(shí)時(shí)的對(duì)刺激物的反應(yīng)者，是習(xí)慣于工作，從而依靠延遲行動(dòng)而生活的個(gè)人。我的畢業(yè)論文完成于1968年，同名書于1973年出版。過了不久，我參加了在MIT召開的一個(gè)研究計(jì)算機(jī)對(duì)管理的影響的會(huì)議。如果不能真正理解管理工作，怎么可能對(duì)它進(jìn)行改進(jìn)呢? 經(jīng)營(yíng)、業(yè)務(wù)、處世的方法：一在于培養(yǎng)人才，一在立定法規(guī)。如果說(shuō)（一）到（二）是能力的培養(yǎng)，那麼，由（二）至（三）更多是一種心靈的積淀：待人，接物，處事時(shí)對(duì)“分寸”的把握是這一過程的重中之重。遇挫折之時(shí)，為人應(yīng)戒暴戒燥戒怒，有不當(dāng)之事慢慢處理就能解決，首先暴跳如雷只能害己，傷不了別人。炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的“郭博士下崗”就不足為奇了。 但是，生命決不能一成不變，因?yàn)闆]有別的選擇。下面筆者僅就這三個(gè)層次逐一進(jìn)行分析。但是，正如大發(fā)明家愛迪生所推崇的“成功靠1%的天才與99%的汗水”。 人在世上，有吉祥和兇禍的命運(yùn)，有飛黃騰達(dá)的幸福，也有不得意的災(zāi)禍，再加上可能遇到的幸遇，能夠度過一生，始終保持自己的操行，實(shí)現(xiàn)胸中的抱負(fù)，亦少之又少。 由人的能力變遷透視人力資源管理的人性化思維 由人的能力變遷透視人力資源管理的人性化思維 舞臺(tái)繽紛，角色輪回。 有關(guān)如何獲取資源和開展工作的“游戲規(guī)則”對(duì)于一個(gè)公司的變革能力有著強(qiáng)大的影響。研究的問題開始集中于行為的變革：打破慣性思維；推行更好的現(xiàn)場(chǎng)問題解決和學(xué)習(xí)活動(dòng)；挪走保護(hù)隔斷，促進(jìn)更好的合作；削弱職能界限，促進(jìn)橫向合作實(shí)現(xiàn)；在更小的、更加以市場(chǎng)為導(dǎo)向的單位中鼓勵(lì)發(fā)揮更大的主動(dòng)性和創(chuàng)業(yè)精神。沒有真正的完美，沒有無(wú)瑕的圣人。　　秘訣八：溝通有道　　《宋史內(nèi)篇問上二十四》：“任人之長(zhǎng)，不強(qiáng)其短；任人之工，不強(qiáng)其拙?！睂?duì)人才羅致拔取，培植、造就。只要是人才，你可以大膽舉薦你的親朋；反之，你絕不能因?yàn)槿瞬排c你的罅隙而棄而不舉，這不是用人大師的風(fēng)范。　　——這是尋求人才的最佳精神。趙策一》引古語(yǔ)：“士為知己者死，女為悅己者容。