【正文】 JobShop型企業(yè)采用DBR方法時，與FCFS(First Come First Serve)法則相比，SPT(Shortest Processing Time)法則在在制品數量以及訂單延遲數量方面均優(yōu)于前者[6]。尹柳營在二十世紀九十年代初在美國接觸這一理論，回國后致力于此理論的研究，先后取得了一系列成果，“談談制約因素管理”首次在國內提起了TOC；他在“制約因素管理探索”中將TOC應用于管理過程中，分析了管理中的制約因素；在“弱者司鼓，強者聽令DBR在中國的應用前景”中指出傳統生產管理長期面臨的問題，利用DBR轉變企業(yè)的管理思路、調節(jié)系統運作和挖掘內部潛力，提高經濟效益；同時指出在生產計劃與控制中運用DBR法所要解決的問題：一是要準確識別生產系統中的瓶頸環(huán)節(jié)，并根據瓶頸環(huán)節(jié)的能力制訂主生產計劃；二是要根據瓶頸上游的情況確定一個適合緩沖量，以保護瓶頸環(huán)節(jié)免受上游設施以外情況的影響；三是根據瓶頸環(huán)節(jié)的節(jié)奏確定整個生產系統的投料計劃。對緩沖保護設置及其大小的確定做了詳細的研究，建立了相應的數學模型。在“協同生產研究”中根據在工業(yè)生產中出現的兩個基本的現象：依賴事件、統計波動，結合帕累托規(guī)則，分析了協同生產的步驟。秦志敏、王麗亞、嚴雋琪在“結合OPT與MRPⅡ思想的生產計劃系統研究”中提出結合OPT與MRPⅡ，產生新的生產計劃客戶訂單處理:產品生產計劃、關鍵件生產計劃、非關鍵件生產計劃、訂單跟蹤方法。依據TOC，構建了以瓶頸資源為基礎的生產與庫存控制系統，使得在有效利用生產資源的同時，提高了物流的效率[13]。針對工序能力比較接近的情況，提出了一種利用QGERT和仿真技術的方法，既能真實體現生產中的實際情況，也能準確確定系統中的瓶頸資源。李浩、沈祖志、鄧明榮在“訂貨型企業(yè)基于TOC的訂單排產優(yōu)化研究”中基于TOC，對訂貨型企業(yè)的客戶訂單優(yōu)勢因素與瓶頸資源確定準則進行了分析，并引入“虛擬訂單”的概念；通過對客戶訂單進行分解，建立了“虛擬訂單”的數據結構和優(yōu)勢準則；基于該準則給出了訂單投產排序優(yōu)化的啟發(fā)式算法。同時為兼顧多個績效指標，針對瓶頸前設備、瓶頸設備、瓶頸后設備提出了一個三段式調度策略。翁元、周躍進、朱芳菲在“基于TOC的制造業(yè)高級計劃排程模型的建立及應用”中研究了離散制造業(yè)普遍存在的生產計劃排產問題,引入了高級計劃排程(APS)概念，通過分析并應用其核心思想——TOC，指出其相對優(yōu)勢，并用線性規(guī)劃算法來構建基于設備加工能力的高級排產模型。在生產計劃排序環(huán)節(jié)，采用對瓶頸資源監(jiān)控的方法，圍繞瓶頸資源進行排序，完成相應排序算法。最早在理論上進行研究的是以色列物理學家Goldratt博士。每一個管理決策和投資決策都應以有助于企業(yè)實現最終目標為基礎。TOC通過生產改善“五步法”來持續(xù)改進系統。所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸環(huán)節(jié)同步，以求生產周期最短、在制品最少。原理3：為提高系統的產出貢獻，應設置緩沖保護瓶頸環(huán)節(jié)。原則4：瓶頸上一個小時的損失則是整個系統的一個小時的損失。因為非瓶頸資源上除了生產時間（加工時間和調整準備時間）之外，還有閑置時間。原則6：瓶頸控制了庫存和產銷率。因此瓶頸就相應地控制了庫存。確定加工批量應考慮資源的合理應用(減少設備的調整次數)和合理的在制品庫存(減少資金積壓和在制品庫存費用)；確定轉運批量要考慮提高生產過程的連續(xù)性、平衡性，減少工序間的等待時間和減少轉運工作量與轉運費用。同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時可以采用不同的加工批量，在不同的工序間傳送時可以采用不同的轉運批量，其大小根據實際需要動態(tài)決定。（1）D元素“鼓(Drum)”“鼓”是一個企業(yè)運行OPT的開端，即識別一個企業(yè)的瓶頸所在。（2）B元素“緩沖器(Buffer)”“緩沖器”又稱“緩沖”。同時， “繩子”還控制著企業(yè)物料的進入，防止非瓶頸資源生產多余的在制品，保證投入生產系統的物料恰好滿足瓶頸資源的需要。JIT系統產生于1973年，它是由豐田英二和大野耐一在日本豐田汽車公司首先采用的系統，又稱為看板生產或精益生產。JIT強調需求牽引、相互合作以及消除浪費和減少成本，注重現場改善。 JIT排產方法分析JIT采取“拉式”的倒排法來編制生產計劃，可以最大程度地保證企業(yè)能夠準時供貨，具體的作法是：將生產計劃下達到最后一個工序，根據訂單的要求確定出最后這道工序的最晚計劃結束時間，根據最后工序的加工時間和準備時間，向前倒推，得出本工序的計劃開工時間，也就是前一道工序的計劃結束時間；如此計算，直到該任務的第一道工序安排完畢，得到車間任務的計劃最晚開工時間。而日生產指令只下達到最后一道工序或總裝配線，其余各道工序的作業(yè)現場沒有任何生產計劃表，其需要生產的品種與數量是由后一道工序在需要的時候依次向前一道工序傳遞的看板中指定。各工序間密切協作，加快了現場問題的反饋，以利于生產的及時改善。MRPⅡ的基本思想是把企業(yè)作為一個有機整體，從整體最優(yōu)的角度出發(fā)，通過運用科學方法對企業(yè)各種制造資源和產、供、銷、財各個環(huán)節(jié)進行有效地計劃、組織和控制，使他們得以協調發(fā)展，并充分地發(fā)揮作用。在生產過程中通過“加工發(fā)現問題解決問題再加工”的循環(huán)過程持續(xù)改進系統。生產線(車間管理或重復生產)的信息反饋也可以與財務系統、物流管理系統集成。 （2）主生產計劃MRPⅡ的主生產計劃（MPS）是一個綜合性計劃，主要確定最終產品的出產時間和出產數量。它可以是一件完整的產品，也可以是一個完整的部件，甚至是零件。它是MRPⅡ系統的核心和系統成敗的關鍵；物料清單BOM則是MRP將生產計劃展開的基礎。能力需求計劃是對MRP計劃所需能力進行核算的計劃方法，它根據訂單、工藝路線和工作中心文件計算每道工序在各工作中心的負荷及各工序的開工與交貨時間，比較工作中心的負荷與能力；在能力／負荷不平衡時，分析原因，調整能力與負荷，甚至修改MPS與MRP計劃，以保證MRP計劃的可執(zhí)行性。MRPⅡ。初期考慮采用MRPⅡ的企業(yè)，大多處于市場對產品種類的變化要求基本不大的情況。因此大批量基礎上的高柔性是采用JIT生產的大型企業(yè)所面臨的市場需求。產生初期正處于社會資金與需求都不足的情況,整個社會基本上采用分級協作的方式展開密切合作,而未采用完全自由的市場競爭方式進行社會分工，在此基礎上建立了JIT的合作配合關系。90年代知識經濟社會的特點日益凸現，創(chuàng)新成為持續(xù)性的集體行為，強調借助科學的管理工具進行共同管理決策。同時建立社會半強制性的終身雇用制度，使企業(yè)內部能夠產生非常和諧的合作氛圍。源于大量生產的鼎盛期，社會生產專業(yè)化程度較高。后期推行生產專業(yè)化的程度逐漸提高，但市場對產品多樣化的需求帶動了對生產柔性的需求，JIT也逐漸適應于強調對生產線適時地干預的柔性化生產線上。MRPⅡ所要求的高速計算與及時的信息反饋,都需要先進的計算機與信息技術來實現。 TOC與MRPⅡ、JIT運用準則比較 TOC與MRPⅡ、。成品儲備取決于約束環(huán)節(jié)的位置。在制品庫存合理設置“緩沖器”，以配合約束環(huán)節(jié)的“鼓點”。為應付生產與供給的波動，必須有一定的安全庫存。以生產中的質量控制代替最終檢驗，消滅廢品。不利因素，必須壓縮至最短。 TOC與MRPⅡ、JIT管理手段的比較TOC與MRPⅡ、。能力平衡方式TOC首先按照能力負荷把資源分為約束資源和非約束資源，通過“五大核心步驟”來消除“約束”，改善企業(yè)鏈條上最薄弱的一環(huán)。計劃展開時基本不對能力的平衡作太多考慮，企業(yè)以密切協作的方式保持需求的適當穩(wěn)定并以高柔性的生產設備來保證生產線上能力的相對平衡。一般設有各級庫存，強調對庫存管理的明細化、準確化。另一方面，當“質量管理”因素成為一個無形約束時，通過“五大核心步驟”與TP的一系列工具來找到突破點。人員調配的方式TOC把人員數目與人員質量視為資源，都有可能成為約束環(huán)節(jié)。 JIT系統存在以下不足（1）計劃性弱，對生產波動敏感JIT整體計劃性弱，對生產波動敏感，一旦某生產環(huán)節(jié)停工，那么此前的所有工序都將處于待工狀態(tài)。（3）應對需求變化能力不足JIT比較適用于少品種、大批量、重復性生產類型，需要非常穩(wěn)定的生產周期，難以適應較大的需求變化。TOC的生產排程建立在系統的瓶頸資源上，一旦瓶頸建立了一個動態(tài)的平衡，其他的非瓶頸資源采用無限能力倒排法與瓶頸資源同步。（2）提前期與批量在MRPⅡ系統中，批量和提前期均為固定值，提前期是在計劃中提前設定，可能造成與實際情況不符。在編制過程中根本不考慮瓶頸約束，而在未劃分關鍵件的基礎上得到的生產計劃，不能合理使用有限資源。此外，MRPⅡ為每道工序都排有嚴格的生產計劃，而工序間缺少協調機制，無法動態(tài)保證前后工序間的關聯，造成工序間產量不平衡、在制品庫存增加以及需求與生產不一致等問題。許多學者都認為，“通常計算得到的周計劃常常由于緊急訂單、技術意外和故障很快就會過時。如果把銷售比作向那些正在湖邊吃谷的蹲著不飛的鴨子射擊，那么廣告就是撒下谷子讓鴨子到岸上來吃，而營銷就是首先得知道鴨子是愛吃谷子的。本文根據瓶頸資源的數量，把產品組合決策問題分為單一瓶頸和多瓶頸下的產品組合決策問題，針對單一瓶頸下的產品組合決策問題，給出了傳統TOC法的具體求解步驟和算例，并進一步分情況討論了新產品加入的產品組合決策；針對多瓶頸下的產品組合決策問題，提出了TOC啟發(fā)式算法，在基于某個瓶頸得出的初始可行方案的基礎上，綜合考慮所有瓶頸資源的影響，找出可能增加有效產出的所有調整方案，然后根據調整方案動態(tài)調整相應產品的生產量，直到增加的有效產出小于零，或者相應產品的市場需求完全滿足為止，逐步趨近最優(yōu)方案?；赥OC的企業(yè)信息化管理系統開發(fā)方案。通過對核心沖突圖中的假設進行分析和挑戰(zhàn),打破不合理假設,進而得出解核心沖突的方法,為企業(yè)的發(fā)展提供了戰(zhàn)略思路。廠區(qū)總占地面積71000平方米，廠房面積41000平方米。擁有高級技術人員11人、中級技術人員25人、檢查人員38人、各類技術工人150多名，員工總人數480人。因此，只要針對系統的瓶頸資源關鍵資源或限制資源的排產加以詳細規(guī)劃，再加上其他資源的充分配合，使瓶頸資源的產能充分地發(fā)揮，這樣便可使系統的產出保持最佳的狀態(tài)；此外，通過控制使物料進入生產系統的速率與產品離開系統的速率保持一致，這樣便可以使系統的存貨水平保持在低水準的狀態(tài)又不致影響到瓶頸資源的生產排產。這一類資源限制了整個企業(yè)產出的數量，其余的資源則為非瓶頸資源。（3）Ronen和Spector以成本與設備利用率間的關系來確定瓶頸資源，將成本高利用率也高的設備作為瓶頸資源，成本低但利用率高的設備的瓶頸限制可以通過增加設備，擴充產能來消除。保證瓶頸設備的生產連續(xù)性，使生產系統物流順暢，有效保護生產系統免受異常情況的影響。Schragenheim將時間緩沖按其功能分為三類：（1）瓶頸緩沖(Bottleneck Buffer):瓶頸資源之前作業(yè)的緩沖，用來保證瓶頸資源不致缺貨而待工；（2）出貨緩沖(Shipping Buffer):瓶頸資源之后工序的緩沖，以保證訂單交期準時；（3）裝配緩沖(Assembly Buffer):保證瓶頸資源加工后的工件能及時裝配。Gardiner證實動態(tài)的緩沖區(qū)在最大化產出和在制品庫存方面，比固定長度的時間緩沖有顯著改善。除了根據經驗估計各類緩沖區(qū)的大小外，目前尚無有效的方法來確定緩沖區(qū)大小。所謂的物流平衡就是指各個工序都與瓶頸環(huán)節(jié)同步，以達到生產周期最短、在制品最少的目的。運輸批量是生產過程中不同工序之間的在制品轉移和搬運量，它與生產系統的調整準備無關。為了節(jié)省論文基于TOC的瓶頸作業(yè)計劃與控制方法研究本，提高瓶頸資源的產出率，我們就需要確定基于瓶頸能力的加工批量和運輸批量。因此可設瓶頸后工序上的加工批量和相鄰序之間的運輸批量均等于瓶頸上的加工批量，且系統中的“虛擬緩沖庫存量”均用一個加工批量和一個運輸批量完成。游工序只有在接到下游工序的需求信息時才準時按需提供物料，使工序之間的生更加順暢。則單位時間內產品i在瓶頸處的調整次數變?yōu)? (Q*/R’i)/(Q*/Ri)=Ri/R’i=1/α ()產品i在瓶頸資源上的批量加工時間為設備調整準備時間和機器加工時間之和，假設單位產品的加工時間t保持不變，則批量加工時間的變化為: α又因為Oa1，從上面的公式中可以看出，如果減少設備的調整準備時間，瓶頸資源上的產品加工批量減小為原來的α，因此可以增加企業(yè)的投產品種，從而提高生產系統的柔性?？s短設備調整準備時間，也是實現均衡化生產最關鍵的一點。因此需要解決不同任務爭用瓶頸資源的問題，也就是要解決相互沖突的任務之間的排序問題。瓶頸資源加工次序采用何種方法，需要企業(yè)要根據生產中的實際情況來選擇不同的排序法則來排定各個訂單在瓶頸工序上的作業(yè)順序。具體的做法是在給出瓶頸資源的作業(yè)計劃后，將訂單的瓶頸資源的作業(yè)開始時間減去訂單的瓶頸緩沖時間，即得到訂單的投料時間。由于緩沖長度多由經驗估計決定，造成各作業(yè)到達順序不同于瓶頸資源的需求，或由于生產人員調整、設備故障等不確定因素影響到作業(yè)的連續(xù)性，造成一段時間內，非瓶頸資源的生產無法順利配合瓶頸資源的生產。在緩沖管理中，將時間緩沖分為三個區(qū):趕工區(qū)、警示區(qū)與忽略區(qū)。盡管緩沖管理是可行的和有效的，但是不太嚴格，KuoJung則給出了緩沖管理的一般步驟，更嚴格地定義了監(jiān)控范圍以及對緩沖的調整。對于整個企業(yè)而言，需考慮企業(yè)的生產如何在滿足客戶需求的情況下獲取最大效益問題。TOC認為瓶頸資源決定著系統的產出，在識別系統的瓶頸資源的基礎上，充分對瓶頸挖潛，使系統獲得最大的產出。運用TOC確定生產優(yōu)先權的步驟如下：（1）確定系統的瓶頸資源，一般可通過能力負荷比可確定約束資源；（2）確定生產每一類產品時瓶頸資源單位消耗所獲得的產出；（3）確定訂單的生產優(yōu)先權和各產品的生產數量。如果從客戶訂單匯總出某一產品將占用瓶頸資源時，就意味該產品的交貨任務常常不能在本計劃期內全面完成。為此，應該對客戶訂單優(yōu)先級在進行定性分析的基礎上，研究以下關鍵技術：（1）是對系統瓶頸資源的識別；（2）給出訂單生產優(yōu)先權的確