《諾基亞中國的財務管理實施案例》-預覽頁
【正文】 由 100人增長到 5000 人。追求這個 巨大的市場中的高份額和生產加工環(huán)境下 的 低成本 ，它的財務戰(zhàn)略核心是能夠完全領悟諾基亞全球財務管理政策，并將總部的指示貫徹到底， 建立一套與其全球一致的財務管理體系， 發(fā)揮集團財務資源的最大效率，妥善安排本地經營目標策略，合理避稅，避免風險，制定合理的轉讓價格。步驟如下： 期初，諾基亞中國企業(yè)的財務管理并不是世界級的，或者說，完全是本地水平的會計核算而已，唯一不同的是招聘的都是 高水平、高素質的會計人員 ，這 為以后的 發(fā)展和轉型奠定了基礎 ，但是 會計報告是由諾基亞派到合資公司的人來做 。在會計體系建立的后期，諾基亞派來中國一些財務控制人員 —— 財務總監(jiān)（ business controller）， 這些財務總監(jiān)被派到財務部、制造部、銷售部等等業(yè)務部門 ，人事關系 隸屬于財務部 ， 工資費用依然是由諾基亞總部負擔 ，他們 負責控制業(yè)務部門的經營并輔助業(yè)務部門經理進行管理、商業(yè)交易和預算， 參與績效考核與費用控制， 并同時向業(yè)務部們經理和財務部經理匯報工作 。 接下來引入中國的是 資金管理模式 。 比如：每個子公司單獨都不能拿到他們談的優(yōu)惠貸款 。 通過建立大型計算機網絡系統(tǒng)，將下屬子公司的財務信息都集中在計算機網絡上，母公司可以隨時調用、查詢任何一個子公司的憑證、帳簿、報表等信息，隨時掌握各子公司的經營情況，及時發(fā)現存在的問題。 資金管理系統(tǒng) ，這個系統(tǒng)是由一系列資金管理政策構成的，諾基亞有非常明確的資金管理思路和具體執(zhí)行的標準和方法，這些包括： （ 1） 外匯交易風險控制 ： 每個公司每周 通過外匯風險揭示的工具， 預測自己公司的未來外匯風險和已經采取的套期保值等風險屏蔽措施 ， 財務中心將監(jiān)督子公司的外匯風險規(guī)避工作并將仍然還暴露在外的部分在總部統(tǒng)一采取風險規(guī)避措施來協(xié)助子公司降低外匯風險。 中國最大管理資源中心 （ 4） 銀行關系 ：結算中心負責與銀行談判， 以最低的成本獲得最好的結算服務和融資服務 ，甚至是為企 業(yè)量身定做的服務。 風險控制體系 。 戰(zhàn)略管理的重要性 。 加強企業(yè)資金管理，并對集團稅務事宜做出統(tǒng)一籌劃 。
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