【正文】 Mayo,18801949年)等人在著名的霍桑試驗(yàn)的基礎(chǔ)上總結(jié)建立起來的管理理論。一、【照明實(shí)驗(yàn)】　　時(shí)間從1924年11月至1927年4月。研究人員面對(duì)此結(jié)果感到茫然，失去了信心。但經(jīng)過兩年多的實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，不管福利待遇如何改變（包括工資支付辦法的改變、優(yōu)惠措施的增減、休息時(shí)間的增減等），都不影響產(chǎn)量的持續(xù)上升，甚至工人自己對(duì)生產(chǎn)效率提高的原因也說不清楚。成員間良好的相互關(guān)系。訪談?wù)吡私獾竭@一點(diǎn)，及時(shí)把訪談?dòng)?jì)劃改為事先不規(guī)定內(nèi)容，多聽少說，詳細(xì)記錄工人的不滿和意見。發(fā)泄過后心情舒暢，士氣提高，使產(chǎn)量得到提高。但觀察的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)量只保持在中等水平上，每個(gè)工人的日產(chǎn)量平均都差不多，而且工人并不如實(shí)地報(bào)告產(chǎn)量。這一試驗(yàn)表明，為了維護(hù)班組內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，可以放棄物質(zhì)利益的引誘。梅奧等人在分析了上述試驗(yàn)結(jié)果之后提出人際關(guān)系理論如下：　　(1) 人是“社會(huì)人”。非正式組織形成的原因有地理位置、興趣愛好、親戚朋友、工作關(guān)系等。人群關(guān)系論的最大貢獻(xiàn)是開創(chuàng)了對(duì)組織中人的因素的研究，為現(xiàn)代行為科學(xué)理論的建立奠定了基礎(chǔ)。奧唐奈(Cycil ODonnell)，其代表作是他們二人合著的《管理學(xué)》。他們認(rèn)為，管理中最重要的是對(duì)人的管理。 　　其代表理論有： 　?。?）早期的人際關(guān)系理論 　　這就是著名的霍桑工廠試驗(yàn)指導(dǎo)出的理論，其代表人物為美國的梅奧和羅特利斯伯格。①生理需要，是人類生存的最基本、最原始的本能需要，包括攝食、喝水、睡眠、求偶等需要。④尊重需要，包括自我尊重和受人尊重兩種需要。后來，馬斯洛又補(bǔ)充了求知和審美兩種需要，組成7個(gè)層次，如圖12所示。 　?。?）群體行為理論 　　即研究企業(yè)中非正式組織以及人與人的關(guān)系問題。施密特，他們提出“領(lǐng)導(dǎo)方式連續(xù)統(tǒng)一體理論”；利克特提出了“支持關(guān)系理論”；赫茲伯格，他提出了“雙因素理論”；布萊克和莫頓，他們提出了“管理方格圖”。這些因素的改善可以預(yù)防或消除職工的不滿，但不能直接起到激勵(lì)的作用，故稱為保健因素。決策理論學(xué)派決策理論學(xué)派是從社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派發(fā)展起來的。Simon)，其代表作是《管理決策新科學(xué)》。非程序化決策是對(duì)一次性出現(xiàn)或其性質(zhì)或結(jié)構(gòu)尚不確定的比較復(fù)雜的問題，無例行程序可循，需要決策者根據(jù)具體情況具體分析。Kast)等人，其代表作是《系統(tǒng)理論和管理》。因此，管理方式或方法應(yīng)隨情況而變。代表人物是美國的伯法(E經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派代表人物是戴爾(Ernest Dale)和杜拉克(Peter Drucker)，戴的代表作是《偉大的組織者》、《管理：理論和實(shí)踐》；杜拉克的代表作是《有效的管理者》。依據(jù)雙因素論，你的對(duì)策為何？ 試依馬斯洛(Maslow)的需求層次理論分析阿妹的狀況。 每天還不斷地有人往陷阱里面倒垃圾，按理說老驢應(yīng)該很生氣，應(yīng)該天天去抱怨，自己倒霉掉到了陷阱里，他的主人不要他，就算死也不讓他死得舒服點(diǎn)，每天還有那么多垃圾仍在他旁邊。第二章 計(jì)劃知識(shí)要點(diǎn)：了解計(jì)劃的定義和類型；掌握如何編制計(jì)劃的方法；掌握目標(biāo)管理法的定義，熟悉目標(biāo)的制定原則。雖說是草案，可是怎樣提出目標(biāo)？怎樣寫出計(jì)劃文本，在校期間可從來沒寫過，這可難壞了小王?！?舒瓦普用了約5 分鐘時(shí)間寫完。明天早上第一件事是把紙條拿出來，做第一項(xiàng)最重要的。你可以試著每天這樣做，直到你相信這個(gè)方法有價(jià)值時(shí)，請(qǐng)將你認(rèn)為的價(jià)值給我寄支票。問題：為什么總裁舒瓦普有計(jì)劃卻難以執(zhí)行？效率專家利的方法的關(guān)鍵在哪里？ 效率專家利認(rèn)為“即使只做完一件事，那也不要緊，因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾氖隆薄Ｓ?jì)劃是管理的首要職能，是一切工作的基礎(chǔ)。 本書中使用的計(jì)劃，是指正式計(jì)劃。當(dāng)所有有關(guān)人員了解了組織的目標(biāo)和為達(dá)到目標(biāo)他們必須做出什么貢獻(xiàn)時(shí)，他們就能開始協(xié)調(diào)他們的活動(dòng)，互相合作，結(jié)成團(tuán)隊(duì)。在實(shí)施之前的協(xié)調(diào)過程可以發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)和冗余，進(jìn)一步，當(dāng)手段和結(jié)果清楚時(shí)，低效率的問題也就暴露出來了。但是，這些分類方法所劃分出的計(jì)劃類型不是相互獨(dú)立的。戰(zhàn)略計(jì)劃與作業(yè)計(jì)劃在時(shí)間框架上、在范圍上和在是否包含已知的一套組織目標(biāo)方面是不同的。長期計(jì)劃規(guī)定的長期目標(biāo)需要組織的各個(gè)部門在未來不同階段的具體活動(dòng)中去實(shí)現(xiàn)。 具體計(jì)劃與指導(dǎo)性計(jì)劃直觀地看，似乎具體計(jì)劃比指導(dǎo)性的或?qū)捤傻挠?jì)劃更可取。當(dāng)不確定性很高時(shí)就要求管理當(dāng)局保持靈活性以防意外變化，從而，這種情況下指導(dǎo)性計(jì)劃就顯得更可取。當(dāng)然，這種優(yōu)點(diǎn)必需與喪失具體計(jì)劃的明確性進(jìn)行權(quán)衡。（二）目標(biāo)或任務(wù)分解目標(biāo)或任務(wù)分解是將決策確定的組織總體目標(biāo)分解落實(shí)到各個(gè)部門、各個(gè)活動(dòng)環(huán)節(jié)，將長期目標(biāo)分解為各個(gè)階段的分目標(biāo)。 （三）目標(biāo)結(jié)構(gòu)分析 目標(biāo)結(jié)構(gòu)分析是研究較低層次的目標(biāo)對(duì)較高層次目標(biāo)的保證能否落實(shí)，即分析組織在各個(gè)時(shí)期的具體目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，從而能否保證長期目標(biāo)的達(dá)成；組織的各個(gè)部分的具體目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，從而能否保證整體目標(biāo)的達(dá)成。 （2）研究組織活動(dòng)的進(jìn)行與資源供應(yīng)的關(guān)系，分析組織能否在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間籌集到適當(dāng)品種和數(shù)量的資源，從而能否保證組織活動(dòng)的連續(xù)性。 技能案例8：施溫自行車公司的沉浮施溫于 1985 年在芝加哥創(chuàng)辦了施溫自行車公司，后來成長為世界上最大的自行車制造商，在20世紀(jì) 60 年代，施溫公司占有美國自行車市場 25 ％的份額。但進(jìn)人 80 年代，市場轉(zhuǎn)移了，山地車取代十檔變速車成為銷售量最大的車型，并且輕型的、高技術(shù)的、外國產(chǎn)的自行車在成年自行車愛好者中日益普及。一直拖到 70 年代末，施溫公司才開始加人國外競爭，把大量的自行車轉(zhuǎn)移到日本進(jìn)行生產(chǎn)，但那時(shí)，不斷擴(kuò)張的中國臺(tái)灣的自行車工業(yè)已經(jīng)在價(jià)格上擊敗了日本生產(chǎn)廠家。作為與巨人公司合伙關(guān)系的一部分，施溫公司將一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占統(tǒng)治地位的自行車制造商所求之不得的。幾年后，巨人公司利用從施溫公司那里獲得的知識(shí)，在美國市場上建立了它自己的商標(biāo)。但施溫公司對(duì)市場的變化反應(yīng)太慢，錯(cuò)過了這兩次市場轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)，這說明它的計(jì)劃具有什么缺陷？ 自行車是一種全球產(chǎn)品，而公司沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，遲遲沒有開發(fā)海外市場和利用國外的生產(chǎn)條件。 工作中您發(fā)現(xiàn)自己的實(shí)施結(jié)果與事先計(jì)劃出現(xiàn)較大的偏差，你將如何去行動(dòng)？ 說說您對(duì)下屬布置的任務(wù)在時(shí)間方面是如何要求的？ 說說您在完成上司布置的任務(wù)時(shí)，在時(shí)間方面是如何要求自己的？ 你的短期和長期目標(biāo)是什么？五年內(nèi)你打算做些什么？ 1．習(xí)慣于行動(dòng)之前制定計(jì)劃。 　 否2．經(jīng)常處于效率上的考慮而更改計(jì)劃。 　 否4．實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是解決問題的繼續(xù)。 是 是 是 　 是 否12．經(jīng)常嚴(yán)格查對(duì)預(yù)定目標(biāo)和實(shí)際成績。14．今天預(yù)先安排的工作決不拖延到明天。 是 否零分請(qǐng)寫下你的得分： 最快的速度那年，我即將踏入社會(huì)，在老師的引薦下，去一度成為商界佳話的老師好友家拜訪。你知道我怎么做的？”“如果把我所做的所有工作都說出來，三天三夜也說不完。整個(gè)銷售過程用了3年。但你具有較高的藝術(shù)創(chuàng)造力，適合從事與藝術(shù)有關(guān)的具體工作。管理方法經(jīng)常受到情緒的干擾是最大的遺憾。擅長有計(jì)劃地工作和學(xué)習(xí)，尤其適合管理大型組織。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。 案例9：喬森家具公司五年目標(biāo)喬森家具公司是喬森先生在本世紀(jì)中期創(chuàng)建的，開始時(shí)主要經(jīng)營臥室和會(huì)客室家具，取得了相當(dāng)大的成功，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，自20世紀(jì)70年代開始，公司又進(jìn)一步經(jīng)營餐桌和兒童家具。 一、董事長提出的五年發(fā)展目標(biāo) 喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開一次公司中、高層管理人員會(huì)議，研究討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。具體包括：臥室和會(huì)客室家具銷售量增加20%；餐桌和兒童家具銷售量增長100%；總生產(chǎn)費(fèi)用降低10%；減少補(bǔ)缺職工人數(shù)3%；建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內(nèi)達(dá)到年銷售額500萬美元。但后來，他的興趣開始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)。會(huì)議很快就結(jié)束了，大部分與會(huì)者都帶著反應(yīng)冷淡的表情離開了會(huì)場。他心里這樣分析道：第一項(xiàng)目標(biāo)太容易了——這是本公司最強(qiáng)的業(yè)務(wù)，用不著花什么力氣就可以使銷售量增加20%；第二項(xiàng)目標(biāo)很不現(xiàn)實(shí)——在這領(lǐng)域的市場上，本公司就不如競爭對(duì)手，決不可能實(shí)現(xiàn)100%的增長；第三項(xiàng)目標(biāo)亦難以實(shí)現(xiàn)——由于要擴(kuò)大生產(chǎn)，又要降低成本，這無疑會(huì)對(duì)工人施加更大的壓力，從而也就迫使更多的工人離開公司，這樣空缺的崗位就越來越多，在這種情況下，怎么可能降低補(bǔ)缺職工人數(shù)3%呢？第四項(xiàng)目標(biāo)倒有些意義，可改變本公司現(xiàn)有產(chǎn)品線都是以木材為主的經(jīng)營格局，但未經(jīng)市場調(diào)查和預(yù)測，怎么能確定五年內(nèi)我們的年銷售額達(dá)到500萬美元呢？經(jīng)過這樣的分析后，托馬斯認(rèn)為他有足夠的理由對(duì)董事長所制定的目標(biāo)提出質(zhì)問。董事長企圖通過擴(kuò)大銷售量，開辟