【正文】 。 有一個傳統(tǒng)的民間故事。 另一個秀才看到那個“黑乎乎”的東西時，心里也“咯噔”了一下。 提升團隊精神的五大技術(shù)216。216。 聚會 聚會是很好的建立和維系團隊情感的平臺。 激勵制度 激勵對企業(yè)的管理和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，有助于激發(fā)和調(diào)動員工的積極性。主管應(yīng)了解員工的需要，善于通過激勵誘導(dǎo)員工把個人的需求和目標(biāo)統(tǒng)一于企業(yè)的整體目標(biāo)，推動員工為完成任務(wù)作出貢獻，從而促進個人目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)的共同實現(xiàn)。 組織激勵 在組織制度上為員工參與管理提供方便，這樣更容易激勵員工提高工作的主動性。167。167。如果員工清楚公司對他工作的評價，就會對他產(chǎn)生激勵作用。167?？梢酝ㄟ^培訓(xùn)激勵和工作內(nèi)容激勵滿足員工這方面的需求。167。216。 認知工作、組建團隊 到任之初，你的首要工作是認知你的工作，你的上級、下屬和客戶對你的期望。根據(jù)已經(jīng)建成的模式，實現(xiàn)自動的運作。 木桶理論216。因此，交流方式也應(yīng)該是因人而異。 在表達和傾聽的過程中，要巧妙借助三者，實現(xiàn)有效溝通。 聽出言外之意216。 為聽話人度身定制信息，考慮其l 知識l 工作經(jīng)驗l 與說話人的熟悉程度216。要力求避免朝令夕改的情況發(fā)生；l 有可能完成——確定所下達的命令是受命人能力范圍之內(nèi)的事；l 引起受命人的關(guān)心——使受命人具備完成任務(wù)的使命感和責(zé)任感；l 不易生誤解——必須讓受命人明確目標(biāo)是什么，需要做什么。因此，以身作則也可以被視作一種下達命令的方式。為此，你需要保證會議準(zhǔn)時開始，嚴(yán)格遵守會議議程，根據(jù)會議長短提供會間休息，在會議進度跟不上議程時酌情舍棄一些無關(guān)緊要的會議內(nèi)容。 結(jié)束總結(jié)：總結(jié)如何達到會議目標(biāo)，強調(diào)任務(wù)分配和行動條款，制定下一次開會時間216。l 避免團隊迷思 團隊迷思是團隊成員在集體主意精神感召下，積極追求團體的和諧與共識，卻忽略了團體的真實決策目的，從而無法進行準(zhǔn)確判斷的一種思考模式。 啟發(fā)團體成員“唱反調(diào)”167。八個步驟是四個階段的具體化。（二）每個PDCA循環(huán)，都不是在原地周而復(fù)始運轉(zhuǎn)，而是如同爬樓梯那樣，每一循環(huán)都有新的目標(biāo)和內(nèi)容，這意味著質(zhì)量管理，經(jīng)過一次循環(huán)，解決了一批問題，質(zhì)量水平有了新的提高；（三）在PDCA循環(huán)中， A是一個循環(huán)的關(guān)鍵，這是因為在一個循環(huán)中，從質(zhì)量目標(biāo)計劃的制定，質(zhì)量目標(biāo)的實施和檢查，到找出差距和原因。 第一步，分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題。 第三步，找出主要的影響因素。l 實施(D)階段167。 通過做好自檢、互檢、工序交接檢、專職檢查等方式，將執(zhí)行結(jié)果與預(yù)定目標(biāo)對比，認真檢查計劃的執(zhí)行結(jié)果。沒有標(biāo)準(zhǔn)化和制度化，就不可能使PDCA循環(huán)轉(zhuǎn)動向前。 167。 6σ參PPT講義附件，了解應(yīng)用6σ進行質(zhì)量管理的理念216。 靈活運用工具Brainstorming, Multivoting, Prioritization Matrix, RUM Criteria, Project Charter Worksheet, Checksheet, Stratification, Pareto Chart, Cause amp。 愛因斯坦說：“提出一個問題往往比解決一個問題更重要，因為解決問題也許僅是數(shù)學(xué)上的或?qū)嶒炆系募寄芏眩岢鲂碌膯栴}，新的可能性，從新的角度去看舊問題，卻需要創(chuàng)造性的想象力，而且標(biāo)志著科學(xué)的真正進步。l 常抱危機感 “生于憂患，死于安樂”?？梢越柚?W1H發(fā)則，思考What, Why, Where, When, Who和How。但是，事物中除了存在一般規(guī)律性，還有特殊性。l 通過主動變換情景而發(fā)現(xiàn)問題 變換情景，就是指變換環(huán)境條件。事物總是要發(fā)展前進的，所以在思考問題時，可以大膽假設(shè)，當(dāng)某一情況發(fā)生后，其發(fā)展趨勢會是怎樣，這樣也有可能導(dǎo)致產(chǎn)生新觀念、新設(shè)想、新創(chuàng)造。 調(diào)換排序 例如，通過改變不同企業(yè)的作息時間來緩解交通。 從綜合與聚攏的角度考慮問題：組合起來怎么樣？ 例如，衣柜等組合在一起變成組合家具，把幾種金屬組合在一起變成種種性能不同的合金，把幾個企業(yè)組合在一起構(gòu)成橫向聯(lián)合的股份公司…… 問題分析與解決程序216。要追根究底、系統(tǒng)思考，以求獲得的原因是問題的全貌而非只是冰山一角。 設(shè)定目標(biāo)； 明確你解決問題的預(yù)期目標(biāo)是什么，為檢查解決問題執(zhí)行情況的效果提供依據(jù)。針對客觀環(huán)境產(chǎn)生的要因，找出減低影響或規(guī)避的方法。216。 標(biāo)準(zhǔn)化。它的特點是在具體工作中，雙方一邊示范講解、一邊實踐學(xué)習(xí)。216。 當(dāng)現(xiàn)有能力和工作所需的資格條件產(chǎn)生落差時，需要通過培訓(xùn)來進行彌補。 工作表現(xiàn)=知識x技巧x態(tài)度 透過工作表現(xiàn)的表象，了解導(dǎo)致這一表現(xiàn)的本質(zhì)原因是什么。 工作指導(dǎo)步驟 對員工進行工作指導(dǎo)，首先要擺脫專家心態(tài)，耐心的講述要領(lǐng)和解答各種問題。——彼得216。l 非常緊急：必須馬上做l 緊急：應(yīng)當(dāng)趕緊做l 不太緊急：推遲一段時間再做也行l(wèi) 時間不作為考慮的因素216。 改變習(xí)慣，提高效率及效果。一個水桶無論有多高，它盛水的高度取決于其中最低的那塊木板。產(chǎn)生　　水桶原理是由美國管理學(xué)家彼得提出的。但隨著它被應(yīng)用得越來越頻繁，應(yīng)用場合及范圍也越來越廣泛，已基本由一個單純的比喻上升到了理論的高度。也就是說，一個企業(yè)在進入市場之初，他的起步也是不完全一樣的，有的基礎(chǔ)扎實，有的基礎(chǔ)局促，有的資源面廣，有的資源面窄，這都對企業(yè)的最初的發(fā)展起到關(guān)鍵的作用?！　∮幸痪湓捳f得好，結(jié)構(gòu)決定力量，結(jié)構(gòu)也決定著水桶儲水量。如果每塊木板間的配合不好，出現(xiàn)縫隙，最終只能導(dǎo)致漏水。　　因此，這樣一種學(xué)術(shù)平臺，本身就是缺少實踐的土壤。然而在實踐上，也許是先有水再有水桶，或者是先有不成形的水桶，甚至只有幾塊木板，而不是桶，然后通過這幾塊緊缺的壟斷的木板資源，賺到第一桶金，然后才做出第一個水桶。就如田忌賽馬?！　∫粋€水桶，首先它至少要有兩塊最牢固的木板裝成提柄，以能輕松提取。作為企業(yè)，必須要培養(yǎng)核心競爭優(yōu)勢，以這一二點核心優(yōu)勢能夠統(tǒng)領(lǐng)整個公司的發(fā)展。事例　　一個企業(yè)要想成為一個結(jié)實耐用的水桶，首先要想方設(shè)法提高所有板子的長度。企業(yè)培訓(xùn)是一項有意義而又實實在在的工作，許多著名企業(yè)都很重視對員工的培訓(xùn)?！　T工培訓(xùn)實質(zhì)上就是通過培訓(xùn)來增大這一個個“水桶”的容量，增強企業(yè)的總體實力。而且實踐證明，超級明星很難服從團隊的決定。對“非明星員工”激勵得好，效果可以大大勝過對“明星員工”的激勵。這位員工很高興，覺得有了一個施展自己拳腳的機會?！薄　∫粋€月后，摩托羅拉公司打來電話：“你派出的兵還真棒！”“我還有更好的呢！”華訊的總經(jīng)理在不忘推銷公司的同時，著實松了一口氣。人力資源管理不能局限于個體的能力和水平，更應(yīng)把所有的人融合在團隊里，科學(xué)配置，好鋼才能夠用在刀刃上?！　∷裕诩訌娝笆⑺芰Φ倪^程中，不能夠把“高木板”和“低木板”簡單地對立起來。全體員工自上至下推動5S，帶來的就是要想把事情做好，就是要養(yǎng)成事事「講究」的習(xí)慣，不放過任何一個小細節(jié)。日本企業(yè)加以巧妙地予以結(jié)合成一種挑戰(zhàn)游戲，品管圈（QCC）也就因應(yīng)而生。但是等到初步接觸后，又感覺很簡單。 一次約12小時。成果卓越的品管圈經(jīng)因之，推行品管圈，應(yīng)該可以得到下面的效果：1. 鼓舞士氣，造成開朗而帶有熱勁的工作氣氛。C^Qf+F j B4I品管圈可以說是目標(biāo)管理技術(shù)、人性管理技術(shù)、重點管理技術(shù)及問題分析技術(shù)的綜合體，它不但可以協(xié)助解決部門內(nèi)的障礙問題，更可以達到激勵士氣的效果。3. 推動活動的方法。k3[步驟1：組成品管圈，選圈長。 一個公司在初次推行品管圈時，最好先行將公司內(nèi)有可能或有條件成為QCC圈長的人員進行品管圈方法的培訓(xùn)。如此一來，在企業(yè)內(nèi)，逐步逐步地就會遍地開花。給予圈名，好像給予一個人以名字，或說給予一個企業(yè)以名字一樣，給它生命，珍惜它。ta步驟3：掌握部門內(nèi)的問題點。此時圈長應(yīng)提醒圈員們考慮本圈是否有能力解決所提出的主題，有些QCC圈員們喜歡好高騖遠，一開始就挑出超過解決能力的主題下手，最后遭到失敗與挫折，從此失掉信心與斗志。Uig。 /T,y_ |% ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA在大家同意進行改善的主題后，便要訂定改善目標(biāo)，訂定目標(biāo)前要先了解現(xiàn)狀是如何，改善的空間大致有多大。sWho:誰來做，即圈員應(yīng)分工，各有所司。p*[a Much:成本如何，即大約需花費多少成本。Attainable:目標(biāo)經(jīng)努力是可達成的，就是不要訂做不到的目標(biāo)。~(:目標(biāo)必須與該崗位的工作職責(zé)相關(guān)聯(lián)。訂定目標(biāo)后，全體圈員應(yīng)探討達成目標(biāo)的具體做法，并將每一個做法由圈員分工擔(dān)任，同時也應(yīng)對每一個做法訂定時程。CA步驟7：掌握改善主題的重點。DaxX*bRId6\x某一項結(jié)果的形成，必有其原因的存在，應(yīng)設(shè)法把原因找出來。$v3j39。}O \不同的改善項目，可視情況由圈員分攤擔(dān)任，也可以由二人一組共同進行同一項目的對策工作。/a|2Pf,CG LwA六西格瑪品質(zhì)論壇提出對策實施方案后，應(yīng)擬具體的實施方法，實施前應(yīng)召集相關(guān)人員進行說明教育訓(xùn)練。在實施過程中，督導(dǎo)人員可使用“實施評鑒表”進行評核。從圖上（或表上）可以看出對策的結(jié)果如何、是達到預(yù)定的目標(biāo)，還是不甚理想。7oYWl5VW4v S質(zhì)量SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA因之在改善對策取得成果后，應(yīng)將作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)予以修訂，或建立起作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。sUi}.Ywr/tN以下提供幾點品管圈發(fā)表的方法：1. 說明活動主題選定的理由。4. 說明圈活動的經(jīng)過。Z,z。日本漢學(xué)大師安岡正篤先生有一名言：心變則態(tài)度亦變態(tài)度變則習(xí)慣跟著變習(xí)慣變則人格隨之變?nèi)烁褚蛔儎t人生也就變?！?N q7RV8H。這就是品管圈QCC。（2） 如果員工的行為雖不與公司的要求相違背，但可能對其現(xiàn)在的工作或今后的發(fā)展造成不利的影響，主管可以根據(jù)不同的對象采取不同的溝通方式，但以分享自己的觀點和經(jīng)驗為主，嘗試影響對方，扮演導(dǎo)師的角色。對待較有個性的高潛力或高資歷的下屬，新任主管（1） 以誠相待，認可其能力，主動邀請他（她）協(xié)助自己開展工作，如在制定工作計劃或某項改進方案時主動征求和聽取他（她）的意見和建議。假如沒有造成負面的后果，則認同差異；（2） 但假如影響到工作的結(jié)果，則參考下面幾種方法。Q: 如何引導(dǎo)員工在工作中互相支持合作，發(fā)揚團隊精神？引導(dǎo)員工在工作中互相支持合作，發(fā)揚團隊精神是主管的職責(zé)所在和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。Q: 由于輪班的緣故，必須用來溝通許多問題，怎樣避免書面文字所引起的內(nèi)容、要點以及語氣上的誤解？怎樣讓員工少花時間在上從而使其提高生產(chǎn)力？（1） 能夠用語言溝通的盡量用語言溝通。對不同班次的員工可以分別召開會議。（4） 在溝通結(jié)束前應(yīng)對達成的結(jié)果予以確認。（3） 另外，可以在講話中向員工提問或讓員工就某一內(nèi)容進行復(fù)述總結(jié)，甚至故意說錯話以觀察員工的反應(yīng)。（4） 如果一時難以判斷，可以對員工說“這個問題我們可以約個時間單獨討論”。（2） 如果是因為員工能力的問題導(dǎo)致延長工作時間的話，則不應(yīng)算作加班。（3） 員工有權(quán)拒絕加班。加強員工的質(zhì)量意識。（2） 當(dāng)員工感到壓力大的時候，主管應(yīng)區(qū)別不同的情況給與必要的幫助：a) 如果壓力來自工作任務(wù)過重，主管應(yīng)對工作量進行合理安排，區(qū)分輕重緩急。Q: 當(dāng)員工需要請長病假時，如何與之進行有效的溝通？（1） 首先確定病假的合法性，可以審核就醫(yī)紀(jì)錄冊上的日期和醫(yī)生的診療記錄，以及醫(yī)院出具的病假證明，如果是就診醫(yī)院級別較低（地段醫(yī)院），則可建議其去市級醫(yī)院復(fù)查以示負責(zé)。附件四 推薦書目《不是不可能思路決定出路》易發(fā)久 著 世界圖書出版社讓我們調(diào)整好自己的注意焦點，把“不可能”這個及其消極的字眼從我們的“私人詞典”或“企業(yè)詞典”中永遠刪去，因為幾是真的遇到所謂“不可能”的難題，我們至少可以將它表達為“不是不可能，只是暫時還沒有找到方法。一個強大的美國是由每一位高效能的美國人決定的，不能不說與這本書有重要的關(guān)系?！豆芾恚▽崉?wù)篇）》(美) 著 機械工業(yè)出版社本書圍繞經(jīng)營績效、服務(wù)機構(gòu)的績效、卓有成效的工作和有所成就的員工、社會影響和社會責(zé)任、管理者的工作、管理技能與組織管理、高層管理者的任務(wù)與組織、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)等，系統(tǒng)探討和揭示了企業(yè)使命、企業(yè)責(zé)任、員工責(zé)任、員工資產(chǎn)、知識工作者、目標(biāo)管理、管理分權(quán)、組織設(shè)計、規(guī)模、多國公司、成長和創(chuàng)新新型組織等方面的問題。要使知識工作與知識工作者的生產(chǎn)力與創(chuàng)新力提升，惟一的策略是結(jié)構(gòu)變革。德魯克以其深厚的人文素養(yǎng)，強調(diào)人的理想性、價值觀及判斷力，成了組織績效表現(xiàn)的關(guān)鍵資源?！?西格瑪經(jīng)理人》 （美）著 機械工業(yè)出版社本書的基本觀點就是以一種友好且直接的方式提供給你一些實際的信息。 Decision MakingStress ManagementZodiak