【正文】 些技能都是相當(dāng)獨(dú)特的，能將傳統(tǒng)培訓(xùn)角色扮演得很好的人，卻不一定能扮演好績(jī)效改進(jìn)部門的角色。培訓(xùn)經(jīng)理行政管理員講師課程開發(fā)員課程設(shè)計(jì)員圖表112 傳統(tǒng)培訓(xùn)部門組織結(jié)構(gòu)圖在常見的績(jī)效改進(jìn)部門的組織結(jié)構(gòu)圖中，客戶聯(lián)絡(luò)組中的人員致力于搞好管理層的關(guān)系，一旦形成需求，他們便根據(jù)需要介紹分析員和設(shè)計(jì)人員介入?？?jī)效改進(jìn)部門實(shí)行全職能部門的責(zé)任制，它既對(duì)部門內(nèi)的每個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行考核，又對(duì)該職能部門的績(jī)效進(jìn)行考核。（3） 每年開課門數(shù)及新開課門數(shù)。這是對(duì)培訓(xùn)課程期間所做的測(cè)試及績(jī)效表現(xiàn)的綜合評(píng)估結(jié)果，這樣的結(jié)果反映了學(xué)員對(duì)所學(xué)知識(shí)與技術(shù)的掌握程度。（2） 為達(dá)到預(yù)期的運(yùn)營(yíng)效果，培訓(xùn)所起的作用有多大。在這個(gè)衡量手段中，客戶是數(shù)據(jù)的基本來源。我們認(rèn)為，傳統(tǒng)的培訓(xùn)部門應(yīng)進(jìn)行改革，并過渡到績(jī)效改進(jìn)這個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。（三）選擇績(jī)效改進(jìn)的工具波多里奇卓越績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、六西格瑪管理和ISO管理體系可看作是企業(yè)改進(jìn)績(jī)效的三種工具。你開始的地方通常取決于組織目前的需要。六西格瑪管理也常被寫成6δ管理或6sigma管理。但是，六西格瑪管理在今天已不僅僅是指產(chǎn)品質(zhì)量管理和績(jī)效改進(jìn)工具，而是一整套系統(tǒng)的企業(yè)管理理論與實(shí)踐方法。其核心是建立輸入變量和輸出變量之間的數(shù)學(xué)模型，通過對(duì)輸入變量的分析和優(yōu)化，改善輸出變量的特性。因此，組織應(yīng)當(dāng)理解顧客當(dāng)前和未來的需求，滿足顧客要求，并爭(zhēng)取超越顧客期望。③全員參與。⑤過程的系統(tǒng)方法。⑦基于事實(shí)的決策方法。波多里奇卓越績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、六西格瑪管理和ISO管理體系這三種促使企業(yè)績(jī)效改進(jìn)的系統(tǒng)性工具，在西方國(guó)家的實(shí)踐中已經(jīng)取得了巨大的成功，但在我國(guó)的應(yīng)用仍處于起步和摸索階段，具體選擇哪一種或哪幾種績(jī)效改進(jìn)工具，取決于企業(yè)的實(shí)際需要和環(huán)境的實(shí)際要求。這種方法是美國(guó)施樂公司于70年代末首創(chuàng)的。標(biāo)桿超越的實(shí)質(zhì)是對(duì)組織的變革,是對(duì)因循守舊、抱殘守缺、按部就班、不思進(jìn)取等陋習(xí)的圍剿,它必然伴隨著企業(yè)原有“秩序”的改變。企業(yè)在開展標(biāo)桿超越活動(dòng)時(shí)。標(biāo)桿超越活動(dòng)由“標(biāo)桿”和“超越”兩個(gè)基本階段所構(gòu)成。因此就必須在前一階段“知己知彼”的基礎(chǔ)上,擬定出超越對(duì)手的策略并加以實(shí)施,努力使自己成為同業(yè)最佳,這便是“超越”或“蛙跳”的階段。第四步,明確榜樣是怎樣做的。但實(shí)踐表明,績(jī)效問題往往有多重原因。無論國(guó)內(nèi)、還是國(guó)外的企業(yè)變革實(shí)踐都證明,變革的失敗更多是由于實(shí)施不力所致,而非方案不優(yōu)之故。在設(shè)計(jì)改進(jìn)方案時(shí)就需要考慮到其執(zhí)行過程中可能遇到的障礙,并先行想好對(duì)策。 Kirkpatrick提出了結(jié)果評(píng)估的四個(gè)維度:維度1:反應(yīng)。改進(jìn)活動(dòng)對(duì)績(jī)效差距的影響是什么?差距的縮小與經(jīng)營(yíng)行為具有正向相關(guān)關(guān)系嗎?評(píng)估結(jié)果將反饋回組織觀察和分析過程之中,從而開始新的循環(huán)過程。一般來說，影響績(jī)效改進(jìn)的因素有以下幾種：1．能力能力，是影響績(jī)效改進(jìn)的最關(guān)鍵的因素。從這個(gè)定義，應(yīng)該可以看出，“匹配”才是決定“能力”對(duì)工作績(jī)效影響程度的主要因素。能力在第二層理解上應(yīng)認(rèn)識(shí)到它的組成部分，能力包含一般能力（智力）和特殊能力。所以，不斷獲取新技能、新知識(shí)，加強(qiáng)員工在智力及特殊能力方面的培養(yǎng)及改進(jìn)，是提升個(gè)體績(jī)效乃至組織績(jī)效的一個(gè)重要方法。歷史上這樣的例子比比皆是，西楚霸王項(xiàng)羽就是因?yàn)樾愿竦娜毕荻チ颂煜隆?．態(tài)度在外界現(xiàn)實(shí)的作用下，通過認(rèn)知和實(shí)踐活動(dòng)，人們會(huì)對(duì)現(xiàn)實(shí)產(chǎn)生各種觀點(diǎn)和看法，構(gòu)成態(tài)度系統(tǒng)，并決定著個(gè)體的行為表現(xiàn)，逐漸形成個(gè)體所特有的行為方式。目前世界上正在推行“全面員工滿意管理”的運(yùn)動(dòng)，大多數(shù)企業(yè)也逐步意識(shí)到只有員工的滿意，才能使員工樹立積極肯干的工作態(tài)度，才能達(dá)到好的績(jī)效，也才會(huì)有客戶的滿意，才會(huì)有組織的滿意。動(dòng)機(jī)對(duì)人行為的影響是巨大的，它是激發(fā)、指引人的行為和活動(dòng)的直接原因。一個(gè)組織的動(dòng)機(jī)實(shí)踐就是要制定一個(gè)良好的激勵(lì)體系，鼓勵(lì)什么，倡導(dǎo)什么，就應(yīng)該圍繞所要鼓勵(lì)和倡導(dǎo)的主題開展工作。5．價(jià)值觀研究海爾就不能不去講他的一些小故事；而在IBM創(chuàng)始人的小屋一直保留至今；國(guó)內(nèi)一些保險(xiǎn)公司會(huì)經(jīng)常喊一些口號(hào)，唱一些歌曲。價(jià)值觀是人們對(duì)客觀事物在滿足主觀需要方面的有用性、重要性、有效性的總體評(píng)價(jià)和總體看法，這是一種人們的觀點(diǎn)和信念，是世界觀的組成部分。價(jià)值觀的培養(yǎng)就是一個(gè)同化的過程，使每個(gè)在組織中的個(gè)人都有組織的烙印。每個(gè)生活在現(xiàn)實(shí)社會(huì)的個(gè)體，最常聽見的一個(gè)字就是“累”。既然如此，作為一個(gè)好的管理者應(yīng)該了解員工所面臨的各種壓力，積極主動(dòng)的去發(fā)現(xiàn)并思考一些壓力對(duì)工作績(jī)效的影響，并有針對(duì)性地拿出解決壓力帶來的不良影響的方法。7．工作條件和工作環(huán)境讓員工滿意是管理工作的一部分，所以，考慮員工面臨的工作條件與工作環(huán)境也是體現(xiàn)為員工服務(wù)的一種理念。三、基于能力的績(jī)效改進(jìn)方案當(dāng)人們?cè)O(shè)定并努力去實(shí)現(xiàn)一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)時(shí)，他們的個(gè)人績(jī)效將會(huì)得到改善。因此，一個(gè)有效的基于能力的績(jī)效改進(jìn)應(yīng)該是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，這個(gè)過程應(yīng)該包括以下活動(dòng)：1． 明確績(jī)效改進(jìn)的前提和理念2． 目標(biāo)設(shè)定，包括績(jī)效目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)3． 制定完成目標(biāo)的行動(dòng)步驟4． 解決能力發(fā)展中存在的問題和障礙5． 明確指導(dǎo)者的行動(dòng)6． 績(jī)效改進(jìn)方案的實(shí)施（一）績(jī)效改進(jìn)的前提和理念 績(jī)效改進(jìn)方案的設(shè)計(jì)需要一些前提和理念，這些前提和理念可適用于下面所要描述的所有管理行為。一旦意識(shí)到了以前那些處于無意識(shí)狀態(tài)的態(tài)度、信念、動(dòng)機(jī)和行為，人們能夠使用他們的意志和清醒的頭腦去改變他們的行為。因此，通過對(duì)這些理念進(jìn)行闡述和討論，可以充分暴露那些可能使指導(dǎo)和監(jiān)督行為無效的問題。下面予以分別論述。讓經(jīng)理接受目標(biāo)是很重要的，但是，他或她不一定就是目標(biāo)的制定者。（2） 優(yōu)秀的績(jī)效目標(biāo)的特點(diǎn)最好的情況是績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該和崗位規(guī)范中規(guī)定的工作目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)。明確具體的：對(duì)應(yīng)該完成的任務(wù)限定清楚。同公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一致并具有可實(shí)現(xiàn)性：績(jī)效目標(biāo)同公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)保持一致，并保證通過努力是可以實(shí)現(xiàn)的。有時(shí)間界限：績(jī)效目標(biāo)的完成要有明確的時(shí)間界限。因?yàn)榭?jī)效計(jì)劃過程的目的之一，是讓員工知道對(duì)他們的期望是什么，所以定出每個(gè)績(jī)效目標(biāo)的優(yōu)先權(quán)重是一個(gè)很好的方法，這樣可以讓員工知道目標(biāo)的重要性。區(qū)分優(yōu)先次序的一個(gè)辦法是用百分比計(jì)算出每一目標(biāo)的權(quán)重，所有目標(biāo)的權(quán)重之和為100%，如下例：績(jī)效目標(biāo)權(quán)重百分比銷售額提高20%45%增加四位新客戶20%提高同生產(chǎn)部門的聯(lián)絡(luò)15%即使完成所有文書工作10%用其它方式完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)10%另外一種區(qū)分優(yōu)先次序的方法是用三到四個(gè)檔次進(jìn)行衡量——從最重要到最不重要。（4）評(píng)估績(jī)效目標(biāo)的完成情況有些績(jī)效目標(biāo)很容易評(píng)估，如：提高稅收，按時(shí)完成某個(gè)項(xiàng)目，招聘若干人員。在績(jī)效計(jì)劃制定初期投入足夠時(shí)間，將大大減少實(shí)施階段和評(píng)估階段中可能出現(xiàn)的模糊性和不確定因素，工作會(huì)更有重點(diǎn)，目標(biāo)會(huì)更為清晰。我們建議一次提高兩到三方面的能力。發(fā)展目標(biāo)的多少取決于員工想要提高的能力的多少。能力發(fā)展目標(biāo)根據(jù)不同的目的和不同的環(huán)境可以用不同的方式來確定。（5）怎樣設(shè)定能力發(fā)展目標(biāo)同績(jī)效目標(biāo)一樣，能力發(fā)展目標(biāo)也應(yīng)該滿足smart標(biāo)準(zhǔn)。””（6）能力發(fā)展目標(biāo)同績(jī)效目標(biāo)的關(guān)系績(jī)效目標(biāo)即員工的工作“是什么”，而能力發(fā)展目標(biāo)則是員工的工作“怎么樣”。如果評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)本身就被當(dāng)作是一種評(píng)估手段的話，那么，對(duì)于分?jǐn)?shù)等級(jí)的規(guī)定就成了用來評(píng)估行為方面提高的標(biāo)準(zhǔn)。制定行動(dòng)步驟時(shí)也是如此。行動(dòng)步驟只有在符合smart標(biāo)準(zhǔn)時(shí)才最有威力。績(jī)效目標(biāo)：使公司在接下來的5個(gè)月內(nèi)銷售額達(dá)到200萬元行動(dòng)步驟：每周走訪客戶15次行動(dòng)步驟是明確具體的：工作內(nèi)容規(guī)定得很明確。如果行動(dòng)步驟的實(shí)施可以幫助員工們完成目標(biāo)的話，那么這些行動(dòng)步驟可以說是以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的。能力發(fā)展目標(biāo)：更好地指導(dǎo)下屬，提高培養(yǎng)他人的能力。沒有達(dá)到smart標(biāo)準(zhǔn)常常會(huì)在行動(dòng)步驟的制定中造成問題?！保ǘ嗌俳佑|或多久接觸一次？）有些行動(dòng)步驟缺乏可實(shí)現(xiàn)性：“我每天上午的九點(diǎn)到十點(diǎn)間要打100個(gè)推銷電話。過程如下：說明一個(gè)人的職位怎樣使周圍的人受益對(duì)反應(yīng)和反對(duì)意見作出預(yù)測(cè)并計(jì)劃怎樣予以克服假設(shè)一位員工在第二項(xiàng)關(guān)鍵行為方面能力比較弱——即發(fā)現(xiàn)他人的憂慮、愿望和需求，那么正確的行動(dòng)步驟也許是：每天向一名合作者、老板、下屬或客戶提問來找出某人的憂慮、愿望和需求。但事情顯然并非如此簡(jiǎn)單。如：公司的新員工不知道誰是公司的決策者、誰是主要影響人，等。員工們也許很善于處理每個(gè)單獨(dú)的任務(wù)，但他們?nèi)狈Π阉械娜蝿?wù)按正確的次序排列好，并用適當(dāng)?shù)姆椒ㄔ谶m當(dāng)?shù)臅r(shí)間完成任務(wù)的能力。分析績(jī)效障礙屬于哪一類范疇十分重要，因?yàn)榭朔系K的方法來自這一分析。在能力發(fā)展的過程中，必須充分了解員工的技能和能力目前所處的狀態(tài)、妨礙員工獲得更好績(jī)效的障礙，以及員工的事業(yè)目標(biāo)和他們的愿望。實(shí)際上，許多管理者甚至不知道一位優(yōu)秀指導(dǎo)人員該具備什么樣的行為。2．傾聽。使你自己認(rèn)同于他們以及他們的感情。讓他們知道你是怎樣看待他們的。幫助員工表達(dá)他們的希望和理想，和他們一起努力把他們的理想和組織對(duì)他們的展望結(jié)合起來。7．看清障礙。這些技巧包括傾聽、產(chǎn)生心理共鳴、表達(dá)信任、提供機(jī)會(huì)、鼓勵(lì)進(jìn)取，等等。10．制定行動(dòng)步驟。跟蹤并傳達(dá)出目標(biāo)和行動(dòng)步驟的進(jìn)展情況，目的是確保員工能夠取得成功，問題能夠被迅速解決。（六）績(jī)效改進(jìn)方案的實(shí)施實(shí)施績(jī)效改進(jìn)方案應(yīng)該遵循一系列指導(dǎo)方針，這些指導(dǎo)方針同樣適用于引進(jìn)涉及到培訓(xùn)和指導(dǎo)的基于能力的人力資源實(shí)踐。如果處理不當(dāng)，員工們會(huì)產(chǎn)生抵觸和不滿的情緒。”績(jī)效改進(jìn)方案的實(shí)施需要細(xì)致的策劃以及有組織的培訓(xùn)和指導(dǎo)。如果管理層并不真正支持這一方案，或不為大部分員工所信賴，這一方案的實(shí)施就會(huì)困難重重。然而有多少次我們看到一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行的結(jié)果是：每個(gè)人都為所做的事感到高興，而組織卻并沒有在提高生產(chǎn)力及業(yè)績(jī)方面獲得仟何實(shí)質(zhì)性進(jìn)步。公司戰(zhàn)略應(yīng)該清楚地勾畫出公司的目標(biāo)。為實(shí)行上述戰(zhàn)略，公司將采取以下行動(dòng)：要調(diào)動(dòng)資源解決發(fā)現(xiàn)的問題及需要改進(jìn)的領(lǐng)域。將企業(yè)文化轉(zhuǎn)到強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神上來?，F(xiàn)在我們就能夠計(jì)劃如何制定幫助企業(yè)改進(jìn)績(jī)效的活動(dòng)，以幫助公司實(shí)施既定戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)。需要注意的是，核心能力是與企業(yè)戰(zhàn)略表述直接相關(guān)的。而在有明確戰(zhàn)略的前提下工作，下一個(gè)重要的步驟就是定義核心能力了。但是這種努力應(yīng)該與實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)直接相關(guān)。但是對(duì)于一個(gè)經(jīng)理的核心能力要求與對(duì)一個(gè)工程師的要求截然不同，所以一個(gè)發(fā)展過程是必不可少的。下面是兩項(xiàng)核心能力的例子。成功的職業(yè)發(fā)展要求包括以下幾點(diǎn)：①得到最高管理層的支持；②培訓(xùn)課程和核心能力之間有清晰的聯(lián)系；③獲得技能的過程應(yīng)該易于進(jìn)行，這樣才能有助于雇員適應(yīng)他希望得到的工作崗位；④主動(dòng)性強(qiáng)的員工；⑤員工獲得技能時(shí)能得到獎(jiǎng)勵(lì)和承認(rèn)；⑥不斷更新培訓(xùn)目錄，預(yù)期未來趨勢(shì)。在許多案例中，對(duì)核心能力的深入理解常常導(dǎo)致創(chuàng)造或?qū)嵤┓莻鹘y(tǒng)的評(píng)估工具(比如互動(dòng)角色扮演、計(jì)算機(jī)模擬、站立演示等)。表33所示的評(píng)估方式可能只適用于經(jīng)理崗位。將核心能力和精心選擇的評(píng)估工具結(jié)合起來，我們就能把合適的候選人補(bǔ)充到需要的崗位上。公司需要員工掌握新技能以保持競(jìng)爭(zhēng)力。這樣，員工雖然參加了培訓(xùn)課程，也不會(huì)對(duì)他們的工作表現(xiàn)有直接影響，培訓(xùn)就不能為組織的終極目標(biāo)產(chǎn)生增值，或作用很小。（五）績(jī)效管理績(jī)效管理很可能是幫助公司獲得成功的措施中最難實(shí)施的一個(gè)過程，但同時(shí)它也是最可能為企業(yè)帶來最大回報(bào)的因素。下面就是一個(gè)如何利用衡量標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估經(jīng)理的工作表現(xiàn)預(yù)期的例子。這些績(jī)效目標(biāo)都與企業(yè)戰(zhàn)略直接相關(guān)，而且能在一個(gè)特定的時(shí)間段里進(jìn)行客觀衡量。為使績(jī)效管理系統(tǒng)行之有效，你必須：①隨時(shí)進(jìn)行必要的改動(dòng)，以使該系統(tǒng)與你的業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致；②對(duì)經(jīng)理和主管進(jìn)行如何利用績(jī)效管理系統(tǒng)的培訓(xùn)，并向他們解釋如何通過正確運(yùn)用該系統(tǒng)而獲益；③讓績(jī)效管理系統(tǒng)的程序和表格易于理解，易于完成(比如，清單、有寫評(píng)語的地方等)；④經(jīng)理和主管是實(shí)施好的績(jī)效管理的責(zé)任人；⑤讓有效的績(jī)效管理成為他們業(yè)績(jī)計(jì)劃的組成部分；⑥提供具體、及時(shí)、有建設(shè)性的反饋；⑦經(jīng)常與員工互通信息，不斷利用反饋信息，這樣就不會(huì)有意外；⑧承認(rèn)并獎(jiǎng)勵(lì)好的表現(xiàn)，并對(duì)差的表現(xiàn)采取