華潤集團資本運營分析-預(yù)覽頁
【正文】 年12月31日，中國華潤有限公司在北京成立1992年，華潤自營貿(mào)易額首次超過代理貿(mào)易額，標志著華潤成功實現(xiàn)了由代理貿(mào)易向自主經(jīng)營貿(mào)易轉(zhuǎn)變第三階段：以貿(mào)易為主向?qū)I(yè)化經(jīng)營轉(zhuǎn)變到1995年底，華潤的投資和其他多元化收益以占毛利總額的51%，標志著華潤集團以完成了由貿(mào)易為主向?qū)I(yè)化發(fā)展的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型第四階段：由商品經(jīng)營向資產(chǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)變1992年9月，永達利企業(yè)有限公司改名華潤創(chuàng)業(yè)有限公司，華潤集團正式參與香港上市公司業(yè)務(wù)。 以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)、建筑、裝修及建筑材料的生產(chǎn)和分銷167。隨著內(nèi)地改革開放，華潤集團積極應(yīng)變，實現(xiàn)了以代理為主向自營貿(mào)易的轉(zhuǎn)變、以貿(mào)易為主向多元化的轉(zhuǎn)變、商品經(jīng)營向資產(chǎn)經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，積極拓展了商品貿(mào)易、零售、房地產(chǎn)、倉儲運輸、基礎(chǔ)設(shè)施、能源、通訊、酒店、金融、保險、農(nóng)產(chǎn)品深加工等新的投資領(lǐng)域。 Co.）,成立于1938年。 以零售帶動的日常消費品的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù)167。 在電力、通訊和保險等行業(yè)的策略性投資發(fā)展歷程：第一階段：代理貿(mào)易為主（1938年到80年代中期）期間華潤壟斷了香港與內(nèi)地間的貿(mào)易，在努力滿足市場生活所必需品供應(yīng)的同時，為國家賺取了大量的外匯和利潤。華潤集團開始了業(yè)務(wù)多元化、國際化的進程。公司準備通過其下的上市公司經(jīng)營以上主要業(yè)務(wù)?；蛘叩盅海R上套回資金再度擴張，贏得時間；或者上市，通過資本市場產(chǎn)生新財富。具體模式 融資：憑借香港和內(nèi)地兩個市場互動效應(yīng)，利用上市公司在資本市場高密度和大規(guī)模融資，獲得企業(yè)擴大的寶貴資金A、華潤在香港和內(nèi)地兩個市場的互動效應(yīng)（能穩(wěn)定得到資本市場投資者的認可的原因），為其籌集大量資金 在香港，它是有背景的中資機構(gòu)；在內(nèi)地，它又是海外大型上市公司。利用國際資本市場的動力，撬動中國產(chǎn)業(yè)的整合。 1992年9月，永達利企業(yè)有限公司改名華潤創(chuàng)業(yè)有限公司，華潤集團正式參與香港上市公司業(yè)務(wù)。啤酒年生產(chǎn)能力350萬噸，年銷售能力260完噸。理由是，這樣的行業(yè)存在著巨大的整合機會。１９９７年東西湖啤酒廠與達能公司合資，１９９９年利稅１．８３億元，比歷史最好年份增長２０．８％，２０００年和２００１年利稅分別為１．９億元、１．７億元，其效益在全國同行業(yè)中位居前列。投資方式：通過現(xiàn)金收購公司股權(quán)或合資組建新公司來擴大產(chǎn)業(yè)經(jīng)營規(guī)模，壯大公司主營業(yè)務(wù)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)多元化投資策略（1）通過現(xiàn)金收購公司股權(quán)非上市公司：引入華潤管理經(jīng)驗和技術(shù)，加大投資，增強企業(yè)贏利能力上市公司：①利用上市公司整合資產(chǎn)，使上市公司迅速壯大2001年9月19日，華潤集團收購四川錦華51%股權(quán)（華潤收購上市公司的目的并不是僅僅獲得融資渠道，更重要的是以上市公司為平臺，要以華潤錦華為旗艦，整合國內(nèi)紡織產(chǎn)業(yè)。167。華潤收購后，90%的企業(yè)要換一把手，換上的人多數(shù)是招來的職業(yè)經(jīng)理，強化管理的專業(yè)水平。 統(tǒng)一的人力資源管理167。 政府運作：充分利用地方政府迫切重組國有資產(chǎn)的愿望，以發(fā)展當(dāng)?shù)亟?jīng)濟為口號，憑借自己香港上市公司的身份和先進的管理經(jīng)驗以及強大的資本優(yōu)勢而贏得政府的支持 華潤收購重組ST吉發(fā)：充分利用政府資源，成功剝離不良資產(chǎn)，用2億資金購得一塊相對干凈的玉米深加工的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。Co）,隸屬中共中央書記處。 歷史積累大量的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和商譽，為其今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ) 從1938年到80年代中期，華潤一直壟斷了香港與內(nèi)地間的貿(mào)易，在努力滿足市場生活所必需品供應(yīng)的同時，為國家賺取了大量的外匯和利潤，積累大量的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和商譽。 具有雄厚的資金: 手持170億現(xiàn)金這一切形成一股很大的資本勢能。比如紡織業(yè)與原有的服裝業(yè)，房地產(chǎn)與連鎖超市（3） 文化整合：行業(yè)跨度過大，整個集團內(nèi)部文化整合更為棘手 購并雙方在購并后價值觀念的不認同，華潤與萬科合作就在發(fā)展戰(zhàn)略上產(chǎn)生撞擊華潤啤酒對并購企業(yè)實施的高層換血可能破壞經(jīng)營管理的連續(xù)性，更重要的危機在于，和所有的并購企業(yè)一樣，華潤啤酒面臨著文化融合的問題：原企業(yè)骨干與華潤新任命的領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)系的磨合，就需要很長的時間，這些都難以在短時間內(nèi)解決。 資本市場的大量和高頻率融資中孕育著巨大的信用和財務(wù)風(fēng)險：投資者的信賴和公司的業(yè)績之間的博弈，對公司融資產(chǎn)生決定性的影響大量的資本市場融資是華潤集團迅速壯大的一個關(guān)鍵性因素?！ ?993年8月，中國華潤有限公司改名為中國華潤總公司。中國華潤總公司成為華潤集團的全資控股公司，行使控股職能。公 司 名 稱持 股 量瀋陽盛陽啤酒%綿陽華潤啤酒%吉林華潤啤酒%大連華潤油脂化學(xué)%灝景灣第三期%北京華威大廈%北京華遠中心%徙置房屋 華潤勵致（1193）公 司 名 稱持 股 量華科微電子（深圳）%深圳華潤達實智能科技%1
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