【正文】 度所作的關(guān)于人類本性、組織的意義、不同“演員”的相對權(quán)力以及如何搜集和分析資料的假定。三種視角提供了許多可能的方法，能擴(kuò)大人們對組織的了解。③組織和管理的能力是以基本的原則和過程涉入為基礎(chǔ)的建筑。①“策略設(shè)計(jì)”：圍繞任務(wù)或活動(dòng)類型劃定界線(定義工作、部門、過程)，同時(shí)，在那些界線之間形成聯(lián)系，從而讓組織的每個(gè)部門都在工作，以完成其策略“需要做的事情”。②在協(xié)調(diào)系統(tǒng)中，信息顯然是一個(gè)主要因素。③由結(jié)果所施行的控制，主要由具體規(guī)定的信息和反饋系統(tǒng)加以支持。為了從這個(gè)視角分析組織，你需要知道它的策略(正試圖實(shí)現(xiàn)什么)，它的設(shè)計(jì)(活動(dòng)怎樣被串連?連接和協(xié)調(diào)?基本系統(tǒng)是什么?)以及它怎樣感受它的環(huán)境(它的市場的關(guān)鍵特征是什么?它面對的競爭對手是誰以及它需要的來自環(huán)境的資源是什么?)④通過圍繞上述事情作調(diào)整，便可能發(fā)現(xiàn)以下問題：a、缺乏目標(biāo)的明晰性b、缺乏內(nèi)在的一致性c、缺乏外在的適合性三、作為政治系統(tǒng)的組織① 按上一視角，組織被描繪成整體的、策略的、機(jī)器一般的實(shí)體，為追求某個(gè)特殊的組織目標(biāo)能夠進(jìn)行和實(shí)施由最高執(zhí)行人所做出的理智的決策。③ 未來的經(jīng)理要能夠分析作為政治系統(tǒng)的組織，有必要的技能去有效果地談判和解決利益的差別，有效果地追求共同利益或整合性的解決辦法。沖突應(yīng)當(dāng)被避免，它是管理的命令和控制系統(tǒng)的病理性崩潰。④ 此后，又出現(xiàn)了工業(yè)關(guān)系模型。最近的模型強(qiáng)調(diào)目標(biāo)和利益的模糊性，它們認(rèn)為，目標(biāo)經(jīng)常由有關(guān)人士定義或“構(gòu)造”出來，在許多決策背景下，人們在開始時(shí)并不知道關(guān)系到誰的利益，目標(biāo)是什么或者什么程序最適合手頭的任務(wù)。這是一種威脅，它在談判和決策中最具影響力f、流動(dòng)權(quán)力這一原則別也適用于其他的權(quán)力源。e、“土星公司”的實(shí)踐f、在混合動(dòng)機(jī)背景中常常難以遵循有效談判或解決問題的原則，因?yàn)榇蟛糠秩撕苋菀谆M(jìn)“沖突陷阱”。b、 在談判理論中，一個(gè)關(guān)鍵的概念性成分涉及到社會規(guī)范或主宰該過程的關(guān)系。這就意味著，設(shè)計(jì)組織與組織之間關(guān)系要著眼于沖突的有效解決。沖突解決系統(tǒng)的有效設(shè)計(jì)必須把這種關(guān)系考慮進(jìn)去，并且給成為抵制不公平和不公正的解決過程的安全閥的訴求留有充分的余地。f、 越來越多的有組織的利益群體——人口統(tǒng)計(jì)學(xué)的核心群體或不同的專業(yè)或職業(yè)群體——在影響其關(guān)鍵利益的問題上尋求某種發(fā)言權(quán)。③全球性全球化提高了在適應(yīng)不同角色方面保持靈活的重要性，也增強(qiáng)了與多種內(nèi)外利益相關(guān)者的關(guān)系。一種政治視角至多是一塊不完全的透鏡和管理行動(dòng)的一個(gè)不完全的指南。從文化的視角看，人們根據(jù)他們的情境尤其是根據(jù)他們的情境對他們意味著什么而采取行動(dòng)。文化視角的關(guān)鍵不是意義自身而是象征——一個(gè)或多或少有點(diǎn)武斷但被習(xí)俗化了的、代表某個(gè)事物的記號。⑦對象征的詮釋處在組織的文化視角的核心部位⑧象征論對任何組織中溝通的事情都很重要，因?yàn)闇贤ㄗ陨硪揽恳环N由所有組織成員或部分成員所分享的編碼構(gòu)架。④ 把文化與結(jié)構(gòu)加以區(qū)分也很重要，盡管二者相互纏繞在一起?！豹あ奘聦?shí)上，文化是一個(gè)多維度的概念，可以按多種方法加以運(yùn)用。種族性也有影響。分割似乎總在進(jìn)行。經(jīng)濟(jì)的日益全球化也許是重要原因。d、思考文化背景與組織形式之間聯(lián)系的一種有用方法，是承認(rèn)前者在證明后者合理合法方面的有力作用。⑤走向一種對組織的文化診斷a、世界正在變得越來越相互聯(lián)系在一起，所有的組織都必須與文化的多重性以及這樣的多重性所引起的所有潛在誤解和損害做斗爭b、關(guān)于組織的文化視角有四個(gè)關(guān)鍵特征：一個(gè)關(guān)于象征和意義的焦點(diǎn)；識別社會控制的各種形式；辨認(rèn)亞文化；跨文化考察⑥“新”組織a、“新”組織的不同維度受制于許多文化的限定條件b、文化對權(quán)力和結(jié)構(gòu)有重要影響，管理者不可能控制有意義的宏觀文化架構(gòu)c、文化的保守性：文化所埋葬的有計(jì)劃變革要多于它促進(jìn)的變革。，團(tuán)隊(duì)也經(jīng)常隨需求的變化而被塑造和再塑造。二、團(tuán)隊(duì)入門團(tuán)隊(duì)是“新”組織中的一個(gè)中心性成分和一種應(yīng)付裁員及分權(quán)化決策的機(jī)制。它比群體具有較多的權(quán)力和潛能，但要求成員們做較多的投入以實(shí)現(xiàn)那種潛能。成員們在解決問題的技術(shù)方面受過培訓(xùn)，一周大約一次，在上班時(shí)間聚到一起，把那些超出其控制范圍的問題報(bào)告給管理層。擁有過去只有管理層才具有的決策權(quán)。⑤跨國團(tuán)隊(duì) 國籍能影響個(gè)體們的認(rèn)知圖式、價(jià)值、非言語行為和語言，所有這些又都影響團(tuán)隊(duì)行為。③ 團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢：團(tuán)隊(duì)是一個(gè)載體，集合各種觀點(diǎn)、視角并提煉未成熟的理念；促進(jìn)創(chuàng)新，允許跨個(gè)體和跨部門協(xié)調(diào)。關(guān)鍵的邊界管理活動(dòng)包括緩和團(tuán)隊(duì)的政治斗爭、勸說高層管理者支持團(tuán)隊(duì)的工作，與其他群體在工作的最后期限進(jìn)行協(xié)調(diào)和談判e、背景 (a)組織文化： 通過符號、故事和儀式傳播關(guān)于團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)工作的價(jià)值觀和基本假設(shè) (b)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)： 構(gòu)成、任務(wù)的性質(zhì)、結(jié)構(gòu) (c)報(bào)酬：管理是正式的還是非正式的，都是決定團(tuán)隊(duì)成員之間和團(tuán)隊(duì)內(nèi)外成員之間互動(dòng)的關(guān)鍵因素三、團(tuán)隊(duì)手冊 基本假定是：當(dāng)成員們明確地回答以下五個(gè)問題時(shí)，團(tuán)隊(duì)的有效性便有所提高： ? ? ，我們怎樣組織我們自己? ? ?模塊5 團(tuán)隊(duì)過程一、團(tuán)隊(duì)過程①團(tuán)隊(duì)過程指成員們彼此合作的方式，主要范疇是溝通、影響、任務(wù)和維護(hù)職能、決策、管理沖突、氛圍和情緒問題。③對團(tuán)隊(duì)過程的理解和管理在未來的組織中將成為重要技能。①團(tuán)隊(duì)形態(tài)觀察a、成員： 人格、風(fēng)格、種族、性別…… 級別、職能背景、對目標(biāo)的承諾…… 成員間聯(lián)系的時(shí)間長度b、組織的背景 制度性方向、信息和資源 使命、任務(wù)、授權(quán)②團(tuán)隊(duì)過程觀察 較少關(guān)心團(tuán)隊(duì)做什么，較多關(guān)心怎樣做a、溝通 (a)溝通模型 (b)社會關(guān)系圖(sociogram)b、影響 (a)與溝通一樣，影響經(jīng)常關(guān)系到一個(gè)成員在層峰制中的地位、經(jīng)驗(yàn)水平和人格。咨詢 。 聯(lián)盟 。①團(tuán)隊(duì)決策的步驟a、識別問題或機(jī)會b、分析問題c、提出和評價(jià)解決辦法 (a)頭腦風(fēng)暴 (b)具名法 (c)德爾菲法 (d)基本滿意 (e)會議d、實(shí)施決策 (a)找出每件需要做的事 (b)確定該過程的每一步所需要的設(shè)備、材料、信息和其他資源 (c)給個(gè)人分配任務(wù)：結(jié)合其個(gè)人希望和能力；讓每人都熟悉總體計(jì)劃，與別人密切配合。(b)真正開始進(jìn)行問題定義和分析前，為恰當(dāng)考察問題留有足夠時(shí)間；自覺為任何“解決心態(tài)”加剎車，鼓勵(lì)這類成員做深入探索。首先列出那些具有該團(tuán)隊(duì)所需要的信息或資源的個(gè)人和群體的名單，標(biāo)明誰支持、誰反對，了解其視角，展開游說，設(shè)計(jì)策略c、使決策結(jié)構(gòu)化 (a)頭腦風(fēng)暴 (b)“共識繪制” (c)克服從眾性(指定“魔鬼代言人”) (d)使決策做得既快又好：“混合探索”；“兩面下注”；“劇情建構(gòu)”模塊6 組織中的團(tuán)隊(duì)一、組織中的團(tuán)隊(duì)：概論，使用臨時(shí)團(tuán)隊(duì)的情況也隨之增多了。在關(guān)于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)、研發(fā)群體、銷售團(tuán)隊(duì)、咨詢團(tuán)隊(duì)和管理團(tuán)隊(duì)的研究中，清晰的模式已經(jīng)出現(xiàn)，因需要管理與組織許多部分之間界面和相互聯(lián)系。”團(tuán)隊(duì)的四種不同風(fēng)格是：①大使式的團(tuán)隊(duì)：專精于“垂直式工作”，或把它們的努力集中在與最高管理層保持良好關(guān)系上。三、團(tuán)隊(duì)有效性 上述不同風(fēng)格在現(xiàn)實(shí)世界中怎樣表現(xiàn)?團(tuán)隊(duì)績效可以從內(nèi)部和外部加以觀察，象團(tuán)隊(duì)成員們看它或更大組織及管理層看它一樣，大使式和孤立主義式團(tuán)隊(duì)的成員們認(rèn)為，他們正在做偉大的工作；而研究家式和全面式的團(tuán)隊(duì)則不那么肯定。，研究家式的團(tuán)隊(duì)從不越出信息收集的范圍，它們常常最終被管理層解散，因?yàn)樗鼈儫o法從定義問題和產(chǎn)生可選方案走向選擇一種解決辦法實(shí)施它。四、移往外向性的聯(lián)系，就是教育團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)識到：用管理層的目標(biāo)檢驗(yàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)或者從組織的其他部分獲得反饋，十分重要。模塊1中所討論過的變化的每個(gè)維度都提供某些激動(dòng)人心的機(jī)會(+)、引進(jìn)某些可能的問題和不確定性()，并提出某些問題(?)。但也將不存在更多垂直晉升的路徑以及出現(xiàn)關(guān)于生涯成功意味著什么的某些混淆。但是廣泛的選擇將使得把任何一種選擇說成合法選擇變得更有挑戰(zhàn)性。但是，對于這種變化有兩種不一致的評價(jià)：a、對于新的靈活性抱有巨大熱情，因?yàn)樗鼘⒃试S人們更好地平衡工作和個(gè)人生活。②舊的和新的雇傭關(guān)系a、舊關(guān)系的特征與一位雇主保持長期的雇傭關(guān)系，內(nèi)部升遷在一個(gè)公司的職位階梯上，這些職位有明確的規(guī)定，構(gòu)成連續(xù)的序列，它們還規(guī)定一種職業(yè)生涯，還有基于功勞、資歷或二者的某種結(jié)合的個(gè)人報(bào)酬。因?yàn)樯鲜鎏卣髯鳛橐粋€(gè)系統(tǒng)在發(fā)揮作用，所以很難以一種片斷方式改變特定的特征?！敖K生雇傭”變成了“終生雇傭的可能性” (b)升遷：攀梯子與繞圈子。、更高的承諾和忠誠。，對組織環(huán)境也有不同的互相補(bǔ)充的視角。波特的“五種力量模型”(1980)是大多數(shù)商務(wù)戰(zhàn)略過程的基本組成部分和組織配置模型，也是一種典型的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的視角。c、波特模型認(rèn)為，競爭者——當(dāng)前的、潛在的及二者——都至關(guān)重要；而組織配置模型則關(guān)注那些與焦點(diǎn)組織形成直接關(guān)系的目前競爭者和潛在競爭者。⑤它還識別“交換和資源流動(dòng)”時(shí)組織—環(huán)境互動(dòng)中的關(guān)鍵過程。，使用這種視角的分析者假定，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是使組織免受其環(huán)境中的不穩(wěn)定性和不確定性的干擾。三、政治視角：利益相關(guān)者模型1.“利益相關(guān)者”這個(gè)術(shù)語已進(jìn)入了商人的基本詞匯表——這是關(guān)于組織環(huán)境的某種政治視角的核心。有人經(jīng)常在內(nèi)部利益相關(guān)者(公司的正式成員)與外部利益相關(guān)者之間做一個(gè)劃分。利益相關(guān)者超越組織邊界的另一層意思是：隨著公司的更加全球化，其利益相關(guān)者也更加國際化 在某些情況下，這一結(jié)果導(dǎo)致了在不同國家同類利益相關(guān)者的競爭，而在另一些情況下，利益相關(guān)者形成了全球的聯(lián)合。這個(gè)假設(shè)是：人們看待和詮釋其社會背景的共同方式對理解組織是至關(guān)重要的。、組織配置模型和五種力量模型的主要區(qū)別是：組織領(lǐng)域不是關(guān)注單個(gè)的組織，而是一組類似組織——觀察它們所受的共同環(huán)境影響，這種影響常使它們以類似的方式去行動(dòng)并組織它們自己。①領(lǐng)域內(nèi)的強(qiáng)勢組織要求其他組織也這樣(強(qiáng)制性同型化)。，組織領(lǐng)域日益超過了邊界，使公司在不同國家安了“家”。由于分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作于許多國家，多重業(yè)務(wù)的多國公司在理解和管理其多重環(huán)境方面面臨著巨大的挑戰(zhàn)。，多國公司有建立其組織和戰(zhàn)略的多重國內(nèi)形式的傾向；也就是說，每一個(gè)國家的分公司都取向于當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境從而組織得更象一個(gè)當(dāng)?shù)氐墓?。一方面，它們要繼續(xù)面對地方環(huán)境的壓力，讓其成為“地方的圈內(nèi)人”：把組織設(shè)計(jì)得與地方組織配置相適應(yīng)，有效地應(yīng)付當(dāng)?shù)氐睦嫦嚓P(guān)者并且遵循在地方領(lǐng)域中被認(rèn)為合適的組織模式。我們要讓它為我們工作，而不是譴責(zé)它。這就是大學(xué)和經(jīng)理培訓(xùn)班對談判課程的需求日益增加的原因。3. 關(guān)于爭端的理論，由一個(gè)簡單命題開始：在目標(biāo)、知覺或文化假設(shè)方面的多樣性越大，爭端的潛在可能性就越大。這是些具有混合動(dòng)機(jī)情況的經(jīng)典例子。對于向盛行的規(guī)范，文化和戰(zhàn)略提出質(zhì)疑或挑戰(zhàn)的變革來說，事實(shí)更明顯。當(dāng)組織行動(dòng)的社會的和私人的代價(jià)有差異時(shí)，或者當(dāng)危及到關(guān)鍵的權(quán)利時(shí)，并且存在嚴(yán)重的組織中或組織間的權(quán)力失衡及組織行動(dòng)的其他失衡時(shí)，就必須有法律和政府法規(guī)。二． 人際、群體和組織背景下的談判1. 大多數(shù)的談判模型和爭端解決的戰(zhàn)略模型產(chǎn)生于對涉及具有被清晰界定的身份和目標(biāo)差異各方爭端的研究。下圖顯示了一個(gè)流行的區(qū)別五種不同的解決爭端的個(gè)人風(fēng)格。目標(biāo)點(diǎn)就是某人在談判中期望達(dá)到的最有利結(jié)果的估計(jì)；抵制點(diǎn)就是底線結(jié)局，低于這個(gè)結(jié)局，任何折衷方案都不被接受。談判的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)受大量環(huán)境的、個(gè)人的、情境的、文化的因素影響。d. 整合式過程則試圖探查問題，識別每一方的基本的關(guān)注點(diǎn)或利益。4) 委托人和組織內(nèi)的談判涉及到群體或組織的談判經(jīng)常比兩人（或更多人）之間的談判更復(fù)雜。有時(shí)，不能理解這些差異會導(dǎo)致無意地中斷該過程2. 通過仔細(xì)觀察阿拉伯人和西方人關(guān)于爭端的假設(shè)，我們對跨文化談判會有更好的理解。結(jié)果，越來越多的組織正在開發(fā)“替代的爭端解決（ADR）”系統(tǒng)，并在使用它們的過程中培訓(xùn)組織的參與者。4. 有關(guān)專家還強(qiáng)調(diào)了如下需要1) 消除作為問題的根本原因的管理實(shí)踐，比如敵對性的工作場所環(huán)境，或敵對性的雇員雇主關(guān)系2) 在不需要第三方正式干預(yù)的情況下，鼓勵(lì)組織成員提出和解決接近其來源的問題的非正式參與過程3) 受過訓(xùn)練的導(dǎo)師、同伴、促進(jìn)者、“巡按”以及作為最后求助對象的來自組織外的中立的專業(yè)調(diào)解人員或仲裁人員。7. 在未來的組織中，所有的參與者，在其日?；顒?dòng)中，都需要履行某一職能的良好技能。此外，有些爭端也不能通過非正式的途徑加以解決。這些標(biāo)準(zhǔn)在不同國家中是不同的——由于不同文化對“應(yīng)有過程”的定義不同。相反，人們期望經(jīng)理們尊重他們所管轄者的需要和利益。解決它們要圍繞不斷增加的大量組織活動(dòng)。二．“認(rèn)知風(fēng)格”與人格1．“認(rèn)知風(fēng)格”指的是一個(gè)人處理和試圖解決在大千世界中所遇到的問題——包括工作上所面臨的問題——的方式。2．認(rèn)知風(fēng)格上的差別在個(gè)體走到一起以聯(lián)合起來解決問題、談判協(xié)議或以團(tuán)隊(duì)形式長時(shí)間地一道工作時(shí)經(jīng)常最明顯地表現(xiàn)在組織中?？梢赃@么說，每個(gè)人的認(rèn)知風(fēng)格或人格是個(gè)人文化的基礎(chǔ)或反映，群體和組織整合多種視角的方式和結(jié)果是其文化的基礎(chǔ)。直到各種視角都被理解，它們才能被整合。榮的理論的吸引力之一是他對一種以靜止的或永恒的方式劃分個(gè)體人格類型所持有的原則的猶豫態(tài)度。從理論上和經(jīng)驗(yàn)上看，它是在分析上有差別的偏愛之間某種復(fù)雜的和變動(dòng)著的組合。測量至多是原始的。4． 然而，輕松地和不嚴(yán)格地使用人格分類則是一件不同的事。5． 組織即一道做事的人們。上司自然喜歡沿相似路線思考的下屬，并因此支持相同思想下屬的利益和職業(yè)生涯。因此，未來的全球性組織必須對它在世界的不同部分中所發(fā)現(xiàn)的多樣性的影響力有敏感性，并且能熟練地加以處理。在亞洲，在來源國和移民上的差異一直是緊張和沖突的源泉（例如，日本人/朝鮮人的沖突）