【正文】 Key　Result　Area），而且只有將動(dòng)態(tài)發(fā)展的目標(biāo)分解體系結(jié)合各崗位的靜態(tài)職責(zé)體系，才能制定出各部門、各崗位在各考核期內(nèi)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI，Key　Performance　Index）及其權(quán)重。如果不能治理這些問(wèn)題，即使再好的績(jī)效考核方案，也就如同一輛跑車是無(wú)法在擁擠不堪的巷道內(nèi)發(fā)揮性能一樣?？?jī)效考核在人力資源管理體系中屬于激勵(lì)范疇，作為一項(xiàng)比較重要的工作，需要企業(yè)能夠先期完成組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工作職責(zé)分析、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、管理規(guī)范制定等工作，以作為其順暢運(yùn)行的基礎(chǔ)性管理平臺(tái)保障。（三） 薪酬管理1．薪酬管理的內(nèi)容 薪資報(bào)酬概述： 在勞資部門各項(xiàng)管理活動(dòng)中，員工工資可以說(shuō)是人們最為關(guān)心，討論最多的話題，因此也常常是最受重視的部分。不管上班有沒(méi)有履行其職責(zé)，有沒(méi)有給企業(yè)作出貢獻(xiàn)。 另外，盡管隨著企業(yè)改革的深入，許多企業(yè)的勞資主管以開(kāi)始在工資制度上探索新的方法，但是在設(shè)計(jì)方案背離勞動(dòng)力市場(chǎng)的價(jià)值規(guī)律，不能真正調(diào)動(dòng)員工的積極性，甚至連企業(yè)急需的人才也留不住。一般說(shuō)來(lái)，現(xiàn)代企業(yè)的工資具有補(bǔ)償職能、激勵(lì)職能、調(diào)節(jié)職能、效益職能。只有進(jìn)行了勞動(dòng)才能按消耗的勞動(dòng)量進(jìn)行補(bǔ)償，多勞多補(bǔ)償、少勞少補(bǔ)償、不勞不補(bǔ)償。社會(huì)主義工資的計(jì)算方法是以勞動(dòng)的質(zhì)量和數(shù)量為依據(jù)的，這就決定了工資具有激勵(lì)職能。因此可以科學(xué)的運(yùn)用工資這個(gè)勞動(dòng)力市場(chǎng)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)參數(shù)來(lái)引導(dǎo)勞動(dòng)者向合理的方向流動(dòng)從而達(dá)到勞動(dòng)力資源的配置。（4）效益職能 工資的投入是資本金投入的特定形式，是活勞動(dòng)這一生產(chǎn)要素的貨幣表現(xiàn)。如果雇主投入的工資量與其員工所得到的勞動(dòng)是相等的他就不愿投資，就一定會(huì)停止雇傭勞動(dòng)者（對(duì)企業(yè)來(lái)講就是要關(guān)廠）。從雇主的觀點(diǎn)看：薪資是推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的強(qiáng)有力的工具, 工資對(duì)雇員的態(tài)度和行為有著重要影響，是使當(dāng)前雇員利益與更為廣泛的企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益一致起來(lái)的有效工具； 對(duì)健全合理的薪資制度的要求，另外對(duì)于一個(gè)公司的員工工資的薪資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該符合一定的標(biāo)準(zhǔn)和要求。競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)制定的薪資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該在社會(huì)上和人才市場(chǎng)中有吸引力。3．影響薪酬管理的主要因素1．外在因素 （1）全社會(huì)勞動(dòng)生產(chǎn)率。我國(guó)員工平均工資水平低，是由于勞動(dòng)生產(chǎn)率比發(fā)達(dá)國(guó)家低，而且工資收入比發(fā)達(dá)國(guó)家低，而且工資收入比與勞動(dòng)生產(chǎn)率比大致相當(dāng)。（2）國(guó)家政策和法律。員工的正常收入至少應(yīng)該能支付家庭的基本生活費(fèi)用，而這個(gè)費(fèi)用又與居民的消費(fèi)習(xí)慣及當(dāng)?shù)氐奈飪r(jià)水平有關(guān)系，有的國(guó)家規(guī)定公職人員的工資根據(jù)物價(jià)水平每年調(diào)整一次，以保證生活水準(zhǔn)不下降。人們總是在作各種橫向比較，尤其是與當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)者的收入水平相差太多，否則收入低的企業(yè)就不穩(wěn)定。顯然，企業(yè)本身的差別。（3）員工自身的差別。在有些公司中，受日相當(dāng)平均，而另外一些公司則差距較大；有些公司工資布告，但福利很好，反之，另外一些傾向于增加個(gè)人收入而幾乎不搞集體福利如此等等。現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理在管理理念、管理活動(dòng)、管理職能等方面都有本質(zhì)的不同，它比傳統(tǒng)人事管理更具有戰(zhàn)略性、未來(lái)性和系統(tǒng)性。人力資源管理,就是必須充分認(rèn)識(shí)到人力資源具有能動(dòng)性和可激勵(lì)性。（二）那么,如何將傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事管理轉(zhuǎn)到人力資源開(kāi)發(fā)上來(lái)呢? 確保組織在生存發(fā)展過(guò)程中對(duì)人力的需求,控制人力成本,在預(yù)測(cè)未來(lái)企業(yè)發(fā)展的條件下,有計(jì)劃地逐步調(diào)整人員分布狀況,為組織對(duì)人員的考核錄用、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、晉升、調(diào)整、工資等提供可靠的信息和依據(jù)。同時(shí),及時(shí)補(bǔ)充人員有利于鍛煉員工,為企業(yè)發(fā)展提供充足的準(zhǔn)備性人才。調(diào)整規(guī)劃既有利于員工多方向發(fā)展,激發(fā)其潛在能力,又能在企業(yè)內(nèi)部形成良性人員循環(huán)系統(tǒng),使企業(yè)工作充滿活力。通過(guò)需求預(yù)測(cè),了解產(chǎn)品市場(chǎng)需求、預(yù)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)變化、工作時(shí)間變化、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)、勞動(dòng)力的穩(wěn)定性等。 即通過(guò)對(duì)工作的責(zé)任大小、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件等因素的分析,確定每一個(gè)工作在組織中的地位和相對(duì)價(jià)值,從而測(cè)定一個(gè)穩(wěn)定公平的報(bào)酬分配體系,有效地控制人力成本。 劃分并確認(rèn)部門職責(zé),確認(rèn)工作制約關(guān)系與協(xié)作關(guān)系,保證組織管理章程、制度的制訂、貫徹和改進(jìn)。4． 做好人員系統(tǒng)研究 本著最經(jīng)濟(jì)地使用人力的原則,解決人員選拔、人事激勵(lì)、人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)等管理活動(dòng)。成功的企業(yè)文化可以通過(guò)對(duì)共同價(jià)值觀的內(nèi)化控制,使組織成員自我調(diào)整和控制自己的行為,從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的高度一致。根據(jù)生產(chǎn)力變化的連續(xù)性和未來(lái)對(duì)人力資源的需求,不斷提高員工素質(zhì),開(kāi)發(fā)員工潛在能力,以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。 人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，指激發(fā)人的行為的心理過(guò)程。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問(wèn)題。所以，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式，也是目前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)模式。事實(shí)上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國(guó)管理學(xué)家皮特（Tom　Peters）就曾指出重賞會(huì)帶來(lái)副作用，因?yàn)楦哳~的獎(jiǎng)金會(huì)使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開(kāi)展，整個(gè)社會(huì)的風(fēng)氣就不會(huì)正。 3．多種激勵(lì)機(jī)制的綜合運(yùn)用，企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答工作的報(bào)酬是什么時(shí)指出工作的報(bào)酬就是工作本身，可見(jiàn)工作激勵(lì)在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運(yùn)用參與激勵(lì)，通過(guò)參與，形成員工對(duì)企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。結(jié)果，公司的雇員都將獲得百分之百俱樂(lè)部會(huì)員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時(shí)期有不同的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于80年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足；而進(jìn)入90年代以后，新一代的聯(lián)想人對(duì)物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈，并有很強(qiáng)的自我意識(shí)，從這些特點(diǎn)出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵(lì)方案，那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)激勵(lì)多條跑道：例如讓有突出業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎(jiǎng)金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展，他們也不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價(jià)值，因?yàn)樽鲆幻晒Φ脑O(shè)計(jì)員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價(jià)值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績(jī)。 ，實(shí)行差別激勵(lì)的原則　　激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對(duì)于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同（見(jiàn)下表：此表摘自魯直《人類工效學(xué)》1999年第一期）不同因素對(duì)不同類型的企業(yè)的影響力排序國(guó)外企業(yè)　國(guó)有企業(yè)中外合資企業(yè)成就　公平與發(fā)展　成就與認(rèn)可認(rèn)可認(rèn)可企業(yè)發(fā)展工作吸引力工作條件工作激勵(lì)責(zé)任人際關(guān)系基本需求責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)基本需求自主福利報(bào)酬由此可見(jiàn)，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，而且在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異：例如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般2030歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求的比較高，因此跳槽現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而3145歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。 管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運(yùn)用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動(dòng)人的情感和積極性的藝術(shù)，無(wú)論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開(kāi)人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來(lái)，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開(kāi)放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗。諸多企業(yè)和獵頭爭(zhēng)相搶市場(chǎng)OD人才，而在中國(guó)真正能勝任大型集團(tuán)公司的OD總監(jiān)不過(guò)百人?！边@次企業(yè)變革是企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了較大的變化，管理者必須不斷地變革管理才能保證企業(yè)生存和發(fā)展。但是組織發(fā)展的待遇今年飆升，很多職位還是一將難求。舉例來(lái)說(shuō)明：汽車行業(yè)，假如花50萬(wàn)建一條流水線，開(kāi)始制造汽車，每輛車的全部為20萬(wàn)，這樣，不管你造多少汽車，每多造一輛汽車，總成本就增加20萬(wàn)。即邊際成本為零。只要這種變革是以提升生產(chǎn)率或者經(jīng)濟(jì)效益、改善工作環(huán)境與條件、實(shí)現(xiàn)員工福祉為目的的，都是組織發(fā)展中的主要內(nèi)容，是涵蓋面非常廣闊的一種企業(yè)變革發(fā)展的專業(yè)。同時(shí)提出六個(gè)核心技能：（1）咨詢過(guò)程的管理（2）分析和診斷（3）設(shè)計(jì)并選擇適合的干預(yù)手段（4）催化過(guò)程的咨詢（5）開(kāi)發(fā)客戶的能力（6）組織變革評(píng)價(jià)能力提升，尤其綜合能力的提升關(guān)鍵在于大量的知識(shí)積累和付諸實(shí)踐中的反復(fù)訓(xùn)練，即積累和實(shí)踐。加強(qiáng)學(xué)習(xí)是提高個(gè)人觀察、記憶、思維、想象能力重要手段。（2）實(shí)踐。方略就是全盤(pán)的計(jì)劃和策略，并將方略告訴大家。能應(yīng)用現(xiàn)行管理實(shí)踐的專業(yè)理論、方法、工具，為內(nèi)部客戶提供專業(yè)解決方案，實(shí)現(xiàn)組織能力全面提升。騰訊OD根據(jù)公司組織及干部管理等相關(guān)政策，負(fù)責(zé)事業(yè)群相關(guān)工作的落地實(shí)施。恒生電子OD根據(jù)事業(yè)部業(yè)務(wù)發(fā)展需求，圍繞人才發(fā)展策略規(guī)劃核心人才培養(yǎng)發(fā)展體系，并主導(dǎo)落地。6背景多元可以先看一家企業(yè)年薪80萬(wàn)招聘OD總監(jiān)的任職要求。比較難于勝任的是咨詢公司背景，為什么OD需要管理咨詢公司背景呢？管理咨詢師是一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，也就是說(shuō)隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的情況下，企業(yè)對(duì)管理越來(lái)越重視，這種情況下就有了一個(gè)行業(yè)。定期對(duì)公司人力資源管理狀況開(kāi)展組織診斷工作，定期組織開(kāi)展人員盤(pán)點(diǎn)工作，不斷優(yōu)化人員配置效率和人崗匹配效果。參與處理公司以及下屬分子公司的重大人力資源管理問(wèn)題。研究證明，人力資源部可以成為業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力，關(guān)鍵是HR自身要轉(zhuǎn)型。在這種模式下，公司越長(zhǎng)越大，HR卻高高在上，離業(yè)務(wù)越來(lái)越遠(yuǎn)；中基層業(yè)務(wù)主管和員工需要HR支持，卻很難獲??；HR往往只對(duì)上不對(duì)下，政策缺乏業(yè)務(wù)所需的針對(duì)性和靈活性，業(yè)務(wù)主管更多感受到的不是價(jià)值而是管控； HR大量時(shí)間聚焦在事務(wù)性工作上，不能對(duì)業(yè)務(wù)主管進(jìn)行有針對(duì)性的輔導(dǎo)，不能提供業(yè)務(wù)需要的客戶化、集成的解決方案。實(shí)踐證明，這種運(yùn)作模式能夠顯著提升HR的效率和效能，這就是在領(lǐng)先公司中常見(jiàn)的HR三支柱模式，見(jiàn)下圖：像業(yè)務(wù)部門一樣運(yùn)作，人力資源部首先要回答的是我的客戶是誰(shuí)，需求是什么？從上圖來(lái)看，人力資源部門通過(guò)滿足內(nèi)部客戶（業(yè)務(wù)部門）的需求，從而間接實(shí)現(xiàn)外部客戶需求的滿足。同服務(wù)外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此HR BP(Business Partner)角色應(yīng)運(yùn)而生。尋找一群樣樣精通的人才是不現(xiàn)實(shí)的。同時(shí)，HR的第三類客戶——員工，其需求往往是相對(duì)同質(zhì)的，存在標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；目赡?。 在中國(guó)實(shí)施HR BP的關(guān)鍵成功因素一項(xiàng)針對(duì)已經(jīng)推行了HR BP的公司的全球調(diào)研 發(fā)現(xiàn)，有53%的公司認(rèn)為BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——僅僅改個(gè)名字并不代表轉(zhuǎn)型成功。很多企業(yè)因?yàn)镠R BP到底應(yīng)該向誰(shuí)匯報(bào)而困惑，在最開(kāi)始推行HR BP時(shí)，筆者建議HR BP向業(yè)務(wù)匯報(bào)，這樣可以確保業(yè)務(wù)主管將HR BP當(dāng)成是自己人，有足夠的ownership來(lái)發(fā)揮HR BP的作用；3. 幫助HR BP從事務(wù)性工作解脫出來(lái)：HR BP推行不成功的第三個(gè)原因是共享服務(wù)中心的建立往往需要3~5年的時(shí)間，在過(guò)渡期HR BP有大量的事務(wù)性工作還要自己承擔(dān)，導(dǎo)致他們產(chǎn)生挫敗感。 在中國(guó)實(shí)施HR COE的關(guān)鍵成功因素COE成功推行的難度不亞于HR BP。對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，HR團(tuán)隊(duì)通才居多，專才不足，部分專業(yè)技能的缺失意味著無(wú)法在內(nèi)部培養(yǎng)人才。Aon Hewitt的全球調(diào)研也支持這一觀點(diǎn)，和HR BP不同（幾百名員工可以配備1名HR BP），但是COE往往是幾千名員工才能配備1名COE專家，這就意味著每層組織都配備專職COE團(tuán)隊(duì)是不現(xiàn)實(shí)的。為此，HR SSC通常的需要一個(gè)分層的服務(wù)模式來(lái)最大化工作效率。解決這個(gè)問(wèn)題的方法是在HR COE和HR BP中設(shè)立過(guò)渡性的崗位，他們專職承擔(dān)事務(wù)性工作，并根據(jù)HR SSC業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移的進(jìn)程，逐步實(shí)現(xiàn)人員轉(zhuǎn)移；：中國(guó)的員工更加習(xí)慣于“面對(duì)面”(high touch)而非“自助式”(high tech)的服務(wù)，主要原因是IT技術(shù)沒(méi)有得到充分運(yùn)用。7. 人力資源轉(zhuǎn)型實(shí)施路徑冰凍三尺，非一日之寒。本文由發(fā)布人推薦，文中觀點(diǎn)系作者本人觀點(diǎn)，本頁(yè)鏈接【圍一桌】