【正文】 率程序強(qiáng)化，是獎勵(lì)根據(jù)個(gè)體的行為發(fā)生變化。這就破壞了管理者與員工之間的良好關(guān)系。參考：支持：一些對兒童進(jìn)行的近期研究極大的支持了遺傳觀點(diǎn)。你是否同意這種看法？請討論。是否這表明人格特點(diǎn)隨時(shí)間的不同而不一致？　　參考：個(gè)體的人格一般是穩(wěn)定和持久的，但是在不同的情境下，會有所變化。知覺對于組織行為的研究十分重要因?yàn)槿藗兊男袨槭且运麄儗ΜF(xiàn)實(shí)的知覺為基礎(chǔ)的，而不是以現(xiàn)實(shí)本身為基礎(chǔ)的。有充分的證據(jù)證實(shí)，我們傾向于低估外部因素的影響而高估內(nèi)部或個(gè)人因素的影響，這稱為基本歸因錯(cuò)誤。我們不可能接受我們所見到的每一件事，而只能接受某些刺激。概括化不能說沒有它的優(yōu)點(diǎn)。從知覺角度上看，如果人們期望見到這些刻板印象，那么他們就會知覺到，無論這種刻板印象是否正確。另外，面試考官之間評價(jià)的一致性常常很低。　　績效評估員工的績效評估在很大程度上依賴于知覺過程。在這名決策者眼里的忠誠，在另一名決策者眼里可能是過分屈從?？偡肿罡呒礊樽罴?。 不能決定清楚的偏愛 標(biāo)準(zhǔn)的確定各方案能依據(jù)權(quán)重被排列以反映他們的重要程度。其他的組織限制:績效評估獎勵(lì)體系經(jīng)理對組織薪酬制度的制定將受到個(gè)人偏好選擇的影響。決定有上下文。 它與理性分析二者相輔相成。不確定性水平很高事實(shí)不足以明確指明前進(jìn)道路時(shí)在許多方面, 它與早期的關(guān)于遺傳或是環(huán)境塑造個(gè)性的問題類似。在 20世紀(jì)40年代早期到 60 年代早期進(jìn)入勞動力隊(duì)伍的工人。在20世紀(jì)70 年代中期到80 年代後期進(jìn)入勞動力隊(duì)伍 的工人。 。情感是態(tài)度的情緒或感情部分。 ，它與態(tài)度有什么聯(lián)系?　　答案 Leon Festinger（）在 1950 年代後期提出了認(rèn)知失 調(diào)理論，試圖解釋態(tài)度和行為之間的聯(lián)系。這種不協(xié)調(diào) 的程度越大被重要性、選擇和獎賞因素調(diào)整以后減少不協(xié)調(diào)的壓力也越大。盡管傳統(tǒng)的態(tài)度 行為之間的關(guān)系通常是正向的,但是行為態(tài)度之間的關(guān)系卻相當(dāng)強(qiáng)。 最近的研究表明態(tài)度對于預(yù)知將來的四種行為有重要的意義。 它的影響性。態(tài)度和行為之間的不一致可能是因?yàn)樯鐣毫?qiáng)迫個(gè)體按照 一定的行為方式行動。？解釋一下。讓他們的意見起作用。70 到 80%的工人報(bào)告他們對工作是滿意 的。雖然快樂的工人不一定是生產(chǎn)率高的工人，但證據(jù)顯示生 產(chǎn)率導(dǎo)致滿意。研究顯示在滿意度與缺勤之間存在著一種穩(wěn)定的消極關(guān)系。有證據(jù)表明滿意度與流動關(guān)系的一個(gè)重要中介變量是員工的績效水平。 ：退出、建議、忠誠、和忽略行為。包括尋找一個(gè)新的職位或者辭職。包括面臨外部批評時(shí)為組織說話，相信組 織及其管理層會作出正確的事。我們把激勵(lì)定義為通過高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以能夠滿足個(gè)體的某些需要為條件。強(qiáng)度與一個(gè)人的努力程度相關(guān)。麥格里格）得出結(jié)論：一個(gè)管理者關(guān)于人性的觀點(diǎn)是建立在一組特定的假設(shè)之上的。X理論假設(shè)低級需要主導(dǎo)個(gè)體行為。3. 對比馬斯洛的需要層次理論和ERG理論、赫茲伯格的激勵(lì)保健理論的異同。雖然不存在完全獲得滿足的需要，但那些獲得基本滿足的需要也不再具有激勵(lì)作用。雙因素理論有時(shí)又被稱作激勵(lì)保健理論。內(nèi)部因素，如成長、晉升、責(zé)任、工作成績得到認(rèn)可和成就感等看起來與工作滿意感有關(guān)。滿意的對立面不是不滿?？磮D63帶來工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是不相關(guān)的和截然不同的。愛爾得弗(Clayton Alderfer)重組了馬斯洛的需要層次使之和實(shí)證研究更加一致。生存涉及到滿足我們基本的物質(zhì)生存需要，包括馬斯洛稱為生理需要和安全需要的這兩項(xiàng)。如果高層次的需要不能得到滿足，那么滿足低層次需要的愿望會更強(qiáng)烈。馬斯洛認(rèn)為，一個(gè)人會滯留在某一特定的需要層次直到這一需要得到滿足。它們與工人的行為是什么關(guān)系？答案麥克萊蘭德及其合作者發(fā)展了3種需要的理論。一些人具有獲得成功的強(qiáng)烈動機(jī)。權(quán)力需要是影響和控制其他人的欲望。研究者對這種需要的關(guān)注最少。它認(rèn)為當(dāng)組織把外部報(bào)酬作為對良好績效的獎勵(lì)時(shí)，來自個(gè)人從事自己喜歡做的工作的內(nèi)部獎勵(lì)就會減少。當(dāng)人們獲得了在朝向目標(biāo)的過程中作得如何的反饋時(shí)人們會做得更好。通過增加程序公平感，員工即使對工資、晉升和其他個(gè)人產(chǎn)出不滿意時(shí)，也可能一積極的態(tài)度看待上司和組織。也就是說，員工會受到激勵(lì)進(jìn)而付出更大的努力，當(dāng)他（她）相信：努力績效關(guān)系。個(gè)人相信一定水平的績效會帶來所希望的獎勵(lì)結(jié)果的程度。：績效==f（能力X激勵(lì)X機(jī)會），并給出一個(gè)例子。我們需要在等式中加入表現(xiàn)機(jī)會，即績效==f（能力X激勵(lì)X機(jī)會）。并且存在有跨文化的一致性。在包括幾個(gè)國家的研究表明：成長、成就和責(zé)任列前三位，并且具有相同的排序。和目標(biāo)設(shè)置理論一致，當(dāng)目標(biāo)足夠困難，要求員工作出一定的努力才能實(shí)現(xiàn)時(shí)，目標(biāo)管理將是最有效的。因此組織行為學(xué)模式的第一步就是識別對員工績效有重大影響的關(guān)鍵行為。這會告訴管理者行為發(fā)生的原因和行為結(jié)果。答案：質(zhì)量圈是由8～10個(gè)員工和監(jiān)管者組成的共同承擔(dān)責(zé)任的一個(gè)工作群體。另外，對員工而言，浮動工資使得收入只依賴于貢獻(xiàn)的多少，而不在乎頭銜的大小。技能工資不是根據(jù)一個(gè)人的職稱來確定，而是根據(jù)員工掌握了多少種技能和能作多少工作來確定。因?yàn)樗麄円话阌休^高的報(bào)酬并且喜歡自己的工作，相反，工作的挑戰(zhàn)性排在前列。激勵(lì)他們，要給他們提供不斷發(fā)展的，有挑戰(zhàn)性的工作；給他們一定的自主權(quán)去實(shí)現(xiàn)他們的興趣；允許他們以自己認(rèn)為有效的方式工作；提供受教育的機(jī)會培訓(xùn)，專題討論會，參加會議獎勵(lì)他們，這可使他們了解其專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展。當(dāng)臨時(shí)工從事同樣工作但長期工的收入高，福利好時(shí)，應(yīng)該把他們分開，或?qū)嵭懈庸べY和技能工資。 討論題1．說出組織確定員工報(bào)酬的5個(gè)不同標(biāo)準(zhǔn)?？冃Р町惓３Ｓ审w制造成，這意味著，組織以獎勵(lì)環(huán)境而告終。同樣，在激勵(lì)體制中建立基本工資有助于解決員工不能控制的問題。這是否矛盾？參考：這兩者沒有本質(zhì)的差異，因?yàn)檫@種方法都強(qiáng)調(diào)了要把員工當(dāng)作不同的個(gè)體來看待。群體有正式群體和非正式群體之分。它又直接向某個(gè)主管人員報(bào)告工作的下屬組成。它是指為完成一項(xiàng)工作任務(wù)而在一起工作的人。所有的命令型群體都是任務(wù)型群體，但是任務(wù)型群體不一定是命令型群體。 沒有什么單一的原因能促使個(gè)人加入一個(gè)群體。獲得這些信息要通過面談或問卷。如果成員之間人際關(guān)系很親密，沖突水平也就比較低。在任何時(shí)候，一個(gè)組織所追求的戰(zhàn)略都會影響到組織中工作群體的權(quán)利，反過來，這又將決定組織的高層管理人員希望分配給工作群體用以完成任務(wù)的資源。各種資源，比如資金、時(shí)間、原材料、設(shè)備是有組織分配給群體的。組織進(jìn)行績效評估的方式，以及組織對于那種類型的行為給于獎勵(lì)，都會影響群體成員的行為。5. 津巴多的監(jiān)獄實(shí)驗(yàn)對組織行為學(xué)有何意義？答這次模擬試驗(yàn)相當(dāng)成功地證明了個(gè)體學(xué)習(xí)一種新角色是多么地迅速。 6. 規(guī)范是怎樣形成的？答大多數(shù)群體規(guī)范是通過以下4種方式中的一種或幾種形成起來的：（1）群體成員所做的明確的陳述，這名群體成員通常是群體的主管或者某個(gè)有影響力的人物。群體內(nèi)部人出現(xiàn)的第一行為模式，常常就為群體成員的期望定下了基調(diào)。他認(rèn)為，在一個(gè)群體中，如果行為是由地位高的人向地位低的人發(fā)起的，那么他們在一起能夠合作的比較愉快。如果群體成員認(rèn)為群體中存在不公平現(xiàn)象，就會引起群體內(nèi)的不均衡，并帶來各種各樣的修正性行為。當(dāng)人們從一個(gè)群體進(jìn)入另一個(gè)群體時(shí)，他們可能會面臨沖突情境，因?yàn)檫@個(gè)群體的地位標(biāo)準(zhǔn)不同，或者群體成員具有不同的背景。 促進(jìn)組織的生存大量事實(shí)表明，群體能夠給與其成員巨大壓力，使他們改變自己的態(tài)度和行為，與群體標(biāo)準(zhǔn)保持一致。他們比地位低的同伴更能好的抵制群體規(guī)范施加給他們的從眾壓力。群體和組織由同類者構(gòu)成，我們這里所說的同類者，就是具有共同特征的個(gè)體。這種現(xiàn)象一般是發(fā)生在群體成員都追求群體意見一致性的情況下，群體中尋求一致性的規(guī)范使群體無力采取行動來客觀地評估待選方案，不落俗套的、少數(shù)人的和不受歡迎的觀點(diǎn)將難以充分表達(dá)出來。那些持有不同觀點(diǎn)或態(tài)度的人，往往是通過保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，來盡力避免與群體觀點(diǎn)的不一致，這就出現(xiàn)了一種表面上的一致。第八章 團(tuán)隊(duì)管理1. 為什么波音公司采用工作團(tuán)隊(duì)來設(shè)計(jì)777200的雙引擎機(jī)翼？答波音公司新型777200雙引擎飛機(jī)的設(shè)計(jì)開發(fā)涉及到許多員工的互相合作，如設(shè)計(jì)人員、生產(chǎn)專家、維修人員、顧客服務(wù)人員、財(cái)務(wù)人員，甚至是顧客。他們的高層管理人員相信，使用團(tuán)隊(duì)有助于公司以更低的成本，更快速度的生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品。3. 對比自我管理型與多功能團(tuán)隊(duì)的異同。這樣，主管人員的重要性就下降了，甚至可以被取消。多功能型團(tuán)隊(duì)是一種有效的方式，它能使組織內(nèi)（甚至組織之間）不同領(lǐng)域員工之間交換信息，激發(fā)出新的觀點(diǎn)，解決面臨的問題，協(xié)調(diào)復(fù)雜的項(xiàng)目。 5. 列舉并說明9中團(tuán)隊(duì)角色。（3）評價(jià)者開發(fā)者：分析解決方案。（7）支持者擁護(hù)者：處理外部沖突和矛盾。高績效團(tuán)隊(duì)通過使成員在集體層次和個(gè)人層次上都承擔(dān)責(zé)任，來消除這種傾向。但是如果有了以下幾方面的有效措施就能盡量地避免群體思維效應(yīng)。（4）多與外界接觸，群體與外界的隔閡會使內(nèi)部可選擇和可評價(jià)的不同方案減少。（4）忠實(shí)，原以為別人維護(hù)和保全面子。一個(gè)恰當(dāng)?shù)睦婢褪牵?935年通過的國家勞動關(guān)系法案，本意在于鼓勵(lì)集體談判，平衡勞資雙方的權(quán)利。應(yīng)該特別指出，他們使公司難以在員工中建立起工作團(tuán)隊(duì)。它的優(yōu)勢是：有多種觀點(diǎn)，對新觀點(diǎn)的開放性更大，多樣化的解釋，創(chuàng)造性強(qiáng)，靈活性高，問題解決技能高；它的缺點(diǎn)是：模棱兩可，具有復(fù)雜性，容易混淆，溝通混亂，難以達(dá)成統(tǒng)一的協(xié)議，難以對具體行動達(dá)成一致意見。在團(tuán)隊(duì)的非常規(guī)行為中，成員之間對于任務(wù)內(nèi)容的分歧（被稱為任務(wù)沖突）并沒有害處。同樣，團(tuán)隊(duì)也應(yīng)該幫助成員提高他們解決問題、交流、磋商、沖突管理以及訓(xùn)練別人的各種技巧。答日本文化更具有凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神。 第一階段形成中，它的特點(diǎn)是群體的目的、結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)都不確定4. 你認(rèn)為團(tuán)隊(duì)成員的期望會對團(tuán)隊(duì)績效產(chǎn)生什么影響？答因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的整體績效是每位成員努力工作的總和，所以團(tuán)隊(duì)成員對于他（她）自身以及團(tuán)隊(duì)其他成員的期望都會很大影響到團(tuán)隊(duì)的的產(chǎn)出和合作。當(dāng)工作群體中的某個(gè)人工作十分勤奮，其他人會通過非正式溝通的方式控制該成員的行為。 2. 對比編碼和解碼過程。接受者同樣受到自己的技能、態(tài)度、知識和社會文化系統(tǒng)的限制。 鏈?zhǔn)絿?yán)格遵循正式的命令系統(tǒng)。 全通道式允許所有的群體成員相互之間進(jìn)行積極的溝通。研究者認(rèn)為每一個(gè)身體動作都有意義，沒有一種動作是隨意出現(xiàn)的。即使你一字不差地讀完會議摘要，你還是很難像親自參加會議或看過會議錄像那樣抓住會議的實(shí)質(zhì)內(nèi)容。 5. 哪些特點(diǎn)表明一種溝通在傳遞信息方面的能力是豐富的？答案人們選擇一種溝通通道而不選擇其他類型的通道通常是有幾種理由的。同一時(shí)間處理多種線索。直接親身的接觸。 7. 情指出委婉恰當(dāng)?shù)臏贤ǎ╬olitical correctness）是怎樣阻礙有效溝通的？答案絕大多數(shù)人都知道如何委婉恰當(dāng)?shù)匦揎椩~匯。委婉恰當(dāng)?shù)恼Z言對有效溝通構(gòu)成了新的障礙。8. 對比強(qiáng)背景文化和弱背景文化。他們與別人交流時(shí)較強(qiáng)的依賴于非語言的細(xì)微的情景線索?？磮D109。在弱文化背景下，（強(qiáng)制）正式的協(xié)議更傾向于書面的，精確的詞語和嚴(yán)格的法律。女性使用的語言是建立聯(lián)系和親密性的語言，男性使用的語言是建立地位和獨(dú)立性的語言。男性模式男性常常抱怨女性總在不斷談?wù)撟约旱膯栴}。偷偷摸摸或鬼鬼祟祟女性則不象男性那樣直接表現(xiàn)出對地位和高人一等的關(guān)心。女性模式女性則責(zé)備男性從不認(rèn)真傾聽。她們常常用我很抱歉來表達(dá)遺憾，以使交談恢復(fù)平衡。反饋應(yīng)具體化而不是一般化。使消極反饋指向接受者可控制的行為。即使是大型壟斷性企業(yè)也會受到（環(huán)境）的影響。眾多分離領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的研究努力以失敗告終。大半個(gè)世紀(jì)以來的大量研究使我們得出這樣的結(jié)論：具備某些特質(zhì)確實(shí)能提高領(lǐng)導(dǎo)者成功的可能性，但沒有一種特質(zhì)是成功的保證。最全面且重復(fù)較多的行為理論來自于本世紀(jì)40年代末期在俄亥俄州立大學(xué)進(jìn)行的研究，研究者希望確定領(lǐng)導(dǎo)行為的獨(dú)立思維。第一，它忽視了下屬的需要；第二，它沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性；第三，它沒有對因與果進(jìn)行區(qū)分；第四，它忽視了情境因素。管理方格如圖111所示，它在兩個(gè)坐標(biāo)軸上分別劃出9個(gè)等級，從而生成了81種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型。關(guān)懷維度指的是領(lǐng)導(dǎo)者尊重和關(guān)心下屬的看法與情感，更愿意建立相的互信任的工作關(guān)系。員工導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)者重視人際關(guān)系，相反生產(chǎn)導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)者更強(qiáng)調(diào)工作的技術(shù)或人物事項(xiàng)，主要關(guān)心的是群體任務(wù)的完成情況，并把群體成員是為達(dá)成目標(biāo)的手段。斯堪的納維亞研究者重新考察了俄亥俄州立大學(xué)的原始試驗(yàn)數(shù)據(jù)，他們發(fā)現(xiàn)俄亥俄的研究者們包括了發(fā)展因素，如做事總愿意采用新方法，運(yùn)用新觀點(diǎn)解決問題及鼓勵(lì)下屬采取新活動。初步的證據(jù)是十分積極的，研究者采用了一些芬蘭和瑞典領(lǐng)導(dǎo)者的樣本，有力地支持了應(yīng)該把發(fā)展導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)行為作為一個(gè)分離和獨(dú)立的維度的觀點(diǎn)。 R2 這些人缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務(wù)。有的權(quán)變理論中也包含這一內(nèi)容。弗羅姆和耶頓的的模型是規(guī)范化的它提供了根據(jù)不同的情境類型而遵循的一系列的規(guī)則，以確定參與決策的類型和程度。7. 什么時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)者是無關(guān)緊要的？答不少研究資料表明，在許多情境下，領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出什么樣的行為是無關(guān)緊要的。而替代因素則不僅是領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生不了影響，而且沒有必要產(chǎn)生這種影響，它可以代替領(lǐng)導(dǎo)者的影響。答交易型領(lǐng)導(dǎo)通過明確角色和任務(wù)要求來指導(dǎo)或激勵(lì)下屬向著既定的目標(biāo)活動。他們監(jiān)督、發(fā)現(xiàn)不符合規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)的行為，把他們改正為正確行為。傳達(dá)高期望，使用各種方式強(qiáng)調(diào)努力，以簡單明了的方式表達(dá)重要意圖。他們根據(jù)情景調(diào)整自己的風(fēng)格。而美國、加拿大等多的權(quán)力距離分?jǐn)?shù)相對較低，所以北美最近掀起了授權(quán)運(yùn)動熱潮。3 他們建構(gòu)自己的能力并未達(dá)到最佳效果而付出努力。越來越多的證據(jù)表明領(lǐng)導(dǎo)有其生物學(xué)根源。答讓學(xué)生考慮一個(gè)項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目，而其中又需要平衡某些任務(wù)，拓展一些社會關(guān)系。2. 任務(wù)結(jié)構(gòu)工作任務(wù)的程序化程度。他們需要確認(rèn)4種領(lǐng)導(dǎo)行為中哪一