【正文】 ？王先生自己分析了這個局面造成的原因，完全是過去十幾年沒有做好“傳、幫、帶”，甚至連經驗知識都沒有認真系統(tǒng)地總結出來。會上，洪博士提到專家頭腦中的隱性知識也可以管理，這對王先生觸動很大，也使他豁然開朗，像是找到了醫(yī)治自己公司“病根”的良方。為此，王先生很快就向洪博士發(fā)出邀請，請他來Q公司進行更加深入的溝通。為解決這一問題，惠普在90年代中期建了一個叫CONNEX的專家INTRANET網絡，把已經離開惠普研發(fā)部門的老專家、老工程師都用網絡聯(lián)接起來（不管這些老專家當時在世界的哪個地方），并且用“專家地圖”的形式在系統(tǒng)中展示給大家。這樣一個系統(tǒng)，也能夠幫助Q公司解決難題。王先生就打算沿著這個思路，讓L公司專門為Q公司定制開發(fā)了一套隱性知識管理軟件平臺系統(tǒng)。對于這些專家的想法，王先生也能理解：都已經退休了，難得清閑，干嗎還要給自己栓上一條繩？這時候的王先生可不愿意就此放棄，原來構想的把隱性知識管起來的藍圖在他的腦子里反而更加清晰了。有了專家網絡，我們還怕什么？經過幾個月的運行，Q公司的隱性知識管理系統(tǒng)（LKS）終于走上了正軌。這時，他進入LKS系統(tǒng)的專家網絡，打開“專家地圖”，立即就看到已退休的專家紀老先生曾經對水壩裂紋做過分析工作。雖然是新手，小李感到自己的背后有支強大的專家隊伍在支持自己工作，心里踏實了很多。如果80%的員工每天要花30分鐘來查找信息，則公司每年要浪費數(shù)百萬資金在沒有收益且不增加價值的勞動上。但在推出該業(yè)務后不久，某個當?shù)刂惺チ似湫∑髽I(yè)貸款業(yè)務代表，這是該支行中就沒有人了解這種新貸款業(yè)務了。其它區(qū)域的同時也正在研究客戶滿意度問題，該區(qū)域管理者會引起表現(xiàn)突出而“得到獎勵”，因此他沒有共享這一信息。信息霧并不意味著企業(yè)缺乏信息，恰恰相反，而是信息過量。信息霧極耗成本且極易產生。. 如何消除信息霧要清除信息霧就是要面對準確性、有效性和可用性的挑戰(zhàn)。l 實效質量。從價值角度來看，準確性是高質量信息的基礎；否則，信息就不會有效也不會有價值。這能讓我們判定應該加以管理的重要的信息，從而縮小準確度投入的范圍。. 相關案例：利用微軟工具的內容管理OfficeExchange ServerFrontPageSharePoint Server3. 實現(xiàn)知識管理. 企業(yè)戰(zhàn)略經過上世紀80年代的網絡化和90年代的信息化浪潮，現(xiàn)在我國許多企業(yè)都已經建立了信息化基礎設施，引進了會計信息系統(tǒng)和ERP、CRM等各種應用軟件。許多企業(yè)注重在實施信息系統(tǒng)的過程中，或者在與外國企業(yè)的合作中獲取知識，但是往往獲取的效果很差，以至于在信息系統(tǒng)實施完畢或合作到期時，并沒有像預想的那樣掌握對方的知識。而創(chuàng)新的基石正是知識，無疑，知識管理對于戰(zhàn)略決策具有舉重輕重的作用。由此可知，如何建立一個讓組織成員對知識有正面想法、不排斥知識的分享、讓知識管理與組織現(xiàn)存的文化相契合（或準備長期性改變組織文化的計劃），是知識管理項目成功的重要因素之一。究竟怎樣的組織文化才適合知識管理呢？它具有什么樣的特征呢？我們認為，知識管理應當建立起以下以知識為導向的文化特征：1. 樂意分享的文化所謂組織文化，就是一個組織內成員共享的價值觀，它根源于組織的核心價值，并反映在組織許多可見之處，如使命、價值等。2. 鼓勵學習的文化我們知道，組織文化是會影響個人的學習的，所以組織在推行知識管理的時候，需要創(chuàng)造一個鼓勵學習的文化。強調啟發(fā)式的學習，而不是被動式的教育，則產生創(chuàng)新的機會將會大得多。4. 創(chuàng)新與支持的文化很多人都視知識為權力的來源，并且傳統(tǒng)上，獎勵大多是提供給表現(xiàn)好的個人，這樣就造成了員工將自己的創(chuàng)新意見是為自己的資源，而不愿與他人分享。中國一句俗話說“三個和尚沒水吃”，說明沒有協(xié)作與技能共享的必然結果；日本人借用了中國一句俗話“三個臭皮匠，頂一個諸葛亮”；日本企業(yè)的管理和工作效率大家也清楚很到位；再回來我們看《三國演義》，諸葛亮能力遠遠勝于曹操，結果確是曹操勝于諸葛亮，原因就是諸葛亮對于知識轉移太差，曹操反其道恰恰會利用有知識的人管理軍政大事。知識管理最大的挑戰(zhàn)在于如何鼓勵員工分享知識；知識分享不是一個可以自行發(fā)展的過程。. 建立知識激勵機制知識管理并不僅是對信息的管理方式。因此知識管理必須以人為本，將人看作是最重要的資源。之后我們可以建立一套知識績效機制，如知識成果稽查制度、知識成果評價體系、知識獎懲機制等。在介紹知識螺旋之前，我們先來看看隱性知識和顯性知識之間的轉化關系。2. 從顯性到顯性。這是指把以書面形式存在的知識經過學習、消化、吸收，轉變成自己的能力的過程。還有一個是指將個人學習到的知識進行創(chuàng)新、升華，從而形成自己的隱性知識的過程。由上圖可以看到，知識螺旋通過各種方式將本屬于個人的知識拿出來供員工分享，即“隱性知識”向“顯性知識”轉變，而后“顯性知識”在通過知識管理工具進行加工、整理、總結，變?yōu)榱硪环N更加容易獲取的“顯性知識”。. 企業(yè)知識資源的組織在競爭愈演愈烈、產品形式瞬息萬變的市場環(huán)境中，對于企業(yè)來說，其生存和發(fā)展不再僅僅是擁有多少物質資源、流動資金和占有多大市場。接下來的部分，我們對企業(yè)知識資源的組織進行討論，強調組織有序的企業(yè)知識資源將會給企業(yè)的生存和創(chuàng)新帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢。從某種意義來說，知識地圖就是企業(yè)的知識索引。構建知識地圖的關鍵是要指出對企業(yè)的業(yè)務或流程有關鍵作用的知識，不必也不應該在一些細節(jié)上花費太多的精力。從知識地圖的形態(tài)來看，其形態(tài)可以是多種多樣的。知識地圖除了為企業(yè)員工利用知識進行導向以外，還可以利用知識地圖的方法來描述企業(yè)流程中的知識，將業(yè)務流程中的知識流通過圖表的方式展現(xiàn)出來：知識的收集、存儲，共享；知識的擴散、轉移、組織；知識的整合等。解決的方法就是建立一個專門的知識庫，用于儲存企業(yè)中的各類知識。知識地圖提供的分類以及知識工具控制進入知識資源庫的途徑。這樣，知識資源庫不僅僅可以避免重新獲取知識帶來的成本，同時通過提供對協(xié)作的支持加速企業(yè)創(chuàng)新的速度。相反，長期不使用知識資源庫將會降低知識資源庫內容的可用性。整合既可以產生出新的事物，又可以是原事物的發(fā)展和完善。知識整合就是運用科學的方法對不同來源、不同層次、不同結構、不同內容的知識進行綜合和集成，實施再建構，使單一知識、零散知識、新舊知識經過整合提升形成新的知識體系。知識整合對于更新組織的知識非常關鍵。換句話說，就是既不排斥來自各方面的新知識，也不留戀過時無用的舊知識。知識在不斷地被新的事件所檢驗、挑戰(zhàn)和修正。絕不能將知識整合看成是思維領域內諸種認知能力的整合，知識整合的過程實質上就是知識創(chuàng)新的過程。比如一個銷售人員，他要了解客戶的需求，于是合同管理員按照銷售員的要求將之變?yōu)闃藴驶暮贤?，并將合同統(tǒng)一存在一個數(shù)據(jù)庫里面，供前線工程師查閱。第二步，選擇一個好的知識管理模型。惠普要求員工：客戶的每一個電話進來，都要進行問題的描述，這樣做一是提醒自己不要說錯，二是方便將來查閱。像惠普關鍵業(yè)務支持中心的每一個工程師都要把它遇到的問題記錄在一個“工作流管理系統(tǒng)”中。2. 知識管理從來都不是IT或軟件解決方案，信息技術或軟件解決方案在一個成功的知識管理項目中的比重不會超過30%。5. 知識管理不是一個意識的項目，必須成為組織日常管理的重要內容。5. 附錄參考資料：《企業(yè)內容服務信息與盈利的紐帶》 Greg Laugero Alden Globe 著 《世紀虹》 2002年第三期 《論企業(yè)知識資源的組織》 任皓、蘇新寧、孔敏、周軍 發(fā)表于《情報學報》21 /