【正文】 在什么地方啦？ 8，到底送禮送掉了多少錢？ 9，到底因為責(zé)任心的缺失而損失了多少錢？ 10，預(yù)算是怎樣制定的？預(yù)算是怎樣執(zhí)行的？ 11，哪些業(yè)務(wù)應(yīng)該花錢？哪些人應(yīng)該花錢？實(shí)際上什么業(yè)務(wù)在花錢？什么人在花錢？ 12，成本控制的倫理基礎(chǔ)是什么？理論基礎(chǔ)是什么？行政授權(quán)是什么？道德基礎(chǔ)又是什么？經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)是什么？ 13，怎樣分析和反應(yīng)問題？怎樣表達(dá)問題？怎樣改進(jìn)會計核算體系？ 14，怎樣控制成本？怎樣減少浪費(fèi)？方案是什么？ 15，怎樣推進(jìn)成本控制方案，會遇到哪些問題？會有什么阻力？怎么辦？ 45 誤區(qū) 2：控制成本就是不花錢 誤區(qū) 5：不關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo) 誤區(qū) 4：把成本與人分離 誤區(qū) 6：不關(guān)注效率 誤區(qū) 3：不關(guān)注質(zhì)量 誤區(qū) 1：成本是財務(wù) 控制的 “ 成本控制 ” 的六大誤區(qū) 46 “ 成本控制 ” 的九大陷阱 陷阱 2：控制數(shù)字不在乎行為 陷阱 5：把裁員當(dāng)成本控制 陷阱 4：把成本當(dāng)一項孤立工作 陷阱 6：獎勵錯誤的行為 陷阱 3：把榜樣當(dāng)批判對象 陷阱 1：當(dāng)不拿槍的警察 陷阱 8：把損失當(dāng)成本來控制 陷阱 9：一手抓成本一手抓所得 陷阱 7：把浪費(fèi)當(dāng)成本來管理 47 案例 ：提升營運(yùn)績效、追求卓越、建構(gòu)持續(xù)性競爭優(yōu)勢輔導(dǎo) X X 公 司 成 本 減 低 計 劃 案例 X 年 X 月 ∣ X 年 X 月 期間 輔導(dǎo) 資料收集 ↓ 預(yù)備調(diào)查 教育訓(xùn)練 職制示范 觀摩 發(fā)表 全面展開 ↓ ↓ ↓ ↓ STEPUP診斷 ↓ 輔導(dǎo)與激勵 ↓ 提升 15% 降低 28% 降低 20% 降低 63% (218件 /月 →80件 /月 ) % (%/月 →%/月 ) 輔導(dǎo)成效 ,著眼生產(chǎn)16大損失 ,建構(gòu)高效能生闡產(chǎn)體制 CAPDo改善機(jī)制 ,持續(xù)且有效能展開改善 ,建立典范 +計劃保養(yǎng)結(jié)合性設(shè)備改善 提升工作質(zhì)量 輔導(dǎo)重點(diǎn) 1. .故障件數(shù) 降低 80% 降低 50% 提升 20% 20% 20% 輔導(dǎo)目標(biāo) 48 大額支出的審核 1，商業(yè)理由，為什么做這件事？做這件事要花多少錢？ 2，誰決定的數(shù)量和價格，誰決定交期？誰決定品質(zhì)？ 3，誰參與了談判，需要財務(wù)參與嗎？財務(wù)參與了嗎 4，誰是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，誰對業(yè)務(wù)最后負(fù)責(zé) 5，對方是誰 ?你了解對方嗎？有第二選擇嗎？ 6，審批流程你事先知道嗎？你能遇見審批者的態(tài)度嗎？ 7，單據(jù)要齊全并合理合法 注意事項： 1，盡管對方會提出要求，但千萬不要輕易預(yù)付 2，驗收和品質(zhì)認(rèn)定與采購人員分離一定要有 3，付款要有計劃 重新訂定 KPI的發(fā)展流程 發(fā)展聯(lián)合 KPI Listing 制造商 渠道 績效屬性 服務(wù) 水平 預(yù)測正 確性 存貨 水平 前置 時間 服務(wù) 水平 預(yù)測正 確性 存貨 水平 前置 時間 交貨率 ◎ ◎ 成品缺貨頻率 ◎ ◎ 物料缺貨頻率 ◎ 銷售預(yù)測準(zhǔn)確率 ◎ ◎ 訂單預(yù)測準(zhǔn)確率 ◎ ◎ 成品庫存天數(shù) ◎ ◎ 物料庫存天數(shù) ◎ 訂單實(shí)現(xiàn)的前置時間 ◎ ◎ 成品生產(chǎn)前置時間 ◎ 物料訂單前置時間 ◎ 降低采購成本的十大手法 ?全美 Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項并無優(yōu)先順序可言 Value Analysis（價值分析， VA）， Value Engineering（價值工程， VE） 企化采購成本： 針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達(dá)成降低成本的目的。大多數(shù)美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價格。經(jīng)由早期供應(yīng)商叁與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應(yīng)商提出性能規(guī)格（ Performance Specification）的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達(dá)到降低成本的目的 5. Leveraging Purchases（杠桿采購）： 各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴(kuò)大采購量，而增加議價空間的方式為之。要想進(jìn)入沃爾瑪就要接受嚴(yán)格認(rèn)真的資質(zhì)考核，還要詳細(xì)地提供企業(yè)和產(chǎn)品的情況。 ? 員工 可以說，沃爾瑪對所有的員工都很摳，高層也不例外。美國一般大型百貨公司每年在電視或報紙上要做 50至 100次廣告，而沃爾瑪卻只有 12次。廣告做到這么節(jié)省，在赫赫有名的全球 500強(qiáng)里也是不多見的了。 ? 公關(guān)方面大手筆 別看沃爾瑪把廣告做得一副寒酸模樣，在公關(guān)活動上卻不惜使用大手筆。雖然這些培訓(xùn)會帶來經(jīng)營成本的增加，但沃爾瑪仍然舍得投入，因為聰明的沃爾瑪看重的是長久投資帶來的豐厚回報。 ? 沃爾瑪正是在“摳”與“不摳”的平衡之中，實(shí)現(xiàn)了對顧客的承諾，實(shí)現(xiàn)了自身的飛速發(fā)展。 ? 但目前很多企業(yè)把企業(yè)成本定義為：資金占用、原輔材料、設(shè)備耗材、辦公管理、銷售經(jīng)營、工資福利以及不可預(yù)支費(fèi)用等，最重要的是企業(yè)把這些成本計算、概算都統(tǒng)統(tǒng)交給財務(wù)部門去處理，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把最致命的成本 ——“ 員工培訓(xùn)”忽略了，為什么說員工培訓(xùn)是企業(yè)的最大的致命成本呢？ ? 作為企業(yè)一名員工，薪酬福利靠誰提供，靠企業(yè)；支付員工的薪酬靠誰來提供，靠顧客；企業(yè)中誰來實(shí)現(xiàn)與顧客的成交和供貨，靠員工。假如企業(yè)員工都不進(jìn)行培訓(xùn)提高，試想每個企業(yè)都有各自的特色與思路，單靠從書本上學(xué)的知識在實(shí)際工作去應(yīng)用行嗎？假如不培訓(xùn)員工，所有員工都一成不變的重復(fù)著“昨天的故事”，企業(yè)能有生機(jī)嗎？假如不培訓(xùn)員工，新的知識、新的技術(shù)不能在生產(chǎn)中有效運(yùn)用和實(shí)施，企業(yè)能發(fā)展、前進(jìn)嗎？假如不培訓(xùn)員工，工作激情、銷售手段如何能提高？這樣的企業(yè)能壯大嗎？ ? 在雜技表演中有這么一句話：“一天不練，自己知道；兩天不練，行家知道；三天不練，外行知道”。 ? 試想哪個企業(yè)是在顧客的不斷流失中生存下來的呢？很多企業(yè)就是不重視培訓(xùn)，忘記或忽略了這一最大成本，使企業(yè)很難立足于社會競爭的環(huán)境中。 2. 在現(xiàn)場等候的時間：員工只是在一旁監(jiān)看自動化機(jī)器，或必須站在一旁等候下一個處理步驟、工具、供應(yīng)、零部件等，或是因為存貨用完、整批處理延遲、機(jī)器設(shè)備停工、產(chǎn)能瓶頸等因為造成員工暫時沒有工作可做。此外，過多存貨還造成其他隱藏性問題，例如生產(chǎn)不均衡、供應(yīng)者延遲遞送、瑕疵品、機(jī)器設(shè)備停工、拉長整備期（ setup time）。修理或重做、報廢、更換生產(chǎn)、檢驗等，意味著處理、時間與精力的浪費(fèi)。elements：成本結(jié)構(gòu)和要素 Ownership of SCM：成本管理責(zé)任分解 Navigation of SCM：全面成本管理操作指導(dǎo) Technology of SCM：成本管理技術(shù)和工具 Reduction plan of cost：成本減低行動計劃 Operation process improvement：業(yè)務(wù)流程改善 Lifetime orientaion SCM：產(chǎn)品生命周期成本 戰(zhàn)略成本管理的“管控”模式 “ CONTROL” Model for Strategy Cost Management Lifecycle costing：產(chǎn)品生命周期成本 62 生命周期成本（ Lifecycle Costing) 考慮的成本因素 ? 維護(hù)成本（ Maintenance costs) ? 培訓(xùn)成本（ Training costs) ? 部件維修成本（ Repair part costs) ? 能源消耗（ Energy use) ? 廢料和副產(chǎn)品（ Cost of scrap and byproducts) ? 生產(chǎn)費(fèi)用（ Operating costs)主要指人工和材料 ? 安裝成本（ Installation costs) 63 成本控制演進(jìn)的四個階段及其特征 社會角度 壽命周期 顧客角度 壽命周期 企業(yè)角度 壽命周期 制造 周期 研發(fā) 制造 營銷 使用 棄置 64 整體擁有成本 Total Cost of Ownership TCO 營運(yùn)成本 InHouse Cost: ? Storage cost ? Operating cost ? Maintenance cost 購入成本 Firstin Cost: ? Cost of sourcing ? Negotiated price ? Transportation cost ? Inspection cost ? Startup cost Life Cycle Cost 生命周期成本 報廢成本 Disposal Cost Total Cost of Ownership TCO 整體擁有成本 65 三種責(zé)任中心的權(quán)限 資源投入 產(chǎn)品產(chǎn)出 資產(chǎn)占用 績效考核指標(biāo) 供應(yīng) 使用 銷售 營銷 使用 配置 投資責(zé)任中心 利潤責(zé)任中心 成本責(zé)任中心 ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ 投資收益 營業(yè)收益 成本開支 責(zé)任中心的類型 責(zé)任權(quán)限的范圍 利潤中心主要績效考核指標(biāo)舉例 （預(yù)算數(shù)，實(shí)際數(shù)，及上年同期比較，各產(chǎn)業(yè)之間比較） 新產(chǎn)品發(fā)布進(jìn)度 庫齡 90天以上的存貨比率 凈現(xiàn)金流 銷售定單，銷售量 每一元收入所負(fù)擔(dān)的費(fèi)用 銷售及市場費(fèi)用研發(fā)費(fèi)用 資本成本及管理費(fèi)用 客戶滿意度 DSO（收入確認(rèn)至收款的周期） 存貨周轉(zhuǎn)率 凈利潤 銷售收入 Owner 合計 12月 11月 10月 9月 8月 7月 6月 5月 4月 3月 2月 1月 關(guān)系企業(yè)生存的關(guān)鍵指標(biāo)；你可以不關(guān)注，但這些指標(biāo)是客觀存在的； IBM戰(zhàn)略成本管理和成本控制措施 ?CMR1：成本一定消耗資源；不消耗資源的成本不存在。 ?CMR15：應(yīng)該發(fā)生的成本是必需的；已經(jīng)發(fā)生的成本不一定是必需的。 ?CMR9 ：加強(qiáng)成本管理是降低成本的