員工績效考核改進(jìn)設(shè)想-預(yù)覽頁
【正文】 的kpi關(guān)鍵指標(biāo)是：及時(shí)發(fā)布績效管理快報(bào)，任務(wù)是發(fā)布5期績效管理快報(bào)?！?而對(duì)于難于分解的目標(biāo)，如果是非量化目標(biāo)，可以把它轉(zhuǎn)化為策略，通過做一些具體事，從貢獻(xiàn)到這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！?某部門經(jīng)理說：“目標(biāo)分解討論一般按步驟進(jìn)行。這樣完成了目標(biāo)分解討論流程，最后，經(jīng)理人還要表達(dá)對(duì)員工完成任務(wù)的信心。這些工作應(yīng)能夠涵蓋部門或崗位80%以上的工作內(nèi)容。（通常不必設(shè)置在考核指標(biāo)中）建立和完善公司人力資源管理業(yè)務(wù)流程和管理制度并指導(dǎo)實(shí)施；編制、設(shè)計(jì)公司人力資源發(fā)展規(guī)劃和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；招聘、甄選、錄用、配置公司員工；建立并組織實(shí)施公司員工績效管理體系、薪酬體系、培訓(xùn)體系；辦理公司員工人事調(diào)動(dòng)、保險(xiǎn)等各種人事手續(xù)，協(xié)調(diào)勞資關(guān)系。如建立和完善公司人力資源管理業(yè)務(wù)流程和管理制度并指導(dǎo)實(shí)施，在企業(yè)初創(chuàng)期屬于必須做的工作，但發(fā)展到一定階段后，各類管理制度和業(yè)務(wù)流程已逐漸完善，它就成為應(yīng)該做或適宜做的工作。而中層及一般員工則通過業(yè)績、行為／態(tài)度、能力三方面來考核。但是不同職能部門負(fù)責(zé)人側(cè)重維度不一樣，如銷售部門側(cè)重財(cái)務(wù)，可能財(cái)務(wù)占40%，而人力資源部門可能只占30%。有限公司有8項(xiàng)定性指標(biāo)，其中行為／態(tài)度指標(biāo)3項(xiàng)，能力指標(biāo)5項(xiàng)，全公司統(tǒng)一。4～5分代表“了解客戶的潛在需求并為客戶的利益發(fā)展提供建議。例如在某項(xiàng)定性指標(biāo)打分時(shí)，員工給自己4分，經(jīng)理給了3分。例如總經(jīng)辦經(jīng)常接到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時(shí)性任務(wù)，配合公司領(lǐng)導(dǎo)處理一些突發(fā)事件。（1） 考核指標(biāo)能量化的盡量量化，不能量化的盡量細(xì)化、流程化。圖42 行政秘書公文保管工作流程示意圖（2） 考核指標(biāo)的制定應(yīng)遵循SMART原則。生產(chǎn)部門主要考核其產(chǎn)量，營銷中心主要考核其銷售額、回款額，財(cái)務(wù)部主要考核其投資回報(bào)率、資金周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流，采購倉儲(chǔ)部主要考核其貨物出入庫數(shù)量、貨物周轉(zhuǎn)率，等等?？冃?quán)重占部門得分的5%?？冃?quán)重占部門得分的5%。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)指的是考核指標(biāo)應(yīng)該達(dá)到什么水平，做到什么程度。也可以是一種行為導(dǎo)致的結(jié)果，例如：完成、批準(zhǔn)、同意、通過等。具體評(píng)估等級(jí)根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)來制訂，一般分為（A）優(yōu)秀、（B）良好、（C）合格、（D）欠佳、（E）不稱職等幾個(gè)檔次，可以根據(jù)企業(yè)的具體情況劃分不同的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。（4） 形成目標(biāo)管理卡目標(biāo)管理卡是督促、檢查目標(biāo)事實(shí)的有效工具它以固定的表格形式把每個(gè)職工在完成目標(biāo)過程中的活動(dòng)情況系統(tǒng)地歸納到一張考核量表中，使績效管理更加系統(tǒng)化、制度化和規(guī)范化。過去人們總以為設(shè)置考核指標(biāo)是人力資源部的工作，實(shí)際上，人力資源管理，特別是績效管理，首先應(yīng)該是各級(jí)管理者的責(zé)任?？己酥笜?biāo)的設(shè)置是績效考核成敗與否的關(guān)鍵，職能部門的績效指標(biāo)設(shè)計(jì)又是考核的難點(diǎn)。（2） 工作流程分析：績效考核指標(biāo)必須從流程中去把握。（4） 理論驗(yàn)證：依據(jù)績效考核的基本原理與原則，對(duì)所設(shè)計(jì)的績效考核要素指標(biāo)進(jìn)行驗(yàn)證，保證其能有效可靠反映被考核對(duì)象的績效特征和考核目的要求。修訂分為兩種。根據(jù)考核及考核結(jié)果應(yīng)用之后的效果等情況進(jìn)行修訂，使考核指標(biāo)體系更加理想和完善。（4） 業(yè)務(wù)能力的提高程度（5分）：不斷掌握提高業(yè)務(wù)知識(shí)以便給下屬合理的工作量及分配方式；熟悉自己的工作環(huán)境和客戶需要；能夠監(jiān)控并確認(rèn)下屬所完成的工作；能夠通過正確的引導(dǎo)減少下屬出現(xiàn)錯(cuò)誤；能不斷創(chuàng)新提出新的工作思路。（8） 基本素質(zhì)(5分)：表率性(能在任何時(shí)候給員工起帶頭作用)、親和力（處事能跟員工達(dá)成共識(shí)，能夠跟員工打成一片，而不是讓人難以接近，難以溝通）、預(yù)見性（做事有能夠預(yù)測(cè)事情結(jié)果的能力，具有超前意識(shí)）。公司各部門根據(jù)本部門內(nèi)各崗位對(duì)部門貢獻(xiàn)程度的評(píng)價(jià)結(jié)果確定各崗位在本部門的權(quán)重（崗位權(quán)重），并據(jù)此核定各“崗位的月度績效分值”，即“崗位月度績效分值=部門月度績效分值崗位權(quán)重”。其實(shí)，考核權(quán)重的設(shè)計(jì)關(guān)系到工作行為的導(dǎo)向問題，對(duì)某一個(gè)指標(biāo)過分看重或者過分輕視，都會(huì)帶來不良后果。其中比較有代表性的、較成功的主要有Delphi法和AHP。AHP法是將專家的思維過程定量化，并且可以通過一致性檢驗(yàn)處理專家意見不一致的情形。例如a/b=1說明a與b重要程度相同，a/b=9說明a非常重要，b根本不能和它相比，其它值在這兩者之間取得。假設(shè)a/b=3，a/c=8，a/d=7，則計(jì)算結(jié)果為Ｗa=0. 597，Ｗb=0. 199，Ｗc=0 .119，Ｗd=0. 085。下面我提出一種新思路——配對(duì)比較法（Method of Paired Comparison，簡(jiǎn)稱MPC），其操作性都比經(jīng)驗(yàn)法、Delphi、AHP要強(qiáng)。當(dāng)每個(gè)刺激都分別同其它刺激比較后，便得到它的各自強(qiáng)于其它刺激的百分比，再依據(jù)它們百分比的大小形成一個(gè)順序量表。在績效考核指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計(jì)時(shí)，也可以大展拳腳。表44 MPC確定考核指標(biāo)的權(quán)重從表44可知，各指標(biāo)的累積得分依次為0。這與現(xiàn)實(shí)情景發(fā)生背離。就上例我們采用這種方法后，可得到下述結(jié)果
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