【正文】 控性原則；2．與項目實施性施工組織設(shè)計相一致原則；3．責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則；4．劃清責(zé)任，單獨核算，避免責(zé)任交叉的原則。1．項目成本費用中心。由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，總工程師牽頭，技術(shù)、計劃、財務(wù)等責(zé)任中心組成收入中心，負(fù)責(zé)制定項目變更索賠計劃，確保項目清概效果，相關(guān)內(nèi)容執(zhí)行公司《工程項目變更索賠管理辦法》。三、成本費用中心責(zé)任分解1．項目經(jīng)理責(zé)任中心。2．技術(shù)責(zé)任成本中心。（3）建立本責(zé)任中心工程數(shù)量臺帳和動態(tài)控制臺賬，及時對各作業(yè)隊完成的工程量進(jìn)行驗收，并填報工程數(shù)量完成臺帳，為計劃部及時辦理對上、對下驗工計價提供資料。（7）負(fù)責(zé)計算施工圖的單項工程的物資消耗數(shù)量。（10）負(fù)責(zé)檢查、審核結(jié)構(gòu)物尺寸的準(zhǔn)確性。（14）負(fù)責(zé)檢查測量、試驗儀器的維修保養(yǎng)情況。（18）進(jìn)行施工方案設(shè)計時，充分體現(xiàn)其經(jīng)濟性并負(fù)責(zé)施工方案的優(yōu)化。②施工現(xiàn)場與設(shè)計不符，未及時找現(xiàn)場監(jiān)理簽認(rèn)、影響工程變更索賠而造成的損失。⑥其它相關(guān)責(zé)任造成的損失。牽頭組織責(zé)任成本預(yù)算費用指標(biāo)核定及責(zé)任承包合同的簽訂。（6）負(fù)責(zé)變更設(shè)計、清概補差資料的收集、整理、編制等相關(guān)工作。（11）對責(zé)任因素造成的損失和成本超支負(fù)責(zé)。④下達(dá)的施工計劃安排不當(dāng)，影響工期或形成部分人員待工、誤工而造成的損失。物資設(shè)備保障部門是項目責(zé)任成本管理的主要部門，對可控材料采購成本和材料質(zhì)量進(jìn)行控制，同時對機械使用費的節(jié)超負(fù)責(zé)。（4）建立、健全收、發(fā)料登記制度，建立材料消耗控制臺賬。（7）積極采取推廣應(yīng)用新材料、替代材料，滿足施工需要，降低成本。②盲目采購，造成材料積壓、淘汰、報廢及不合格；或者主觀努力不夠，沒有及時按計劃采購、供料，形成停工、待料而造成的損失。⑥未及時向有關(guān)部門提供完整的材料補差資料，材料運雜費調(diào)差資料，影響材料調(diào)差及費用索賠造成損失。（3）負(fù)責(zé)電力材料的采購單價、質(zhì)量、使用數(shù)量及回收。（7）加強與業(yè)主、設(shè)計及監(jiān)理單位等有關(guān)方面的溝通，為責(zé)任成本管理創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。5．管理費責(zé)任中心。（2）負(fù)責(zé)對項目部本級施工管理費進(jìn)行控制并將辦公費等可分解費用根據(jù)各中心實際需要進(jìn)行分解實行包干使用。①未制定管理經(jīng)費開支辦法，費用沒有分解到各責(zé)任中心進(jìn)行控制，措施不力造成的損失。責(zé)任范圍：（1）對項目整體創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)負(fù)責(zé)。（7）對責(zé)任因素造成的損失和成本超支負(fù)責(zé)。責(zé)任人：各作業(yè)隊負(fù)責(zé)人。（4）對竣工資料的按時編制負(fù)責(zé)。項目實施過程中，對確需調(diào)整的評估單價，公司結(jié)合現(xiàn)場實際，根據(jù)項目部申請及上報資料，經(jīng)公司成本部審核，若情況屬實報經(jīng)總經(jīng)理批復(fù)后，方可進(jìn)行個別調(diào)整。以責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況和責(zé)任利潤的實現(xiàn)情況來確定責(zé)任中心和責(zé)任人的工資收入，同時對產(chǎn)值、工期、質(zhì)量、安全、設(shè)備管理、物資消耗等指標(biāo)完成情況掛鉤考核。項目部各職能責(zé)任中心及作業(yè)層成本中心分別與項目經(jīng)理簽訂本中心承包合同；職能責(zé)任中心及作業(yè)層成本中心分別與本中心各責(zé)任人簽訂責(zé)任合同。裁決事項要求有記錄、有依據(jù)；裁決過程要求簡潔、高效；裁決要接受公司責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組的監(jiān)督。施工組織方案的優(yōu)化是項目創(chuàng)效的重要途徑。③項目總工對施工技術(shù)部門上報的施工備選優(yōu)化方案進(jìn)行評定，認(rèn)為達(dá)到優(yōu)化目標(biāo)的提請項目評審小組評審。項目部要依據(jù)施工圖數(shù)量建立工程數(shù)量總賬，各責(zé)任中心要根據(jù)實測的數(shù)量建立各責(zé)任中心工程數(shù)量明細(xì)賬。這層責(zé)任數(shù)量之和與項目責(zé)任數(shù)量的差額形成項目經(jīng)理經(jīng)費的主要來源。要求各個工程數(shù)量成本中心執(zhí)行管理控制以完成責(zé)任預(yù)算，從而取得工程數(shù)量控制者與項目利益一致性的效果。公司總工程師應(yīng)派專職工程師到現(xiàn)場核實，調(diào)整責(zé)任預(yù)算工程數(shù)量；公司成本管理中心根據(jù)調(diào)整后的責(zé)任預(yù)算工程數(shù)量相應(yīng)調(diào)整項目責(zé)任預(yù)算。對責(zé)任范圍之外發(fā)生的數(shù)量變化，經(jīng)項目總工程師審核，項目經(jīng)理批準(zhǔn)后由責(zé)任中心編制調(diào)整報告，可進(jìn)行工程數(shù)量調(diào)整并相應(yīng)調(diào)整責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算。項目部的全面預(yù)算一般包括業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算兩大內(nèi)容。施工產(chǎn)值計劃每個季度要按上期的實際完成情況作合理調(diào)整。5．其他責(zé)任中心的計劃原則上按年度實物工程量計劃編制，其編制時間和調(diào)整方法同上述一款。1．責(zé)任成本管理定期分析報告制度，是項目日常管理的基本制度，是項目考核兌現(xiàn)的前提，也是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的重要手段。3．公司負(fù)責(zé)督促、指導(dǎo)本單位的項目成本分析制度的落實情況，每月進(jìn)行情況匯總和書面總結(jié)，每季度組織召開一次全部項目的成本分析會議，對成本管理存在問題的項目采取及時、果斷的措施進(jìn)行處置。項目所有成本的節(jié)余或超支，都要有明確的責(zé)任主體對其負(fù)責(zé)。3．及時性原則。凡是當(dāng)期(月)已經(jīng)實現(xiàn)的收入和已經(jīng)發(fā)生或應(yīng)當(dāng)負(fù)擔(dān)的費用，不論款項是否收付，都應(yīng)作為當(dāng)期(月)的收入或費用處理，凡是不屬于當(dāng)期(月)的收入和費用，即使款項已經(jīng)在當(dāng)期(月)收付，都不應(yīng)作為當(dāng)期的收人和費用，根據(jù)權(quán)責(zé)發(fā)生制進(jìn)行成本收入與成本費用的核算，能夠更加準(zhǔn)確地反映特定核算期間真實的財務(wù)成本狀況和經(jīng)營管理成果。三、責(zé)任成本核算的程序嚴(yán)格合理的核算程序是保證月度成本核算的準(zhǔn)確性的基礎(chǔ)，因此，在進(jìn)行月度責(zé)任成本核算時應(yīng)按下列步驟進(jìn)行：1．統(tǒng)計實際完成工程量，計算月度成本收入每到月末，技術(shù)成本中心對照當(dāng)月的施工進(jìn)度計劃，對實際完成工作量按分項工程名稱逐一進(jìn)行統(tǒng)計匯總，并對未完成、超額完成或調(diào)整計劃后增減內(nèi)容予以注明。項目責(zé)任成本的收入是否按規(guī)定計算，已完工程量是否真實，未完施工是否按規(guī)定計算。四、項目施工成本支出的核算1．人工費核算。根據(jù)進(jìn)貨總量、領(lǐng)料總量、庫存及現(xiàn)場盤點數(shù)確定實際耗用數(shù)量，然后乘以實際進(jìn)貨單價。4．機械費的核算。6．分包合同的成本核算及分配處理辦法 分包合同是指項目經(jīng)理部確定分包的分部分項工程，小型外加工合同，電動工具修理的包干合同等。包工包料的分包工程應(yīng)按實際工程量，按合同造價當(dāng)月全部計入成本。五、責(zé)任成本分析項目責(zé)任成本分析，就是利用統(tǒng)計資料和會計核算資料，將目標(biāo)責(zé)任成本(計劃成本)與實施項目的實際成本進(jìn)行比較，了解成本的變動情況，分析成本盈虧的原因，同時制定相應(yīng)的對策，尋找降低施工項目施工成本的途徑，減少消耗，達(dá)到降低項目施工成本的目的。并對項目責(zé)任預(yù)算總體執(zhí)行情況進(jìn)行分析。2．責(zé)任成本分析報告。應(yīng)包括以下內(nèi)容：①人工費分析。⑤分包成本分析。3．責(zé)任成本管理臺帳。二、公司對項目部的考核項目部未對責(zé)任成本未進(jìn)行二次分解、未與各成本費用中心簽訂“責(zé)任考核合同”、未按合同要求進(jìn)行成本分析，不得發(fā)放效益工資；項目部未對各保障中心按崗位職責(zé)及工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，不得發(fā)放效益工資。工程竣工時完成上交款95%以上，保修期滿質(zhì)保金返還后達(dá)到100%。（1）項目竣工，實現(xiàn)綜合效益并完成貨幣資金上繳款時，不獎不罰；完成上繳款指標(biāo)后，超額實現(xiàn)的綜合效益，公司、項目部按比例分成，上交公司60%，自留40%。3．崗位工資考核打破職工檔案工資，項目部管服人員按“三定”（即定編、定崗、定員）實行“崗薪”工資制，作業(yè)層勞務(wù)人員全面推行“零利潤承包”制或計件工資制。（3）項目部效益工資的發(fā)放，必須與責(zé)任利潤掛鉤；否則，公司除沒收其發(fā)放金額外，另將按發(fā)放額的10％和8％分別處罰項目經(jīng)理和財務(wù)主管。2．效益工資的考核分配（1）責(zé)任中心的當(dāng)期責(zé)任虧損由責(zé)任中心的全體人員按一定比例承擔(dān)，其比例自行在責(zé)任承包合同中約定。（3）項目經(jīng)理中心的效益工資分配由項目部根據(jù)相關(guān)規(guī)定確定。上述系數(shù)劃分項目部可依據(jù)實際情況調(diào)整。（8）終效考核在工程竣工后兌現(xiàn)。二、 本辦法自公布之日起執(zhí)行