【正文】 直升飛機(jī)”的活動(dòng)來(lái)做為噱頭。當(dāng)前許多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到這一點(diǎn)，開(kāi)始加強(qiáng)內(nèi)部管理，特別是加強(qiáng)以低成本為中心的管理平臺(tái)的建設(shè)。 ? 中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)的區(qū)域性非常強(qiáng)，每個(gè)區(qū)域都有自己的特點(diǎn)。所以我國(guó)的房地產(chǎn)業(yè)具有非常濃郁的中國(guó)色彩。 “低成本 ”為核心來(lái)進(jìn)行 中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)的管理革命要圍繞“低成本”為核心來(lái)進(jìn)行，一位房地產(chǎn)公司的老總曾經(jīng)感慨說(shuō)，房地產(chǎn)業(yè)是最重視成本、同時(shí)也是最不重視成本的 行業(yè)。因?yàn)橘?gòu)房人認(rèn)為，公司管理規(guī)范，說(shuō)明其實(shí)力強(qiáng)大，在配套建設(shè)、物業(yè)等方面也會(huì)規(guī)范操作，從而會(huì)放心地購(gòu)買(mǎi)樓盤(pán)。 ”由此可以看出房地產(chǎn)行業(yè)的利潤(rùn)有多高。 【案例】 完美主義者的失敗 某公司的老總是個(gè)完美主義者，做任何事情都追求做得最好，他轉(zhuǎn)行去做房地產(chǎn)之后準(zhǔn)備開(kāi)發(fā)一個(gè)項(xiàng)目，并且把這個(gè)項(xiàng)目定位成國(guó)內(nèi)水平最高的項(xiàng)目，于是他招募了大量的產(chǎn)品策劃、設(shè)計(jì)人員，組織員工到處參觀和學(xué)習(xí)，花巨資聘請(qǐng)專(zhuān)家，因?yàn)樗Ｍ约旱倪@個(gè)項(xiàng)目能引領(lǐng)國(guó)內(nèi)最先進(jìn)的理念，并且通過(guò)這一項(xiàng)目來(lái)改變?nèi)藗兊木幼±砟?。其失敗的原因關(guān)鍵是對(duì)利潤(rùn)的關(guān)注不夠。當(dāng)時(shí) 3 位年輕的董事敢想敢做，準(zhǔn)備策劃一個(gè)擁有 4000 多平方米中央花園的樓盤(pán)。 因此，我們要正確處理好公司品牌、戰(zhàn)略發(fā)展與利潤(rùn)之間的關(guān)系，尤其是公司品牌戰(zhàn)略必須圍繞利潤(rùn)展開(kāi)，但是又不能僅僅追求利潤(rùn)。 ? 收入取決于兩個(gè)方面 ① 一方面是自己的努力工作、產(chǎn)品的市場(chǎng)定位、產(chǎn)品策劃等； ② 另外一個(gè)重要的原因是取決于市場(chǎng)的走向，任何一個(gè)產(chǎn)品都有不確定性，必須由市場(chǎng)來(lái)決定，在這種情況下收入就變得不太確定了。但是這 2%的費(fèi)用會(huì)對(duì)其他 98%的成本產(chǎn)生重大影響，必須重視。這樣一點(diǎn)一滴地積累起來(lái)，到年底一算賬，發(fā)現(xiàn)公司的成本比市面上要高出 8%到 10%，公司的純利潤(rùn)很低。 很多公司都有富余的員工，一些老總不以為然地說(shuō)：“沒(méi)事，不就是多養(yǎng)一兩個(gè) 人嘛，每個(gè)人幾千塊錢(qián)的工資也沒(méi)多少，這樣也好有個(gè)備用的。 一些企業(yè)的老總認(rèn)為培訓(xùn)沒(méi)有什么實(shí)際作用，培訓(xùn)師說(shuō)得天花亂墜，但是員工們實(shí)際操作起來(lái)卻很難，因此他們不愿意花錢(qián)去給員工培訓(xùn)?？墒墙环康臅r(shí)候購(gòu)買(mǎi) C 區(qū)的業(yè)主發(fā)現(xiàn)自己所得到的實(shí)際景觀比當(dāng)初房地產(chǎn)公司承諾的差了很多，原來(lái)房地產(chǎn)公司為了省錢(qián)，把原本用于 C 區(qū)景觀建設(shè)的 1200 萬(wàn)元預(yù)算削減到600 萬(wàn)元，業(yè)主們當(dāng)然不答應(yīng)，結(jié)果鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，最后房地產(chǎn)公司又不得不拿出 600 萬(wàn)元來(lái)彌補(bǔ)。 B：利潤(rùn)不是靠省出來(lái)的，而是靠賺出來(lái)的，在小事上太計(jì)較就做不了大事，因此該花的就要花，員工們花得多一點(diǎn)也沒(méi)關(guān)系。房地產(chǎn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一般來(lái)說(shuō)有兩種：第一種是大家都很熟悉的品牌競(jìng)爭(zhēng)；第二種就 是成本的競(jìng)爭(zhēng)。 房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)作一個(gè)樓盤(pán)項(xiàng)目一般分為五個(gè)階段，分別是購(gòu)買(mǎi)土地階段、產(chǎn)品策劃定位階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段以及竣工交付階段，如下圖 31所示。 事實(shí)上在整個(gè)流程體系中，土地購(gòu)買(mǎi)階段、產(chǎn)品策劃定位階段以及設(shè)計(jì)階段的成本控制占所有成本控制中的絕大部分。傳統(tǒng)造價(jià)部門(mén)就是在房地產(chǎn)公司中成立一個(gè)造價(jià)部，有的房地產(chǎn)公司甚至沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的造價(jià)部，而是把造價(jià)部與工程部合并在一起，其管理是局 部的、靜態(tài)的、事后管理、無(wú)抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力、使用普通造價(jià)人才的管理模式?！痹靸r(jià)工程師聽(tīng)了老總的話，也接受了這個(gè)觀點(diǎn)。因?yàn)槿娉杀竟芾戆淹顿Y的估算、設(shè)計(jì)的概算、施工圖的預(yù)算和竣工的結(jié)算等都控制在既定目標(biāo)之內(nèi)。此外，估計(jì)工期縮短至少 3 個(gè)月，相當(dāng)于提前了 3 個(gè)月開(kāi)盤(pán)銷(xiāo)售，可以說(shuō)這是非常成功的范例。因此，成本管理對(duì)項(xiàng)目的策劃與定位具有決定作用。但是房地產(chǎn)公司不僅要考慮使用，還要綜合考慮成本等其他問(wèn)題，所以從設(shè)計(jì)階段就要介入管理，及時(shí)對(duì)設(shè)計(jì)院提出的方案進(jìn)行調(diào)整。事實(shí)上，我大哥和二哥的水平比我高出許多。 【自檢 31】 判斷下面的一些特征哪些是描述全面成本管理的，哪些是描述傳統(tǒng)造價(jià)管理的？ （ 1）全動(dòng)態(tài)的、全過(guò)程的、事前的、有抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力的管理模式； （ 2）局部的、靜態(tài)的、事后管理、無(wú)抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力； （ 3）使用復(fù)合型人才； （ 4）無(wú)法預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)效果； （ 5）在施工階段和竣工階段屬于被動(dòng)管理； （ 6）在購(gòu)買(mǎi)土地、策劃設(shè)計(jì)階段的控制率非常高。 房地產(chǎn)公司是一個(gè)很能體現(xiàn)個(gè)人英雄主義的場(chǎng)所，早期的創(chuàng)業(yè)史幾乎就是某個(gè)人或者某幾個(gè)人的創(chuàng)業(yè)史，但是隨著公司的逐漸發(fā)展壯大，應(yīng)逐步建立起現(xiàn)代企業(yè)管理制度，如果還是依靠總裁的個(gè)人愛(ài)好來(lái)管理公司，就會(huì)產(chǎn)生相當(dāng)大的負(fù)面作用。每次他發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就要求工程部進(jìn)行整改，或者沒(méi)有問(wèn)題但是他自己有了什么想法就叫 工程部去實(shí)現(xiàn)，可項(xiàng)目的工期是按計(jì)劃進(jìn)行的，不能隨便更改，所以工程部經(jīng)理非常頭疼。比如業(yè)務(wù)應(yīng)酬，公司規(guī)定經(jīng)理級(jí)別是 2020元的限額，如果經(jīng)理超過(guò)這個(gè)限額一旦查出來(lái)，將受到嚴(yán)厲的懲處。 因?yàn)槔蠁T工都是跟著老總從創(chuàng)業(yè)開(kāi)始打拼的，一來(lái)對(duì)公司的貢獻(xiàn)確實(shí)大，二來(lái)資歷也比較老，在公司中的地位比較高，很多老員工就不愿意再去創(chuàng)新拼搏了。目前國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)比較流行的是 “高薪養(yǎng)廉 ”，高薪真的能養(yǎng)廉嗎？可以。 所以說(shuō)，一個(gè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定合理的制度，用制度來(lái)支撐公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，每個(gè)人包括企業(yè)的老總都要按照制度辦事，這樣才能對(duì)員工進(jìn)行有效的控制。事實(shí)上，如果僅僅有制度，但是執(zhí)行不力，不按照基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)流程來(lái)運(yùn)作，反而會(huì)更嚴(yán)重地影響公司地整體運(yùn)作。事實(shí)上，合理的制度完全可以取代 “人盯人 ”，并且更有效，也能節(jié)約成本。因?yàn)樨?cái)務(wù)部還專(zhuān)門(mén)設(shè)置了一個(gè)造價(jià)組，這個(gè)造價(jià)組由三個(gè)人組成，分別是經(jīng)理、水電設(shè)備負(fù)責(zé)人、土建負(fù)責(zé)人 ，也就是說(shuō)造價(jià)部的單子在這里還要進(jìn)行檢查。 現(xiàn)在很多房地產(chǎn)公司都高喊變革的口號(hào)，動(dòng)輒舉辦變革大會(huì)，請(qǐng)管理咨詢(xún)公司和培訓(xùn)師進(jìn)行講座，并且制定一系列規(guī)章制度，但是大部分制度都未能真正落實(shí)和成功，久 而久之，大家就覺(jué)得改革沒(méi)有什么作用。這種觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的，一套行之有效的管理制度可以幫助項(xiàng)目公司更好 地運(yùn)作。這樣做，一方面可以保證命令的落實(shí)，另一方面也保證了在今后需要的時(shí)候可以找到書(shū)面證據(jù)。 ，決不能擺花架子 我們提倡房地產(chǎn)公司要建立切實(shí)可行的符合本公司實(shí)際情況的制度，決不能擺花架子，可是目前國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)公司中的 “花架子 ”還很多，看下面的幾個(gè)案例； 【案例一】 從 20世紀(jì) 90年代中期起，國(guó)內(nèi)的房地產(chǎn)行業(yè)掀起了一陣風(fēng)潮，很多房地產(chǎn)公司都轟轟烈烈地搞各種活動(dòng)，請(qǐng)專(zhuān)家和咨詢(xún)公司幫助制定各種制度，結(jié)果最后公司形成 “兩張皮 ”的局面，其中一張叫白皮書(shū)的皮，即所謂的管理體系，還有一張皮則是員工們實(shí)際使用的工作方式。結(jié)果每當(dāng)需要老總簽字的時(shí)候，他就把密碼給秘書(shū)，讓秘書(shū)來(lái)簽字。房 地產(chǎn)公司要從自己的實(shí)際情況出發(fā)來(lái)做管理，只有先扎扎實(shí)實(shí)地練好內(nèi)功 ,做好 “基礎(chǔ)管理 ”工作 ,才能談所謂的 “管理創(chuàng)新 ”。但是有一個(gè)公司采取了非常極端的辦法，因?yàn)檫@個(gè)公司處于發(fā)展階段，老總非常重視客戶(hù)工作，因此他就在總經(jīng)理辦公室中設(shè)立了一個(gè)客戶(hù)服務(wù)中心，把秘書(shū)的電話作為客戶(hù)服務(wù)投訴電話，這種做法顯然是不合適的。特別是對(duì)那些有遠(yuǎn)大抱負(fù)的企業(yè)老總來(lái)說(shuō)，也許將來(lái)還要投資其他行業(yè)，那么現(xiàn)在踏踏實(shí)實(shí)地在房地產(chǎn)業(yè)建立一套好的管理體系，對(duì)于將來(lái)不論從事什么行業(yè)，這種思 路都會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更好的利潤(rùn)。 （ 3）房地產(chǎn)是一個(gè)特殊的行業(yè)，現(xiàn)代企業(yè)管理制度不適用于房地產(chǎn)公司。 答案 41 （ 1）、（ 3）、（ 4）錯(cuò)誤；（ 2）、（ 5）、（ 6）正確。只有把基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)這兩項(xiàng)牢牢抓住，才能為奠定房地產(chǎn)企業(yè)的管理平臺(tái)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。這里需要強(qiáng)調(diào)的是，在人力資源管理系統(tǒng)前面有一個(gè)前綴，叫做全員全過(guò)程，也就是說(shuō)人力資源管理系統(tǒng)是建立在業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和計(jì)劃目標(biāo) 管理基礎(chǔ)上的。 圖 51 房地產(chǎn)企業(yè)建立核心管理平臺(tái)流程圖 需要提醒的是，很多房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃都是以一年為周期，實(shí)際上這種做法是錯(cuò)誤的，應(yīng)該把周期拉長(zhǎng)，以三年或者五年為一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃的周期，如果是多項(xiàng)目開(kāi)發(fā)或者異地開(kāi)發(fā)最好定為五年。 所謂業(yè)務(wù)流程再造是對(duì)原有流程的根本性的、革命性的改造，也就是原有的流程已經(jīng)與企業(yè)目前的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)等不適應(yīng)了，必須全部推翻重新來(lái)做。一個(gè)房地產(chǎn)公司中會(huì)有分管工程的副總經(jīng)理、總建筑師、工程總監(jiān)、工程部經(jīng)理以及項(xiàng)目經(jīng)理等職位。 很多企業(yè)都有職位說(shuō)明書(shū)，但是其中大部分企業(yè)的職位說(shuō)明書(shū)系統(tǒng)是相對(duì)獨(dú)立的，也就是說(shuō)是為了做職位說(shuō)明書(shū)系統(tǒng)而做職位說(shuō)明書(shū)。 圖 53是一家大公司信息部經(jīng)理的職位說(shuō)明書(shū)，說(shuō)明書(shū)的第一頁(yè)沒(méi)有什么特別，幾乎所有的行業(yè)都基本一樣，要注明這個(gè)職位的公司名稱(chēng)，編制日期，關(guān)于學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、專(zhuān)業(yè)知識(shí)等方面的要求。 全責(zé) 信息庫(kù)建設(shè)規(guī)范化操作制度，工作流程，崗位職責(zé)及考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)明確 、分類(lèi)；電子信息庫(kù)內(nèi)容建設(shè)。 部分 信息上網(wǎng)時(shí)間 更新速度 工作的意見(jiàn)。 一個(gè)企業(yè)的薪酬管理體系一般要實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)具有公正性、對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性，并且能夠使企業(yè)以最適度的薪酬保留與激勵(lì)企業(yè)人才。如果不合理，需要進(jìn)行怎樣的改進(jìn)？ 第六講 計(jì)劃目標(biāo)管理的誤區(qū) 房地產(chǎn)業(yè)實(shí)行目標(biāo)管理的必要性 1. 房地產(chǎn)業(yè)實(shí)行目標(biāo)管理的形勢(shì) 比其他行業(yè)更嚴(yán)峻 德魯克在 1954年就提出，所謂目標(biāo)管理就是管理目標(biāo)，是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行的管理。很多房地產(chǎn)公司都把工程部開(kāi)玩笑的稱(chēng)為 “趕工部 ”，工程部經(jīng)理被認(rèn)為是最有本事的，因?yàn)椴还苋蝿?wù)多艱巨、時(shí)間多緊迫，都能趕出來(lái)，可是趕出來(lái)的東西在質(zhì)量方面難免會(huì)存在問(wèn)題。 ? 房地產(chǎn)業(yè)的資金周轉(zhuǎn)要求非常強(qiáng) 房地產(chǎn)公司普遍存在著資金周轉(zhuǎn)數(shù)額巨大、回款周期長(zhǎng)、利潤(rùn)越來(lái)越低等財(cái)政問(wèn)題，因此在資金方面壓力非常大。這家公司對(duì)這個(gè)項(xiàng)目非常慎重，希望做好這個(gè)項(xiàng)目，以便將來(lái)能再多接一些這樣的政府項(xiàng)目。 所以說(shuō)，房地產(chǎn)公司在做大項(xiàng)目的時(shí)候，產(chǎn)品定位階段要多留出一點(diǎn)時(shí)間來(lái)。因?yàn)榉康禺a(chǎn)業(yè)實(shí)行目標(biāo)管理的形勢(shì)比其他行業(yè)更為嚴(yán)峻，而且房地產(chǎn)業(yè)受人為性因素影響大，所以更要實(shí)行計(jì)劃目標(biāo)管理。 甲公司制定 2020年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)的步驟包括： 做計(jì)劃之前必須要先總結(jié)，可是目前很多公司都沒(méi)有這一步驟，或者只是形式主義。具體的表格見(jiàn)工具表單。比如說(shuō)預(yù)售許可條件尚未具備，按照一般 的總結(jié)，會(huì)說(shuō)營(yíng)銷(xiāo)部的工作沒(méi)做好，可是具體哪里沒(méi)做好卻沒(méi)有說(shuō)，這樣顯得很含糊，對(duì)于后面的改進(jìn)工作沒(méi)有任何意義。各個(gè)公司具體制定目標(biāo)的方法可能都不一樣，在這里建議可以使用平衡計(jì)分卡的方式來(lái)制定目標(biāo)。定完三年目標(biāo)之后就要制定具體的年度目標(biāo)，比如說(shuō)甲公司 2020年的目標(biāo)包括：市場(chǎng)目標(biāo)是什么、品牌目標(biāo)是什么、收益率是多少、費(fèi)用目標(biāo)是多少、質(zhì)量目標(biāo)是什么等等。 制定計(jì)劃的最后一個(gè)流程是各部門(mén)根據(jù)分解目標(biāo)，制定具體的執(zhí)行計(jì)劃，這一過(guò)程包括： ? 各部門(mén)根據(jù)進(jìn)度目標(biāo)制定費(fèi)用（成本）目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)； ? 逐級(jí)審核各部門(mén)和每個(gè)員工年度目標(biāo)契約； ? 建立計(jì)劃目標(biāo)管理制 度、流程、工作標(biāo)準(zhǔn)； ? 舉辦目標(biāo)契約簽約儀式，簽署財(cái)年目標(biāo)契約； ? 開(kāi)展績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)，以保障計(jì)劃目標(biāo)管理系統(tǒng)的成功實(shí)施。 ? “臺(tái)面 ”和 “臺(tái)下 ”的問(wèn)題 關(guān)于 “臺(tái)面 ”和 “臺(tái)下 ”問(wèn)題也是很多企業(yè)要面對(duì)的難題，似乎大家都喜歡私底下聚在一起嘰嘰喳喳，討論公司的問(wèn)題。這就是計(jì)劃外的事件，這時(shí)這個(gè)任務(wù)應(yīng)當(dāng)由老板來(lái)批準(zhǔn)，而不是經(jīng)理。有些房地產(chǎn)老總經(jīng)常說(shuō)的一句話就是 “我們不缺錢(qián)，只缺人 ”。現(xiàn)在年輕人已經(jīng)逐漸成為房地產(chǎn)行業(yè)的主力軍，每年都有來(lái)自不同地區(qū)、不同專(zhuān)業(yè)的年輕人加入到房地產(chǎn)業(yè)，給房地產(chǎn)業(yè)帶來(lái)了新的生命力，同時(shí)也加劇了房地產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。 【案例】 一個(gè)著名的房地產(chǎn)公司要選拔一個(gè)人才擔(dān)任西南分公司的 CEO。老板聽(tīng)了匯報(bào)之后，說(shuō)了一句話： “你先想清楚，我們是要把整個(gè)公司做成操盤(pán)手，還是讓一個(gè)人當(dāng)操盤(pán)手？ ”因?yàn)檫@個(gè)人選實(shí)力非常強(qiáng)，他提出了一個(gè)條件，那就是如果要他擔(dān)任西南分公司的 CEO，他就要全權(quán)統(tǒng)管，由他來(lái)負(fù)責(zé)整個(gè)區(qū)的運(yùn)作，總公司不能隨便插手。實(shí)際上這兩種方式都有各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，只有根據(jù)公司的需要，符合公司發(fā)展思路的人才才是我們最需要的人才。 ? 房地產(chǎn)公司的員工都是非常優(yōu)秀的人才 到房地產(chǎn)公司工作的人都是很優(yōu)秀的人才，有的從設(shè)計(jì)院過(guò)來(lái)，有的從監(jiān)理單位過(guò)來(lái)，有的從建筑單位過(guò)來(lái)，還有的是下海，他們來(lái)到公司之后帶來(lái)了原來(lái)單位的文化，已經(jīng)具有一定的思想模式和做事模式，所以 各個(gè)員工之間的配合具有一定的難度。 （ 2）房地產(chǎn)公司最需要具有工作經(jīng)驗(yàn)的人才。 （ 6）人員流動(dòng)在房地產(chǎn)業(yè)是很平常的事情，對(duì)公司不會(huì)有任何損失。 企業(yè)制定制度就像是訂立一個(gè)競(jìng)賽規(guī)則，并且提供一個(gè)競(jìng)賽的平臺(tái)，所有的人才在這個(gè)平臺(tái)上公平的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的老板擔(dān)任裁判員的角色。之所以會(huì)存在這樣的問(wèn)題，是因?yàn)槟壳捌毡榇嬖谝粋€(gè)誤解，認(rèn)為人力資源部就負(fù)責(zé)招人，對(duì)公司的其他業(yè)務(wù)沒(méi)有任何幫助。 【案例】 某公司年底準(zhǔn)備擴(kuò)招員工，每個(gè)部門(mén)都上報(bào)了 自己需要的人員數(shù)目，工程部報(bào)了 5 個(gè)，設(shè)計(jì)部報(bào)了 3個(gè)，造價(jià)部報(bào)了 6 個(gè) ……，如果人力資源部只是根據(jù)各部門(mén)的上報(bào)情況招聘，比如給工程部招 5 個(gè)，給設(shè)計(jì)部招 3 個(gè)，那么這位人力資源部經(jīng)理就不是一位合格的人力資源部經(jīng)理。 人力資源部不是只做內(nèi)務(wù)管理的事情，完全可以參與公司的很多工作，包括業(yè)務(wù)性的工作，比如體現(xiàn)公司的管理形象等。公司在招聘會(huì)之