【正文】 瀚控股考核的最高決策機構，承擔以下職責：1. 考核制度及相關制度制訂和修訂的審批；2. 月度和年度考核結果的評議和審批；3. 員工工資的調整和年度考核等級比例的確定； 4. 員工考核申訴的最終處理；5. 與考核相關的非常規(guī)事項的處理。第二條 考核目的1. 通過考核合理計酬，提高員工的主觀能動性；2. 通過績效考核促進上下級溝通和各部門間的相互協(xié)作；3. 通過考核規(guī)范工作流程，提高公司的整體管理水平；4. 通過評價員工的工作績效、態(tài)度、能力和素質，幫助員工提升自身工作水平和綜合素質水平，從而有效提升企業(yè)的整體績效和整體員工素質。第一章 總則第一條 適用范圍本辦法適用于企業(yè)所有員工。2 / 45第二章 考核管理的組織結構第一條 組織構成金瀚控股考核體系的組織構成包括績效考核管理委員會、人力資源部、下屬公司人力資源管理部門、中高層管理人員和普通員工。（四） 中高層管理者的職責1. 負責制定本部門員工工作計劃、考核指標并制定下屬的考核表；2. 負責本部門員工考核和等級評定；3. 配合人力資源管理部門協(xié)調、處理本部門（單位）關于考核工作的申訴；4. 負責根據考核結果幫助員工制定改進計劃；5. 履行其他與考核相關的，應該由中高層管理者履行的職責。（一） 績效維度：績效是指被考核人員所取得的工作成果，從以下三個方面考核：1. 任務績效：考核員工本職工作任務完成的情況；包括每個崗位的崗位職責指標（具體參見《金瀚控股關鍵考核指標庫》 ） 。（三） 態(tài)度維度：指被考核人員對待工作的態(tài)度。2. 任務績效指標設立的要求6 / 45重要性：指標項不宜過多，選擇考核周期內的工作重點或崗位職責中的關鍵性工作作為考核指標，例常性的工作不必納入考核指標；可控性：指標能夠測量或具有明確的評價標準，必須是考核對象所能影響或改變的；挑戰(zhàn)性：指標標準的制定應力求接近實際，以使目標可以達到，并具有一定的挑戰(zhàn)性；一致性：各層次目標應保持一致，下一級目標要以分解、完成上一級目標為基準；3. 考核指標的權重權重表示單個考核指標在指標體系中的相對重要程度，以及該指標由不同的考核人評價時的相對重要程度。同時，考核主體對被考核人的考核維度和指標充分了解，建立日?？己伺_帳，將考核內容進行記錄，作為考核打分的依據，同時作為考核結果反饋和考核申訴處理的依據。同公司不同的部門之間，根據配合緊密程度，周邊績效的權重也不相同（下屬公司部門和金瀚控股相應部門也存在周邊績效評價） 。表 34 管理績效評分等級定義表A B C D指標項目超出目標 達到目標 接近目標 遠低于目標溝通效果與下屬溝通順暢，人際關系和諧；下屬碰到各種問題愿意主動和上級溝通與下屬保持良好的關系，經常與下屬進行有效的溝通能夠與下屬溝通，但是存在溝通不完全現(xiàn)象難以和下屬溝通，下屬不愿意和上級溝通，上級難以了解下屬的想法工作分配合理分派工作，充分發(fā)揮下屬潛能；對下屬工作中的重要問題及時給予指導；能清楚員工完成情況根據下屬的個性和能力合理地分配工作，并能給予必要的指導；清楚大部分員工完成情況給下屬分派工作基本能讓下屬滿意，沒有明顯的忙閑不均現(xiàn)象；有時會指導下屬工作；基本清楚員工完成情況給下屬分派工作存在較大問題，導致嚴重下屬不滿意；基本不能指導下屬工作；不清楚員工完成情況業(yè)務指導對下屬的絕大多數問題都能提供比較滿意的指導對大部分問題能夠與成員進行有效討論對一部分問題能夠提供一定指導僅有一小部分問題能夠與成員進行有效討論并指導9 / 45下屬發(fā)展幫助全部下屬明確自己的發(fā)展道路，并且得到下屬認同；隨時指出下屬的改進點關心大部分下屬的個人發(fā)展，并能提出改進的要求或建議對下屬的自身發(fā)展會提出一些意見，也能偶爾提出改進要求不能讓下屬明白自己的發(fā)展方向，并且基本不能指出下屬的改進點管理力度下屬行為成為其他部門員工效仿的榜樣能夠嚴格規(guī)范下屬行為基本能夠規(guī)范下屬行為難以規(guī)范下屬行為第五條 態(tài)度維度考核標準態(tài)度維度反映了被考核員工對待工作的態(tài)度，主要從四個方面考核：積極性、協(xié)作性、責任心和紀律性。管理人員能力考核指標：人際交往能力、影響力、領導能力、溝通能力、判斷和決策能力、計劃和執(zhí)行能力、知識能力；普通員工能力考核指標：溝通理解能力、計劃和執(zhí)行能力、專業(yè)技能和學習能力。以上考核主體和考核客體指同一個公司（同為金瀚控股或者其中的一個下屬公司）的管理人員或者普通員工。人力資源管理部門將考核結果整理歸檔，根據個人考核系數計算員工的月度績效獎金和年度效益獎金。 考核組織人力資源管理部門負責年度考核組織、過程監(jiān)督和匯總統(tǒng)計等工作。 考核結果總裁、總經理個人年度考核系數由個人年度考核得分，除以 75，得到個人年度考核系數。個人綜合評定等級：將企業(yè)所有高層管理人員（不包括總經理、總裁）按照考核得分，進行一個強制排序，評選出優(yōu)（不超過總數的 10%） 、良（不超過22 / 45總數的 20%） 、中、合格（不低于總數的 20%） 、差五個級別。第二條 月度考核考核內容表 71 中層管理人員月度考核的內容和考核主體考核內容 考核主體任務績效 直接上級周邊績效 同級有配合關系部門負責人績效維度管理績效 直接下級態(tài)度維度 直接上級考核組織人力資源管理部門負責月度考核組織、過程監(jiān)督和匯總統(tǒng)計等工作?？?核 分 數 平 均 值所 有 中 層 管 理 人 員 月 度個 人 月 度 考 核 分 數個 人 月 度 考 核 系 數 ?26 / 45年度考核還要對作為長期指標的個人能力進行考核?？己吮砀癖?76 中層管理人員能力考核評分表考核期間： 年 月至 年 月姓名 崗位序號 要素 權重 評分等級 得分建立關系團隊合作解決矛盾1人際交往能力敏感性%團隊發(fā)展說服力應變能力2 影響力影響能力%評估反饋和訓練授權激勵建立期望3 領導能力責任管理%口頭溝通傾聽4 溝通能力書面溝通%個人能力5 判斷和決策 戰(zhàn)略思考27 / 45創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評估能力能力決策能力％準確性效率6 計劃和執(zhí)行能力計劃和組織％7 專業(yè)知識技能 %加權平均備注 考核人簽字： 年 月 日注：以上表格由被考核人的直接上級和直接下級使用表 77 中層管理人員年度能力考核統(tǒng)計表考核期間： 年 月至 年 月核心能力 考核人 得分 考核人權重 加權得 分 能力權重 加權匯總得 分直接下級 %人際交往能力直接上級 %%直接下級 %影響力直接上級 % %直接下級 %領導能力直接上級 % %直接下級 %溝通能力直接上級 % %直接下級 %判斷和決策能力 直接上級 % %直接下級 %計劃和執(zhí)行能力 直接上級 % %直接下級 %專業(yè)知識技能直接上級 % %28 / 45能力考核匯總分數表格 78 中層管理人員年度考核分數統(tǒng)計表考核期間： 年 月至 年 月被考核人 崗位月度維度及考核項1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12任務績效%管理績效%業(yè)績維度% 周邊績效%態(tài)度維度%月度績效和態(tài)度考核得分 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A12年度績效和態(tài)度考核得分（%）A=∑Ai/12考核人 考核分能力維度（%） B年度綜合考核得分：C=A %+B % 備注：注：人力資源部使用考核結果人力資源管理部門通過計算，可以得到中層管理人員的年度考核得分。此外，企業(yè)中將所有中層管理人員按照考核得分，進行一個強制排序，評選出“優(yōu)” （不超過總數的 10%） 、 “良” （不超過總數的 20%） 、 “中” 、 “合格”（不低于總數的 20%） 、 “差”五個個人綜合評定等級，作為工資升降、職務升降和培訓等的依據之一?？己私Y果也會導致個人職級、職等、工資的升降，具體規(guī)定可以參看《金瀚控股薪酬管理報告》 。30 / 45第八章 普通員工考核方法第一條 考核周期 普通員工接受月度考核和年度考核。然后用這個系數乘以部門月度考核系數，得到個人月度考核結果。確定普通員工所處等級之后，按照下表得到個人月度考核系數。年度考核還要對作為長期指標的個人能力進行考核。首先依據員工所在部門所有普通員工的年度考核結果計算出平均分值，將本部門每個員工的年度得分除以平均值所得數值得到一個系數。對于需要接受年度考核，但在本公司工作時間不足六個月或有其它特殊原因的員工，經人力資源管理部門批準可以不參加年度考核，個人年度綜合評定等級視為中。年度綜合評定等級為“差”或者連續(xù)兩年為“合格”的普通員工由上級領導決定是否給予崗位調整直至解聘?？己藶椤昂细瘛被蛘摺安睢钡钠胀▎T工，由部 門 年 度 考 核 系 數核 分 數 平 均 值部 門 內 所 有 員 工 年 度 考本 人 年 度 考 核 分 數個 人 年 度 考 核 結 果 ?? 效 之 和 的 平 均 值全 年 業(yè) 績 績 效 和 周 邊 績本 企 業(yè) 所 有 部 門 負 責 人 效 和 周 邊 績 效 之 和部 門 負 責 人 全 年 業(yè) 績 績部 門 年 度 考 核 系 數 ?35 / 45人力資源管理部門結合其直接上級對其進行針對性強化培訓，幫助改善績效。一旦正式聘任，適用上述普通員工的考核方式。臨時任務負責人負責臨時任務計劃的推進實施和監(jiān)督，負責將本次任務分配到參與的團隊成員，確定各成員的具體考核指標和權重及目標完成值或評估標準，填寫《臨時任務考核表》報人力資源管理部門備案。38 / 45第十章 項目系數和階段系數第一條 項目公司考核的原因由于山東金瀚置業(yè)股份各項目公司開發(fā)項目的規(guī)模、項目階段、地理位置、開發(fā)周期、質量要求、技術要求等各不相同，對于項目公司員工工作影響較大，所以有必要對項目進行區(qū)別對待，對項目公司員工的考核應該進行適度調整?！?0 ＜10系數 A（a% ）地理位置直轄市、深圳、廣州其他省會、計劃單列市地級市縣級市或縣城系數 B（b%）開發(fā)周期 ≥5 年 ＜5 年amp。表 102 階段系數對照表項目名稱項目階段 階段一 階段二 階段三 階段四 …階段系數第四條 項目系數和階段系數的應用項目系數和計算系數影響項目公司員工項目階段獎的發(fā)放，具體見《金瀚控股薪酬管理報告》 。申訴書內容包括：申訴人姓名、部門、申訴事項、申訴理由。對于申訴事項無客觀事實依據，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。金瀚控股人力資源部（績效考核管理委員會）在接到申訴處理記錄后，一周內必須就申訴的內容組織審查，并將處理結果通知申訴人。第二條 本辦法由金瀚控股人力資源部制定、修改并負責解釋，下屬公司的考核管理辦法應該根據本辦法結合企業(yè)實際制定，并須經過金瀚控股人力資源部審核批準后執(zhí)行。