【正文】 定權(quán)經(jīng)理的法定權(quán)就是崗位賦予經(jīng)理的權(quán)力。橫向是利潤(rùn)來(lái)源，企業(yè)的利潤(rùn)從根本上講來(lái)源于客戶，客戶都要經(jīng)由一定的業(yè)務(wù)流程與企業(yè)產(chǎn)生交易行為。這兩種權(quán)力的運(yùn)用在企業(yè)中具有立竿見(jiàn)影的效果，所以獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)和處罰權(quán)很多時(shí)候也是經(jīng)理的兩個(gè)有效工具。專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)是因?qū)I(yè)專(zhuān)長(zhǎng)形成的影響力，這使得管理者本人的見(jiàn)解具有專(zhuān)業(yè)權(quán)威。職業(yè)權(quán)威職業(yè)權(quán)威是在預(yù)算或決策中，已經(jīng)授予的由經(jīng)理來(lái)決定的特別的權(quán)力，是他的職位權(quán)限。對(duì)于專(zhuān)業(yè)權(quán)威要注意：怎樣提升自己的專(zhuān)業(yè)能力，包括業(yè)務(wù)、技術(shù)的，或者技能專(zhuān)業(yè)能力以及管理專(zhuān)業(yè)能力。影響力權(quán)威影響力權(quán)威來(lái)自于個(gè)人關(guān)系和不同群體的關(guān)系。198。（二） 權(quán)威三要素權(quán)威有三個(gè)要素：強(qiáng)制性、潛在性和職務(wù)相關(guān)性。所以企業(yè)不能完全仿效軍隊(duì)，要有效地處理好高效率推進(jìn)與下屬抗拒的矛盾?！緢D解】經(jīng)理需要考慮執(zhí)行中有效的目標(biāo)和權(quán)限，有效地評(píng)價(jià)和權(quán)衡在什么情況下使用權(quán)威，什么情況下使用權(quán)力。（四）經(jīng)理權(quán)威管理經(jīng)理權(quán)威管理有6個(gè)要點(diǎn)：198。 授權(quán)是必要的，但權(quán)力不能用來(lái)激勵(lì)；198。”第三講 設(shè)計(jì)“制度執(zhí)行軸”（一）關(guān)于“制度執(zhí)行軸”“制度執(zhí)行軸”的含義：企業(yè)通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)行為、團(tuán)隊(duì)信念和制度執(zhí)行培育和釋放制度執(zhí)行能量，并使具備執(zhí)行能量的制度成為中層經(jīng)理的執(zhí)行工具。這項(xiàng)制度看起來(lái)很簡(jiǎn)單，但執(zhí)行下去卻不那么容易。從此以后聯(lián)想遲到的現(xiàn)象有了非常大的改變。一項(xiàng)制度本身具有執(zhí)行能量，但這種能量能否釋放出來(lái)，與領(lǐng)導(dǎo)行為、信念，與真正執(zhí)行中的措施緊密相關(guān)。在一次會(huì)議當(dāng)中，主持人說(shuō)下面請(qǐng)李總發(fā)言，結(jié)果站起來(lái)17個(gè)。這種懲罰措施一度失效，面臨廢除的窘境。他讓所有的經(jīng)理、主管們都要做一塊牌子，上面寫(xiě)著自己的名字。這個(gè)變化非常重要，因?yàn)樗馕吨械闹袑?、所有的部門(mén)經(jīng)理都與老總站在一起了，也就是執(zhí)行已經(jīng)不僅是老總的事情，而是所有管理層的事情，同時(shí)這個(gè)制度也把壓力傳遞到中層。制度的執(zhí)行能量如果不能釋放，就不能去帶動(dòng)經(jīng)理的行為，更不能去帶動(dòng)員工的行為。領(lǐng)導(dǎo)者的規(guī)矩可能會(huì)破壞制度的權(quán)威，員工的規(guī)矩可能會(huì)扼殺制度的推行。【案例】三株與肯德基的危機(jī)管理制度執(zhí)行效益三株的“誤報(bào)道”危機(jī)：三株是中國(guó)企業(yè)的一個(gè)典型的案例?？系禄奶K丹紅危機(jī)：肯德基的蘇丹紅危機(jī)在中國(guó)影響很大，但是現(xiàn)在在肯德基吃烤翅的人照樣還很多，這就是其危機(jī)管理的作用。設(shè)計(jì)“文化執(zhí)行圈”下面放了一個(gè)梯子，心理學(xué)家又放進(jìn)去四只猴子，猴子快速爬上去摘香蕉，第一只猴子觸動(dòng)了機(jī)關(guān)，高壓水龍頭被打開(kāi)，冰點(diǎn)的冷水透過(guò)高壓水龍頭噴出來(lái)，把這四只猴子從梯子上打下來(lái)，摔到地上又痛又冷。心理學(xué)家就把第二只老猴子帶走，放進(jìn)去第二只新猴子，同樣的事情發(fā)生了：新猴子進(jìn)入房間就去爬梯子，結(jié)果另外三只猴子同樣快速地把它抓下來(lái)，這時(shí)候有一個(gè)現(xiàn)象：打的最兇的是那只新猴子，這只最后被放進(jìn)的猴子被揍了兩三次之后，它也明白了這個(gè)梯子不能爬，一爬就會(huì)挨打。世界上所有成功的企業(yè)最終都是企業(yè)文化的成功，是共同價(jià)值觀、核心價(jià)值觀的成功。該企業(yè)的總裁只有小學(xué)文化，但是他非常有抱負(fù)，從村辦集體企業(yè)開(kāi)始做起， 1992年，他率先理清了產(chǎn)權(quán)，為自己開(kāi)辟了另一塊領(lǐng)地。這位總裁想盡辦法引進(jìn)人才，結(jié)果人才引進(jìn)來(lái)之后留不住。既然喝酒可以代表能力，那么大家就不用學(xué)習(xí)了，大家都沉迷于這樣的酒文化當(dāng)中，不思進(jìn)取，這位總裁意識(shí)到只有改變這種企業(yè)文化才能容納吸收其他文化，在尊重現(xiàn)有管理人員現(xiàn)實(shí)業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上建立一種學(xué)習(xí)型文化，一方面改變現(xiàn)在的學(xué)習(xí)環(huán)境，讓原有管理人員能夠提升，另一方面創(chuàng)造先進(jìn)文化，能夠適應(yīng)人才的生存，學(xué)習(xí)文化就是這樣被建立起來(lái)的。教學(xué)相長(zhǎng)的學(xué)習(xí)模式能夠有效地建立學(xué)習(xí)文化，并形成一種強(qiáng)有力的力量，這種學(xué)習(xí)文化的力量同樣與領(lǐng)導(dǎo)人的行為有關(guān)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)把它變成一種文化習(xí)慣，這對(duì)企業(yè)的文化氛圍形成并發(fā)揮執(zhí)行力量來(lái)講是非常有價(jià)值的，一個(gè)文化的執(zhí)行圈，就是通過(guò)行為的傳承和重復(fù)，變成了文化并有效地發(fā)揮力量。（三）部門(mén)文化管理公司必須去創(chuàng)造文化的氛圍，文化氛圍是一種軟件，這個(gè)軟件可以讓企業(yè)的部門(mén)、企業(yè)的制度、企業(yè)的產(chǎn)品、企業(yè)的所有人才，在一種軟件的環(huán)境中發(fā)揮它真正的硬件性效應(yīng)，即專(zhuān)業(yè)能力、產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力、制度的剛性效果等。第五講 科學(xué)管理的執(zhí)行行為（上）執(zhí)行習(xí)慣1：目標(biāo)執(zhí)行管理法員工的行為也是同樣的道理，當(dāng)員工不知道往哪條路走的時(shí)候，他不一定也無(wú)法來(lái)確定如何才能做好。經(jīng)理人在執(zhí)行過(guò)程中，如果自身有明確的目標(biāo)，他就可以把所有的知識(shí)、所有的能力、所有的熱情都投入到工作中去；但是如果經(jīng)理人不明確，他就不能讓下屬明確，那么下屬也同樣會(huì)出現(xiàn)迷茫，這樣經(jīng)理的工作就會(huì)出現(xiàn)很多困難。那么責(zé)任在誰(shuí)呢？執(zhí)行者可能很辛苦，正所謂沒(méi)有功勞，也有苦勞。執(zhí)行者引導(dǎo)下屬做有功勞的事情，有效利用員工的工作熱情和工作能力，才能加強(qiáng)他本身的執(zhí)行力。加強(qiáng)人力資源管理有以下幾點(diǎn)需要充分考慮：198。198。面臨部門(mén)業(yè)績(jī)的下降，為了找出是管理者的責(zé)任還是執(zhí)行者的責(zé)任，可以制定三個(gè)指標(biāo)：業(yè)績(jī)指標(biāo)、十五個(gè)新客戶、客戶拜訪數(shù)?！緢D解】“盡快把方案做完”這句話在公司日常工作中極其常見(jiàn)，但問(wèn)題是如何才能盡快；怎么才算做完？這是需要考慮的。事實(shí)上柯達(dá)公司僅提供了簡(jiǎn)單的時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，就促使新員工去爭(zhēng)取，而這在富達(dá)是許多年不曾有過(guò)的?！皡⒄瘴铩?，聚焦部門(mén)績(jī)效目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行語(yǔ)言才能有效發(fā)揮執(zhí)行力，這也是指標(biāo)的力量。還要幫助下屬設(shè)定參照標(biāo)桿以便直奔目標(biāo)。這樣員工會(huì)直奔目標(biāo)。執(zhí)行習(xí)慣2：用標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行然后把做得好的部分加以推廣，以提高大家的標(biāo)準(zhǔn)，而做得不好的部分，要分析才能如何避免。【案例】中西餐的推廣為何差異如此之大？中餐在全世界傳播得并不是很廣，而肯德基現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展到一千三百多家了，為什么西餐在中國(guó)推廣很容易呢？中餐強(qiáng)調(diào)的是色、香、味，但是色香味衡量起來(lái)比較困難。開(kāi)始加佐料了，廚師加佐料很快，不按度量。結(jié)果教授沒(méi)有學(xué)會(huì)做中國(guó)菜。都是電腦控制的標(biāo)準(zhǔn)化程序，服務(wù)方面具備很多標(biāo)準(zhǔn)，所以在全世界任何文化背景里，肯德基都能推廣得很好?！景咐恳患抑放频目照{(diào)公司，對(duì)空調(diào)的安裝設(shè)定了一、二、三標(biāo)準(zhǔn)：一雙鞋套、兩塊墊布、三塊抹布，檢核這三條，基本的服務(wù)就可以保證。第七講 作為領(lǐng)袖的執(zhí)行行為（上）作為管理者，要實(shí)現(xiàn)績(jī)效指標(biāo)，需要具備兩個(gè)前提：一要善于整合資源,二要善于用團(tuán)隊(duì)執(zhí)行。執(zhí)行習(xí)慣3：用團(tuán)隊(duì)執(zhí)行【自檢42】請(qǐng)用團(tuán)隊(duì)六個(gè)基準(zhǔn)判斷足球隊(duì)、旅行團(tuán)、學(xué)校班級(jí)、候機(jī)旅客、龍舟隊(duì)和公司部門(mén)是不是團(tuán)隊(duì)。共同行為規(guī)范績(jī)效共識(shí)經(jīng)理人首先應(yīng)善于把團(tuán)隊(duì)成員感召起來(lái)。 人格魅力，堅(jiān)定的信念、信仰和意志力；198。 Step 3 打造團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖；198。 Step 7 讓部門(mén)成員技能互補(bǔ)；198。第八講 作為領(lǐng)袖的執(zhí)行行為（下）活力對(duì)于部門(mén)來(lái)講是非常有價(jià)值的因素，用活力來(lái)激活團(tuán)隊(duì)，能夠讓團(tuán)隊(duì)不知不覺(jué)地樂(lè)在其中地執(zhí)行。蔣介石的部隊(duì)從裝備上來(lái)講有很強(qiáng)的作戰(zhàn)能力，但是為什么解放軍能夠用小米加步槍打敗蔣介石的部隊(duì)？就是因?yàn)槲覀兊母锩で楫a(chǎn)生了巨大的戰(zhàn)斗能量。 帶給下屬和客戶好心情，讓你的下屬和客戶同樣置身于“激情”之中。很多經(jīng)理員工選擇工作環(huán)境，快樂(lè)是人生之本，所以快樂(lè)的工作非常重要。其實(shí)這主要是因?yàn)橄聦俚男枰獩](méi)有得到充分的關(guān)注，來(lái)自農(nóng)村想要找份工作的農(nóng)民工需求很簡(jiǎn)單，只要有一份工作包吃住，工資200元錢(qián)就可以。如果這個(gè)需求沒(méi)有受到關(guān)注，他就開(kāi)始到另外的公司尋找提升機(jī)會(huì)。對(duì)員工來(lái)講，這是一種精神風(fēng)貌的導(dǎo)向?！安块T(mén)活力營(yíng)”相互關(guān)聯(lián)有一些不同的方式，比如分工、目標(biāo)的協(xié)作性、職業(yè)規(guī)劃。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的根本原則就是競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)，如何讓競(jìng)爭(zhēng)和榮譽(yù)在執(zhí)行當(dāng)中起到積極作用，這是值得經(jīng)理們思考的問(wèn)題?！景咐坑脵C(jī)制自主提升一個(gè)企業(yè)有三種機(jī)制：第一種路是鄉(xiāng)道；第二種路是省道或者國(guó)道：第三種路是高速公路?？梢越⒉煌穆?，也就是不同程度的機(jī)制，如果企業(yè)需要建立國(guó)道和省道一類(lèi)機(jī)制的時(shí)候，可以首先淘汰拖拉機(jī)級(jí)別的人才，如果不淘汰就要更新。而兩個(gè)部門(mén)內(nèi)部員工也會(huì)反思榮譽(yù)旗領(lǐng)先或落后的原因。第九講 作為權(quán)力者的執(zhí)行行為（上）執(zhí)行習(xí)慣6：用骨干執(zhí)行反授權(quán)的含義下屬接受委派任務(wù)時(shí)，因不想負(fù)責(zé)任或承擔(dān)壓力，于是利用不同的方法將任務(wù)推回給上級(jí)主管，這種情形被稱(chēng)為反授權(quán)。反授權(quán)管理法發(fā)揮部門(mén)成員的最大潛能，明確問(wèn)題與壓力的歸屬，阻止下屬隨意將問(wèn)題和壓力向上傳遞。 下屬來(lái)向上司反映問(wèn)題一般有兩個(gè)訴求：一是希望上司給他答案；第二是最好上司把問(wèn)題接過(guò)去，也就是反授權(quán)。這時(shí)候歐陽(yáng)經(jīng)理說(shuō)我馬上要去開(kāi)會(huì)，等我考慮好了再告訴你怎么做，這樣猴子上了歐陽(yáng)經(jīng)理的肩膀，所以歐陽(yáng)經(jīng)理就等于扛著“猴子”去開(kāi)會(huì)了。”好像領(lǐng)導(dǎo)的口吻。經(jīng)理心里很沮喪。情景演練：經(jīng)理工作法”講完之后下屬很開(kāi)心，以為上官經(jīng)理要把這個(gè)問(wèn)題接過(guò)去了。圖53 上官經(jīng)理的管理風(fēng)格198。在日常的工作問(wèn)題交流討論當(dāng)中，輔導(dǎo)下屬是最好的培訓(xùn)方式，這時(shí)下屬可以把自己的觀點(diǎn)與經(jīng)理直接交流，這樣就推動(dòng)了執(zhí)行。第十講 作為權(quán)力者的執(zhí)行行為（下）【案例】執(zhí)行官管理法一家卷煙廠要進(jìn)行整個(gè)公司的績(jī)效體系改革，它的人力資源部經(jīng)理屬于科級(jí)，該經(jīng)理有五個(gè)下屬，工作本應(yīng)該比較輕松，但他卻抱怨管理很辛苦。執(zhí)周官是輪流的，所有的人都可以投入到部門(mén)的管理中，這樣也能給部門(mén)經(jīng)理比較大的支持，實(shí)際上很多時(shí)候，執(zhí)周官制度是一種分權(quán)，可以將每個(gè)人的才能充分發(fā)揮出來(lái)，推進(jìn)執(zhí)行力。執(zhí)行習(xí)慣8：用督導(dǎo)執(zhí)行督導(dǎo)的任務(wù)如果不明確，執(zhí)行角度就可能是錯(cuò)位的，為了使任務(wù)清晰化，可以設(shè)置“進(jìn)度審查點(diǎn)”。如圖54所示圖54 設(shè)置“進(jìn)度審查點(diǎn)” 198。經(jīng)理在這個(gè)時(shí)候提出的建議是很重要的，因?yàn)樗鼤?huì)關(guān)系到整個(gè)決策的正確性。督導(dǎo)的步驟見(jiàn)圖55所示55 經(jīng)理督導(dǎo)的關(guān)鍵步驟第二，要設(shè)置督導(dǎo)審查點(diǎn)，所謂督導(dǎo)計(jì)劃在績(jī)效管理當(dāng)中就是績(jī)效過(guò)程管理。第四，評(píng)估執(zhí)行的績(jī)效。綜上所述，作為權(quán)力者的執(zhí)行行為，有三個(gè)執(zhí)行習(xí)慣讓自己從繁忙和辛苦中解放出來(lái)：猴子管理、執(zhí)行官分權(quán)方式和督導(dǎo)方式。（一）咨商管理法讓下屬建立對(duì)上司執(zhí)行的信念而事實(shí)上員工工作并不拼命，但是年終拿獎(jiǎng)金的時(shí)候，個(gè)個(gè)找經(jīng)理拼命，“拼命”作為該企業(yè)的信念，自身要有價(jià)值?！绷魧W(xué)生答應(yīng)跟他們用圣經(jīng)學(xué)習(xí)荷蘭文。198。面臨著一種亡國(guó)的悲觀氣氛，丘吉爾當(dāng)選英國(guó)首相，人民都希望他能夠做出很振奮人心的演講，但是丘吉爾當(dāng)時(shí)心情也很沉重，沉默良久后，他說(shuō)：“決不決不決不放棄！”開(kāi)始大家都怔住了，不知道他講的是什么意思。作為經(jīng)理在資商的過(guò)程當(dāng)中，如果沒(méi)有處理好情緒，事情也不容易處理。與她同一個(gè)辦公室的同事走過(guò)去安慰她，怎么安慰她更能顯出體恤呢？見(jiàn)下表：體恤不夠，更傾向于滿足自己的好奇心。這是說(shuō)話人主觀愿望，安慰無(wú)濟(jì)于事。體恤不夠，更像顧問(wèn)的口吻。第四種即“丁”的做法是值得肯定的。孩子在一歲多的時(shí)候，一天早晨先生去上班，發(fā)現(xiàn)在茶幾上有一杯白色的飲料一樣的東西，他一看是太太的成人保健藥。結(jié)果他上班不到兩個(gè)小時(shí)，醫(yī)院打電話說(shuō)孩子病危。此外，運(yùn)用肢體語(yǔ)言也很重要，肢體語(yǔ)言體現(xiàn)置身于對(duì)方情緒當(dāng)中。只有明確區(qū)分員工的不同特質(zhì)，才可能用比較好的管理方式讓他接受。見(jiàn)參考答案61公司實(shí)錄大致有三種：第一種是給老總作實(shí)錄，可以從中了解他的管理風(fēng)格；第二種是給經(jīng)理作實(shí)錄，通常分成兩個(gè)環(huán)境，一個(gè)是老總在的時(shí)候，一個(gè)是老總不在的時(shí)候，經(jīng)理分別是什么表現(xiàn)；第三種是給員工做實(shí)錄，同樣可以分為上司在和上司不在的兩種環(huán)境。洛伯曾說(shuō)過(guò)，對(duì)于一個(gè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，最重要的不是你在場(chǎng)時(shí)的情況，而是你不在場(chǎng)時(shí)發(fā)生了什么。美國(guó)前眾議院院長(zhǎng)奧尼爾定理是指：所有的政治都是地方的。統(tǒng)治者對(duì)他們說(shuō)：如果誰(shuí)把斯巴達(dá)克思交出來(lái)，誰(shuí)就可以獲得自由。在這種情況下，項(xiàng)目化的運(yùn)作方式是一個(gè)比較有效的處理方式，經(jīng)理運(yùn)用項(xiàng)目執(zhí)行應(yīng)該遵循以下幾點(diǎn)：198。198。五、課程總結(jié)46 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